第四章决策.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 决策：管理者工作的实质,“管理就是决策”。,-,赫伯特,.,西蒙,1,。决策是决定组织管理工作成败的关键。,2,。决策是实施各项管理职能的保证。,什么是决策？,决策,是针对某个问题，为了实现一个或一组目标，从可实现该目标的多个可替代的行动方案中，选择一个最合适的方案的行为。,决策,是泛指人们在行动之前，对行动目标和手段进行探索、分析、评价，最终对行动方案作出抉择并实施的全过程。,决策的类型,决策的类型,分类标准,类型,重要程度,战略决策,战术决策,业务决策,重复程度,程序化决策,非程序化决策,可靠程度,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,决策主体,个人决策,集体决策,战略决策,是指直接关系到组织的生存发展的全局性、长期性、战略性问题的决策。,战术决策,是指组织在执行战略决策过程中，在合理选择和使用人力、物力和财力等方面的决策。,业务决策,是指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。,一,战略决策、战术决策和业务决策,二 程序化决策和非程序化决策,程序化决策,又称常规决策或例常决策，是指经常发生的、能按规定的程序和标准进行的决策，多指对例行公事所作的决策。,非程序化决策,又称非常规决策或例外决策，是指具有极大偶然性、不确定性且无先例可循的决策。,确定型决策,是指各种可行方案的条件都是已知的，结果只有一个，是比较易于分析、比较和抉择的决策。,风险型决策,是指各种可行方案的条件大部分是已知的，结果有多个，且每个结果发生的可能性即概率是已知的一种决策。,非确定型决策,是指各种可行方案的条件大多未知，结果有多个，且每个结果发生的可能性即概率是未知的一种决策。,三,确定型决策、风险型决策和不确定型决策,四 个人决策和集体决策,个人决策,是指决策过程中，最终方案的选择仅仅由一个人决定，即决策的主体是一个人,。,集体决策,是指决策过程由两个人以上的群体完成，即决策的主体是两个人以上的群体。,五 其他分类,根据时间的长短分为长期决策、中期决策和短期决策,根据决策性质的不同分为定性决策和定量决策,根据决策目标的多少分为单目标决策和多目标决策,根据决策层次不同分为高层、中层和基层决策,二。决策制定过程,1,。识别问题,2,。确定决策标准,3,。给每个标准分配权重,4,。拟定方案,5,。分析方案,6,。选择方案,7,。实施方案,8,。评价决策效果,决策的,基本程序,信息活动,设计活动,抉择活动,评审活动,发现问题,搜集信息,确定目标,拟订方案,评估方案,选择方案,试验实证,评价效果,决策的影响因素,1.,决策者,决策者对风险的态度：风险偏好型,风险中立型,风险厌恶型,2.,决策方法,3.,决策环境,4.,组织文化,5.,时间,决策具有时效性：决策速度、决策质量之间的权衡。,决策的环境,确定,风险,不确定,模糊程度以及做出错误决策的机会,低,中等,高,决策者面临,的环境,确定型决策,是这样一种情境，在这个情境中，个体完全了解问题、知道备选方案，并且能够全面预测每一种解决方案的后果。,1,有明确的决策目标,2,有,2,个或,2,个以上可行方案,3,每个方案只与,一种自然状态,对应,4,每个方案的损益值可计算出来没有任何不确定因素的决策。,风险型决策,指的是这样一种情境，在这种情境下，个体能够确定问题、详细说明某种事件的概率、识别备选解决方案以及阐述每一种解决方案的结果出现的概率。,客观概率 主观概率,1,有明确的决策目标,2,有,2,个或,2,个以上可行方案,3,每个方案有二种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的,概率已知,4,每个方案的损益值可计算出来,不确定型决策,是一种这样的一种情境：个体没有足够的信息来确定各种解决方案出现结果的概率。实际上，在这种情境下，个体甚至可能无法确定问题所在，更不要说确定备选方案和预测可能的结果了。,1,有明确的决策目标,2,有,2,个或,2,个以上可行方案,3,每个方案有二种或以上的自然状态，且每个自然状态出现的,概率未知,4,每个方案的损益值可计算出来,决策制订模型,理性决策模式,有限理性模式,政治决策模式,理性决策模式,一、理性决策模式的假设,(,一,),决策者理性,(,二,),决策程序理性,(,三,),决策信息理性,完全理性决策必须要满足下列假设,1,问题要明确清晰,。决策的问题必须明确清晰，没有任何模糊不清的地带。,2,目标导向,。存在着一套有待达成和明确界定的目标，同时各个目标之间没有冲突存在。,3,已知的方案,。所有的替代方案与结果都是已知的。,4,明确的偏好,。决策者对自己的偏好与价值都很清楚。,5,稳定的偏好,。决策者的偏好一致且稳定。,6,没有时间与成本限制,。假设决策没有时间与成本上的限制。,7,最大报偿,。决策者会选择能获取最大报偿的替代方案。,理性决策的程序,界定问题,制定决策准则,这主要是受决策者个人的偏好、经验，以及价值的影响。,赋予决策准则的相对权重,开发替代方案,分析替代方案,选择替代方案,执行所选择的方案,评估决策的绩效,有限理性模型,有限理性模型,认为人类阐明和解决复杂问题的能力相对于客观理性行为所需的程度而言很低。这个模型强调了理性的有限性，并更好地阐述了大多数人们在日常生活中使用的决策制订过程。,有限理性假设,观点,1,人的理性是一种有限理性（知识、时间、能力的限制）；,2,决策者在识别和发现问题中容易受到知觉的影响；,3,决策方案的合理性是相对的（因为不可能了解全部备选方案）；,4,决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益；,5,只求满意结果，不费力寻求最佳方案；,6,决策是一种文化现象（文化不同，决策者对决策不确定性的认识和判断也不同）。,有限理性决策模式,西蒙的行政模式,1,管理者所拥有的信息是不完整且不完美的。,2,决策是在有限理性下达成的。,3,决策是追求满意解，而不是追求最佳解。,这个决策制定过程和理性模型有很大的区别。我们不寻求最佳解决方法，而是寻找,可接受,的方案。,我们的,寻找行为,是连续的,换句话说，我们一次评价一个解决方案。,最后，相比之下，理性模型预先规定了人们应该怎么行为，而有限理性模型则是,解释性,的，也就是说，它描述了决策者实际上如何针对组织问题来确定解决方案。,政治决策模式,政治决策模式,(Political Decision Model),是指一种将内、外部各种有影响力关系人的特别利益与目标纳入考虑的决策过程。,政治决策模式常出现在组织内、外的重要关系对于下列三者的看法出现严重分歧时：,(1),组织所面临的问题；,(2),组织所应追求的目标；,(3),组织所应采取的行动方案。,个人决策,定义,：决策者只有一个个体的决策制定过程。,优点,：效率高、责任明确,影响因素,：有限理性个人的行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）,什么影响了有效的决策制定,决策者特征,知识,能力,动力,有效地决策,问题本身特征,不熟悉性,模糊性,复杂性,不稳定性,决策环境特征,不可逆性,重要性,责任性,时间和资金限制,决策过程的影响因素,群体决策,定义,：由两人或两人以上的群体所作出的决策。,优点,：知识的更大汇聚增加了对决策的接受性和实施决策方案的积极性。,最大问题,：从众现象,所谓“从众现象”，是指个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。,群体决策的特点,1,群体成员的价值观和判断准则存在差异；,2,群体成员对决策问题的认识不尽一致；,3,群体成员目标和信息基础存在差异；,4,群体活动的结果取决于群体的构成、群体的作用过程。,个人决策与群体决策的选择,群体决策的效果：,群体心理的积极程度 主管人员的领导水平,1,决策问题的性质,时间：紧迫个人决策没有时间限制或时间较长群体决策问题的复杂程度：简单 个人决策 复杂 群体决策,2,参与者的能力,（领导者、下级人员）领导者能力：很强 个人决策下级人员素质：普遍高 群体决策,3,相互作用的方式,（相互增强、相互抵消）,1,1,2,个人决策,1,12,群体决策,从根本上说，,群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。,作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策：另一方面，主管人员必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。,群体决策制定,优点,不足,群体能够积累更多知识和事实,群体决策往往比个体决策更慢,群体拥有更广阔的思维并且考虑更多方案,群体决策涉及很多妥协，这会导致做出劣于最优方案的决策,参与到群体决策的个体对于决策更加满意，更可能支持该决策,群体通常由某一个体或小群体占据主导地位，因而使群体过程的很多优点无法体现,群体决策的过程充当了重要的沟通功能，同时也担当了有用的政治功能,过于依赖群体决策会削弱管理者在必要时快速和果断行动的能力,群体决策的问题：群体思维和承诺升级,群体思维（,groupthink,）,会消极地影响一个群体的决策制定。当群体成员之间的一致性成为支配力量，压倒了对行动方案的实际评估时，群体思维便产生了。,欧文,贾尼斯（,Irving Janis,）,群体思维,现象是指这样一种情况：由于从众的压力，群体成员对不寻常的、少数人的或者不受欢迎的观点往往不能进行客观的评价。,群体思维的过程,当群体：,高度凝聚,与外部投入绝缘,由领导占据主导地位,他们通常经历：,无懈可击的幻觉,道德错觉,全体一致的错觉,自我审查,来自同伴的一致性压力,对敌人的刻板印象,合理化,心灵卫士,导致具有如下特征的决策：,对信息的有限搜集,对备选方案的有限分析,对专家意见的抗拒,几乎没有应急计划,这就导致：,决策的低质量,群体绩效较差,浪费资源,丢失机会,克服群体思维的指南,对于公司：,安排几个独立群体来审查相同的问题,培训管理者避免群体思维的技巧,对于领导者：,安排每个人批判性评估者的角色,利用外部专家来质疑群体意见,安排群体中某一成员担任唱反调的人的角色,尽量做到中立，避免陈述自己的看法,对于群体成员：,尽量保留客观性，成为一个批判性思考者,与值得信赖的外部人员讨论群体的商议并汇报给群体,对于商讨过程：,有时把群体分成小组来讨论问题,花时间去研究其他公司或群体在相似情况下是如何做的,安排提供第二次机会的会议，以在做出最终决定前有一个重新思考问题的机会,决策的承诺升级,承诺升级（,escalating commitment,）,发生在当决策者知道行动方案错误之后，仍旧坚持该方案。,决策中的承诺升级,先前决策的辩解理由,一致性准则,预期结果的明确价值,出现未来结果的概率,决策中承诺升级的促进因素,克服承诺升级,第一，作为一名管理者，你应该对自己和他人强调，过去的投资是沉没成本,你不可能重新获得。,第二，你必须创造一个一致性没有占据支配地位的氛围。,第三，你可能鼓励每个成员批判性地评价未来结果的前景和预期的明确价值。,参与性决策制定的权变模型,谁应该参与,参与者的介入程度应该高还是低,有效的参与性决策制定的权变因素,潜在群体成员有足够的内容知识吗？,潜在成员有足够的过程知识吗？,成员是否有参与的愿望？,成员是否相信他们的参与会导致变化？,成员是否积极地评价预期结果？,成员是否认为参与式合法的，并且与组织的其他方面一致？,如果对以上任何问题的答案都是“否”，你还有可能改变环境吗？,参与性决策为什么有效,第一，群体参与能够使员工更清楚他们对要做决定的议题可以期待什么。,第二，群体参与增加了员工为了奖励及其重视的结果而努力工作的可能性。,第三，它提高了行为的社会影响效果，也就是说，同事们会互相监督以及对彼此施加压力，以确保达到预期的绩效。,第四，它扩大了员工对自己工作活动的控制范围，这不仅能帮助组织达到目标，也帮助员工实现目标，而这会增强他们的工作满意度。,四 决策技术,（一）定性决策方法,头脑风暴法,头脑风暴法,邀请专家内行，针对一定范围的问题，敞开思想，畅所欲言。,规定：（,1,）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见）（,2,）意见和建议越多越好 （,3,）不批评与反驳别人的意见，也不要对别人的意见做结论 （,4,）可补充和发展相同的意见优点：鼓励创新、集思广益,德尔菲法列名小组法,德尔菲法,即专家意见函询调查表法。发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意见的专家在事前与事后均不接触。,列名小组法,被征询意见的人事前不接触而事后接触的方法。先写出书面意见，然后分组讨论，直到意见集中为止。,两种方法优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见集中起来。,工作程序,（1）确定调查目的，拟订调查提纲。,（2）选择一批熟悉本问题的专家。,（3）以通信、电话、网络等方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。,（4)对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家。,二、定量决策方法,（一）,确定型决策,（二）,风险型决策,（三）,不确定型决策,（一）确定型决策方法,1.,差量分析法,差量分析法是通过计算方案之间的差量收入与差量成本进行短期决策的方法。,差量收入,AB,=A,方案收入,B,方案收入,差量成本,AB,=A,方案成本,B,方案成本,差量利润,AB,=,差量收入,AB,差量成本,AB,应用关键：,考虑相关成本（收入），不考虑无关成本（收入）,例：中原公司生产甲产品，年设计生产能力,10000,件。销售单价为,68,元。单位产品成本为,56,元（其中变动成本,44,元，固定成本,12,元）。目前尚有,35%,剩余生产能力未利用。一客户欲以单价,46,元订购,3000,件。请你决策是否接受该订货？,解：设接受该订货为,A,方案，不接受该订货为,B,方案。,因固定成本为无关成本，因此决策时不予考虑。,差量收入,AB,=463000,0,138000,元,差量成本,AB,=443000,0,136000,元,差量利润,AB,=2000,元,因此选择接受订货方案。,例：凤凰洗衣机厂每年需用甲零件,3600,个，市场购买单价为,28,元。目前尚有剩余生产能力生产该零件。经会计部门核算，生产一个甲零件需支付变动成本,24,元，固定成本,6,元。,1.,甲零件是自制还是外购？,2.,若自制甲零件，每年需增加专用成本,20000,元，则自制还是外购？,3.,若剩余生产能力可以出租，每年租金,15600,元。是自制还是外购？,2.,量本利分析法,通过分析产量、成本、利润三者之间的关系进行决策。,Q,（,产量）,成本收入,0,FC,在一定产量范围内不随产量变化而变化的成本,VC,随产量变化而变化的成本,（,Q,VC,）,C,总成本,FC+VC,S,总收入,Q,P,（,单价）,E,盈利区,亏损区,量本利分析的基本公式：,利润,L,S,C,PQ,（,FC,VC,）,PQ,FC,VCQ,计算盈亏平衡点指标,因,L,PQ,FC,VCQ,令,L,0,则,计算目标利润指标,因,L,PQ,FC,VCQ,故,判断经营安全状态,40,，很安全,40,30,，安全,30,20,，较安全,20,10,，不安全,10,，危险,例：某企业生产,A,产品，年支出固定成本,300,万元。,A,产品单位变动成本为,60,元。,1.,设销售单价为,75,元。试求盈亏平衡点产量。,2.,如果今年企业计划生产,A,产品,20,万件，那么单价至少要定到多高才能盈利？,3.,设销售单价为,75,元，如果企业欲实现利润,150,万元，则企业销售量应达到多少？,4.,设销售单价为,75,元，企业计划产量为,26,万件，则该企业经营状态如何？,（二）风险型决策方法,1.,最大可能性法,基本思想：根据概率论中“大概率事件”原则，认为未来将发生概率最大的状态。该状态下收益值最大的方案即为最优方案。,例：,优点：,简单易行决策迅速,缺点：,过于片面,风险较大,2.,决策树,决策树法是以期望值法为基础的。,期望值实质上是一种加权平均数。风险型决策不能确定未来发生哪种状态，因此决策时必须考虑所有可能发生的状态的影响。但是不能将所有状态（发生概率不同）的影响简单视为相同。,某方案期望（收益）值等于各状态下收益值的加权平均数，其权重为概率。,期望值法通过比较各方案期望值的大小选择最优方案。,一个简单形象的决策树,阴,挡雨,带伞,不带伞,下雨,下雨,不下雨,不下雨,麻烦,淋雨,舒适,决策树法,，是指对可能发生的多层次的连续相关的事件用树的形式表示出来，并利用其进行期望值计算，从而做出决策的方法。,关于决策树的图示说明,决策点：由此点引出不同方案,机会事件点：由此点引出不同,状态,结点：表示方案选择的结束,方案枝或概率枝,决 策 树 法 举 例,例：某企业现有两个投资方案：一是生产,A,产品，需投资,300,万元；二是生产,B,产品，需投资,140,万元。两种方案收益期都是,10,年。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示：,（万元）,请用决策树法进行决策。,状态,方 案,畅 销,滞 销,0.7,0.3,A,方案,100,20,B,方案,40,30,解：,1,、画决策树,1,A,产品,2,畅销,0.7,100,滞销,0.3,20,B,产品,3,畅销,0.7,40,滞销,0.3,30,2,、计算期望值：,E2,1000.7,（,20)0.310,300,340,万元,E3,（,400.7,300.3,）,10,140,230,万元,3,、决策并剪枝,1,A,产品,2,畅销,0.7,100,滞销,0.3,20,B,产品,3,畅销,0.7,40,滞销,0.3,30,是否选择大厂方案？,决策的前提,状态,方 案,a,b,c,d,0.3,0.4,0.2,0.1,A,80,40,10,50,B,30,40,30,10,E,A,33,E,B,32,选择,A,还是,B,？,例：某企业现有两个投资方案：一是生产,A,产品，需投资,300,万元；二是生产,B,产品，需投资,140,万元。两种方案收益期都是,10,年。经预测：,如果前,3,年畅销，则后,7,年畅销概率为,0.9,；如果前,3,年滞销，则后,7,年滞销概率为,0.9,。两种方案在不同销售状态下的收益值如下表所示,（万元）。请你决策。,状 态,方 案,畅 销,滞 销,0.7,0.3,A,方案,100,20,B,方案,40,30,解：,1,、画决策树,1,A,产品,2,B,产品,3,畅销,0.7,4,滞销,0.3,5,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,畅销,0.7,6,滞销,0.3,7,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,100,20,100,20,40,30,40,30,2.,计算期望值,E4=1000.9+,（,-20,）,0.17=616,E5=1000.1+,（,-20,）,0.97=,56,E2=,E40.7+E50.3,+1000.7+,（,20,）,0.33,300,=306.4,万元,E6=400.9+300.17=273,E7=400.1+300.97=217,E3=,E60.7+E70.3,+400.7+300.33,140,=227.2,万元,3.,决策并剪枝：选择建大厂方案,乙,56,甲,616,1,A,产品,2,B,产品,3,畅销,0.7,4,滞销,0.3,5,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,畅销,0.7,6,滞销,0.3,7,畅销,0.9,滞销,0.1,畅销,0.1,滞销,0.9,100,20,100,20,40,30,40,30,某企业现有三个投资方案：一是建大厂，需投资,300,万元；二是建小厂，需投资,200,万元；三是先建小厂，,3,年后再决定是否扩建成大厂，扩建需投资,140,万元，扩建后收益期,7,年，收益值同大厂。经预测：如果前,3,年畅销，则后,7,年畅销概率为,0.9,；如果前,3,年滞销，则后,7,年滞销概率为,0.9,。,请你决策。,状 态,方 案,畅 销,滞 销,0.7,0.3,A,方案,100,20,B,方案,40,30,（三）不确定型决策方法,1.,悲观决策法,2.,乐观决策法,3.,乐观系数法,4.,机会均等法,5.,后悔值法,1.,悲观决策法,又称瓦尔德准则、收益小中取大法。,由于对未来一无所知，决策者又持悲观态度，因此决策者认为未来只会发生最坏状态，即将最坏状态发生概率假定为,1,，并以此进行决策。,简便易行，决策迅速，但比较片面，风险较大。,2.,乐观决策法,又称赫威斯准则、收益大中取大法。,由于对未来一无所知，决策者又持乐观态度，因此决策者认为未来只会发生最好状态，即将最好状态发生概率假定为,1,，并以此进行决策。,状态,方 案,市场需求量,大,中,小,A,10,8,2,B,14,5,4,C,6,3,1,设乐观系数为,0.65,，则,E,A,100.65,（,2,）,0.35,5.8,E,B,7.7 EC,4.25,3.,乐观系数法,又称折衷准则。,决策者既考虑最好状态，也考虑最坏状态。将最好状态发生概率假定为,（,乐观系数），则最坏状态发生概率为,1,，,并以此进行决策。,4.,机会均等法,又称拉普拉斯准则、等概决策法。,决策者考虑所有状态的影响，而且认为每种状态发生概率相等，以此进行决策。,设有,n,种状态，则每种状态概率为,1/n,。,5.,后悔值法,又称萨凡奇准则、后悔值大中取小法。,后悔值法利用后悔值的计算作为最优方案选择标准。,后悔值：某种方案在第,i,状态下的后悔值等于该方案在,i,状态下的收益值与,i,状态下所有方案收益值中的最大值的差的绝对值。,状态,方 案,市场需求量,大,中,小,A,10,8,2,B,14,5,4,C,6,3,1,4,0,8,0,3,5,3,5,0,博弈论,博弈论，英文为,Game theory,，是研究相互依赖、相互影响的决策主体的理性决策行为以及这些决策的均衡结果的理论。,一些相互依赖、相互影响的决策行为及其结果的组合称为博弈,(Game),。,囚徒困境,A,和,B,合伙抢了银行，被抓获。他们被关进分隔的牢房。检察官分别告诉他们：如果两人都不坦白，他们会因非法携带枪支的罪名各判刑,1,年；如果其中一人招供而另一人不招，坦白者作为证人将不会被起诉，另一人将会被重判,10,年；如果两人都招供，则两人都会以抢劫罪名各判,5,年。,囚徒困境反映了个人理性和集体理性的矛盾。,