第五章 公司层战略.ppt

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第五章 公司层战略,第五章 公司层战略,第一节 公司层战略及类型,第二节 稳定战略,第三节 发展战略,第四节 防御战略,第一节 公司层战略及类型,一、公司层战略,也称,总体战略,。是指一家公司在从事多种业务或在多个产品市场上，为了获得竞争优势而,对业务组合进行选择及管理,的行为。它所要解决的主要问题是整个企业的经营范围和企业资源在在不同经营经营单位上的分配。,对于从事,单一业务,的企业来说，公司层战略与经营单位战略,没有,什么,本质不同,。,4,二、公司层战略类型,根据战略的进攻性可以将公司层战略分为,稳定,型战略、,发展,型（进攻型）战略、,紧缩,型战略。其中发展型战略和紧缩型战略又有多种具体的战略形式，形成如下公司层战略的类型体系。,公司级,战略,稳定发展,战略,发展战略,防御,战略,密集性成长,一体化成长,多元化成长,市场渗透,市场开发,产品开发,水平一体化,向前一体化,向后一体化,水平多元化,垂直多元化,同心多元化,联合多元化,收获战略,调整战略,放弃战略,清算战略,第二节 稳定战略,一、什么是稳定型战略,企业受外部环境和内部条件的,约束,，在战略计划期内使资源配置和经营状况基本,保持在目前状态水平上的战略,。,企业实施稳定性战略,不是不发展或不增长,，而是,稳步地、缓慢地增长,。,稳定型战略的特征：,（,1,）与过去相同或,相似的战略目标,；,（,2,）追求的绩效是在,市场占有率保持不变,的情况下，,销售额,的增长随总体市场容量的增长而增长；,（,3,）继续,以基本相同的产品,或服务满足客户。,二、采用稳定发展型战略的原因,（,1,）企业高层管理者,不希望,由于现行战略的改变,带来风险,。这类管理者属,稳定型管理者,，他们怕冒风险。,（,2,）公司经过较长一段时间的,快速发展后遇到一些问题,，需要进行一段时间的调整。,（,3,）由于,外部环境的恶化,，公司一时找不到合适的发展机会而采取稳定型战略。,单一产品或服务的企业,、公共事业的企业较,多采用稳定型发展战略,。,三、稳定发展型战略的优缺点,优点：,（,1,）企业,风险小,。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，避免开发新产品和新市场的巨大资金投入。,（,2,）,避免,因较大的战略改变而,改变资源配置的困难,。,（,3,）避免企业由于,发展过快,而产生的,盲目,性。在快速发展中难以清醒地看到潜在的威胁和危机。,（,4,）给企业一个好的,修整期,，以便企业以后更好地快速发展。,缺点：,（,1,）可能,丧失,外部环境提供的,快速发展的机会,。,（,2,）,不利于,提高企业对外部环境的,适应性,。稳定型战略是在外部环境基本稳定的前提下实施才会有好的效果，否则会带来风险。因此适应性差。,（,3,）容易导致企业,风险意识淡薄,，降低企业抗风险的能力。管理者墨守成规、因循守旧的懒惰行为。,第三节 发展战略,一、密集增长战略,是企业在,原有生产范围内,，,充分利用,在产品和市场方面的,潜力,来求得发展的战略。,该战略是由世界著名战略学家安索夫首先提出的。,将“,22,矩阵”扩展为“,33,矩阵”，目的是为了,帮助企业实现由“渐进式增长战略”向“创新开拓型战略”的转变,。,为了,21,世纪企业的发展，企业家们应该比传统的发展战略看得更远，,传统的企业发展战略都是渐近式增长战略，而不是创新开拓性战略,。所以，安索夫模型需要更新，以反映生机勃勃日益扩大的国际市场、变幻莫测的顾客需求以及科学技术的飞速发展。,为了完整地表达企业全方位的发展战略，现将安索夫,22,矩阵扩展为,33,矩阵，这样企业的产品一市场战略就由四种类型发展成为九种类型，矩阵中的,相关市场,是指本企业进入其他企业的目标市场；矩阵中的,相关产品,是指本企业生产其他企业正生产经营的产品。,安索夫的成长方向图,产品,市场战略,3,3,矩阵,原有产品,相关产品,全新产品,原有市场,市场渗透,产品发展,产品革新,相关市场,市场发展,多元化,产品发明,新兴市场,市场转移,市场创造,全方位创新,（一）市场渗透战略,概念,:,市场渗透战略是由企业,现有产品,和,现有市场,组合而成的战略。,在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素：销售量,=,产品使用人的数量*每个使用人的使用频率。,市场渗透战略的三种具体思路：,（,1,）,扩大,产品使用,人的数量,；,（,2,）,扩大,产品使用人的,使用频率,；,（,3,）,改进产品特性,扩大产品使用人的数量：,1,、,转变非使用人,。,2,、发掘潜在的顾客，把产品卖给,从未使用,过本企业产品的用户。,3,、,吸引竞争者的顾客,购买本企业的产品。,扩大产品使用人的使用频率。,1,增加使用次数,。,2,增加使用量,。,3,增加,产品的,新用途,。,改进产品特性。使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其方法有：,1,、提高产品质量。,2,增加产品的特点，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。,3,改进产品的式样，招徕顾客。,在营销组合方面,，在价格、渠道、促销和服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。,市场渗透战略,希望,通过对现有产品进行,较小的改进,，从现有市场上,赢得更多的顾客,，,风险最小,，如果市场处于成长期，在短期内可能会使企业利润有所增长。,但当市场趋成熟时，必然会面临激烈竞争，对企业最致命的打击是市场衰竭，它也许是,风险最大的,：第一，除非该企业在市场上处于绝对优势地位，否则必然会,出现许多强有力的竞争对手,；第二，企业宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能,错过了更好的投资机会,；第三，,顾客兴趣的改变,容易导致企业现有目标,市场的衰竭,；第四，一项大的,技术突破,甚至可能会使产品在一夜之间成为一堆废物,。,（二）市场发展战略,概念,:,市场发展战略是由,现有产品,和,相关市场,组合而成的战略。,是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。,实现该战略的,三种,方法：,（,1,）市场开发；,（,2,）在新市场寻找潜在的用户；,（,3,）增加新的销售渠道,1,市场开发。把本企业,现有产品,打入其他相关市场如,区域,性市场、,国内,市场和,国际,市场等，从而,扩大现有产品的销售,。,2,在新市场,寻找潜在的用户,。,3,增加新的销售渠道。,比市场渗透战略,风险性大,，迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个,短期战略,，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。,（三）产品发展战略,概念,:,产品发展战略是由企业,现有市场,和其他企业已经开发的而本,企业正准备投入生产的新产品,组合而成的战略。即,对现有市场投放新产品,或利用,新技术增加产品种类，扩大市场占有率,的企业发展战略。（这一战略是企业发展战略的核心,可控性）,采用此战略的,前提条件,是：企业要对它原有,顾客,有,透彻的了解,，能够提供满足顾客需要的其他产品，这种战略,具有,一定程度的,创新开拓性,，新产品的开发鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。,但仍然是束缚自己，,企业潜能仅在原有市场顾客群中寻找投资机会,。其他正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。,二、,一体化战略,（一）企业一体化的类型,1.,纵向一体化,向后一体化：向价值系统的上游延伸,向前一体化：向价值系统的下游延伸,2.,水平一体化,定义,在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制,例子,通用汽车收购了,10%,的销售渠道,向前一体化,现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求,高质量的渠道可用性有限,公司所在的行业成长显著,现有的渠道具有高的边际收益,定义,在公司的供应方面取得所有权或增加控制,例子,汽车厂与橡胶厂进行联合,向后一体化,现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求,供应商的数目少，竞争者的数目多,行业的某个部分高速度增长,公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业,现有供应商具有很高的边际收益,定义,拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子,海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模,水平一体化,在法律框架下，可以赢得行业的垄断,在高速增长行业中竞争,增加经济规模可以提供主要的竞争优势,本企业缺少管理专家或特殊的资源,（二）,企业纵向一体化战略的优势,1.,向后一体化战略可以使企业,对原材料,具有更大的,控制,权,2.,如果,原材料行业利润较多,，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润,3.,向前一体化战略可使企业能够,控制销售和分配渠道,4.,当企业的,经销商具有很大利润时,，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润,5.,企业可以通过纵向一体化,实现垄断,（三）,企业纵向一体化战略的劣势,1.,纵向一体化使企业范围和规模扩大，,不宜掉头,，提高企业的,退出障碍,2.,企业经营范围扩大，带来,管理上的复杂化,3.,向前、向后产品的相互关联和相互牵制，,不利于新技术和新产品的开,发,4.,可能出现生产过程中各个阶段的,生产能力不平衡,问题,三,.,多元化成长战略,（一）企业多元化战略存在多种分类：,水平多,样化：同一专业，不同行业内,汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车,垂直多,样化：沿着生产过程向上下游延伸,汽车厂生产车轮,同心多,样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场,家电行业：包装、销售渠道、促销方式,混合式,：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药,多元化成长战略,最常用的分类方法：,相关多,元化：公司进入与现有的业务在价值链上,拥有战略匹配关系,的新业务,非相关,多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都,没有直接或间接联系,的大不相同的新产品或服务,获得更高回报,多元化的动因,内部动因,：,为了平衡未来不确定的现金流,降低风险,多样化的程度,主业,经营,非相关,经营,相关,限制,吉列公司,刀片和剃刀,梳妆品,皮肤护理产品,牙刷和牙齿护理产品,书写设备和文具,电动剃须刀、吹风机、电动牙刷,具有相关业务的公司,菲利普莫瑞斯公司,香烟,米勒饮料公司,克拉夫特通用食品,强生公司,婴儿产品、绷带和伤口护理产品,女性卫生产品、非医疗药物、手术,和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、,皮肤护理品,具有相关业务的公司,沃特迪斯尼公司,主题公园,电影制作,儿童服饰,玩具和填充动物,电视广播（,ABC,网和迪斯尼频道）,具有不相关业务的公司,多元化战略的优势,相关多元化：,1.,将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中,2.,将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本,3.,在新的经营业务中借用公司品牌的信誉,4.,以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,多元化战略的优势,非相关多元化：,1.,公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险,2.,多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用,3.,可对公司内的各个经营单位进行平衡,4.,公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力,新市场,新产品,产品开发战略,市场开发战略,创新战略,专业化战略的扩展形式,市场开发战略,增加不同地区的市场数量；,进入其他细分市场,产品开发战略,利用现有产品的知识为现有用户开发新产品,利用现有市场上的知识开发新产品,同时利用现有产品和市场上的知识开发新产品,多元化产品开发,创新战略,技术创新战略的类型：领先创新战略、跟随创新战略、模仿创新战略,创新战略实施的四个步骤：,形成创意,筛选创意,开发与测试,产品最终设计,时间战略,首先进入战略,首先以新技术进行产品升级,首先对市场变化作出反应,首先引进新产品,首先开创新市场,快追随战略：,待市场情况明朗后再进入,模仿成功产品功能,专业化战略的理论基础,规模经济原理,学习曲线原理,供求规律原理,规模经济原理,返回,学习曲线原理,单位产品成本,/,工时,累积产量,学习曲线,返回,2,、一体化战略,一体化战略的类型,横向一体化战略,以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为实现长期目标的途径。,能增强生产经营能力、扩大市场份额、提高资本利用率、减轻竞争压力，同时不偏离原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。,纵向一体化战略,兼并为本企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或是内部自身扩展进入生产自己的投入物、或使用自己的产出物的业务领域。分后向一体化和前向一体化。,一体化战略的理论基础,市场内在化原理,在可能情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动；,设施的不可分原理,建立在设施基本产出规模和规模经济性原理的基础上；,协同效应原理,将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来，就能使用较少的投入资源完成同样的甚至更多的业务量，而且取得较好的协调和沟通；,比较优势原理,在现有企业中，总有一些企业的经营效益比较高，一些企业的经营效益比较低。,3,、多元化战略,多元化战略的类型,相关多元化战略,：,又称中心多元化,指企业新发展的业务与原有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点。,不相关多元化战略,：,又称混合多元化,企业新发展的业务与原有业务之间没有战略上的适应性。,相关多元化战略实现方式,生产与企业原产品类极其相似的产品类；,扩展利用企业的技术，将现有技术加以改进后用于制造,其他产品,利用企业的生产能力，提高生产能力利用率；,充分利用已有的原材料资源；,收购可以显著提高本企业现有地位的新业务；,利用企业的商标或信誉；,收购可以使本企业大大提高经营能力的企业。,不相关多元化战略实现方式,现金流动量较大但发展机会较少的企业，可以兼并机会较多,但现金流入量较少的企业，实现现金和机会的平衡；,具有周期性销售特性的企业，可以兼并或自我形成具有与原,企业销售周期相反的业务，以平衡经营周期性；,负债量较大的企业，可以兼并负债较少或不负债的业务以平,衡企业的资本结构，提高企业的举债能力；,在企业内形成几个相互无关的业务群，而每个业务群内的业,务是相关的；,兼并那些能提供高于目标水平利润量的任何业务。,不相关多元化存在的问题,不相关多元化使企业进入了新行业，在这些新行业中，企业,不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能；,通过不相关多元化平衡业务周期的目的很难实现。由此引起,的管理困难和混乱的风险不一定就比投资单一的风险要小；,经不相关多元化组成的企业内各项业务之间缺乏战略上的一,致性和协调性，使企业总体经营效果并不一定会比各业务经,营效果之和要好，公司的集中管理政策会妨碍各项业务潜力,的最大发挥，从而压抑了各项业务的发展。,多元化战略的理论依据,投资组合理论,通过不同业务种类、不同业务周期的差别来分散风险。,协同效应作用,合理的多元化战略可以通过更有效地使用企业的资源而,产生相当明显的协同效应，以更低的成本创造出新的价值。,4,、国际化战略,跨国企业的产业类型,多国性产业,业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业,如零售业、保险业,全球性产业,业务活动具有跨国界影响的产业,如轿车、计算机、耐用消费品等产业,职能活动的地点和合作程度,受其所在产业类别的影响：,处于,多国性,产业的跨国企业，面临的竞争只限于其企业所在地，所以对子公司之间各项职能活动的跨国合作要求较低。,当产业具有较高的,全球性,时，需进行全球合作的职能活动量增加，合作程度相应地提高。,国际产业连续带,多国产业,全球产业,产业中的企业根据某一特定国家 产业中的企业为世界上各个国家,消费者的特殊需要来生产产品 制造和销售基本同样的产品。,零售,保险,银行,汽车,轮胎,电视机,国际化战略的结构,国际市场战略,决定在全球何处出售产品或服务,国际制造战略,决定企业是否进行海外制造以及海外制造地点和规模,国际产品开发战略,利用企业散布在全球各地的资源，进行全球设计、工程、测试等产品开发过程的协作，实现资源的全球平衡,国际产品战略,5,、维持性战略,企业在新的战略期间内继续执行过去的,战略种类,不在战略上进行大幅度的调整。,第二节 进入新业务的途径,兼并,内部发展新业务,企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；,企业是否有能力克服进入新产业的障碍，有能力抵御产,业内其他企业的排斥行动；,新业务能提供多少利润及现金量,合资,1,、兼并,采用兼并方式需注意的方面,围绕企业的核心能力进行兼并,选择合适的兼并对象,具备兼并的条件,选择恰当的兼并时机,2,、内部开发新业务,企业是否有足够的财力形成最基本的有效生产规模；,企业是否有能力克服进入新产业的障碍；,新业务能提供的利润及现金量。,合资战略的动机,资源动机,合资有可能获得的资源有：资本资源、实物资源、技术和专利、管理技巧等；,风险动机,研究开发型企业和资源开发型企业的建立需要大量的初始投资，而且无法保证投资的最终收回，因此采用合资的比例更大；,市场动机,具有生产某一产品或提供某一服务能力的企业，利用合资形式可以增强其进入市场的能力，合资双方还能实现在市场上的重新定位。,3.,合资进入新业务,合作伙伴的选择,合资双方战略上的一致性,合资企业与母方的业务一体化程度,合作各方的相互信任程度,合资各方的文化差异,合资各方的经济实力和市场地位,合资失败的原因,合资双方缺乏战略眼光；,没有理解合资方的战略目标；,谈判太草率；,缺乏合适的人员配置和组织支撑。,第三节 退出性战略,1,、榨取战略,调整组织,降低成本,减少资产,收回资产,2,、撤退战略,专营方式退出,合同承包方式退出,出售部分或全部业务,管理卖出,资产置换,3,、清算战略,清算意味着出售企业的某些部分，但这时出售的基本上是有形资产。,清算战略的实施意味着承认经营失败。,新 建,发 展,成 熟,衰退,死亡,重 生,专业化战略,-,市场渗透,-,创新,专业化战略,-,市场开发,-,产品开发,-,创新,一体化战略,-,横向一体化,-,创新,-,纵向一体化,多元化战略,-,中心多元化,-,创新,-,混合多元化,重新专业化战略,退出,战略进化历程,