领导风格PPT课件.ppt

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化,任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期待结果有所改变。,变化促进发展。,领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变化。,变化产生对新概念、新技能的需要,变化的过程中，领导需要时间反醒。,领导力培训,领导要求效果,领导注重创新,领导强调发展,领导强调价值观和理念,领导培养信任,领导立足于长远,领导问什么和为什么,领导是原创,领导展现人格魅力,领导做正确的事,领导重视方向,管理注重效率,管理注重系统、结构和流程,管理接受现状,管理运用制度,管理依靠控制,管理着眼于短期,管理问如何与何时,管理是复制,管理运用职位权力,管理力求正确做事,管理注重方法,管理与领导的区别,领导力培训,领导者的角色,指挥者,-,警察,批评家,法官,裁判,促进者,支持者,合作伙伴,教练,领导力培训,领导力培训,Leadership,领导的定义,领导是一个,影响,的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程,。,成功的领导,最终取得结果,工作完成,达到目标,成效的领导,自始至终成功,工作完成,达到目标,积极的态度,全心的投入,正面的感受,领导力培训,领导力培训,技术技能,人际技能,概念技能,高阶管理层,中阶管理层,初阶管理层,非管理阶层,领导力培训,员 工 状 态,第二单元、领导的诊断技术,领导力培训,员工状态,在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所,表现,出的能力与意愿程度。,能力意愿,-,诊断员工状态的两把尺子,员,工,诊,断,知识,经 验,技 能,能,力,意,愿,动机,承 诺,信 心,正在执行,曾经做过,知道如何做,能 做,将,会做,想,做,工 作 明 确,职 能,职 责,目 标,目 的,员 工 状 态,(R4),领导力培训,有能力,，有意愿,意,并,自信,指,标：,自觉独立完成工作,维持高水平表现,负责任且乐于工作,积极应对，以结果为导向,主动汇报工作进展,乐意分享工作经验,报喜也报忧,员 工 状 态,(R3),领导力培训,有能力，不愿意或不,安,指,标：,第一次独立工作,怀疑自己的能力,专注可能发生的问题,以前表现过能力，现绩效下滑,犹豫、抵触、烦恼、困惑,感觉责任过重或工作量太大,寻求领导参与或支持,员 工 状 态,(R2),领导力培训,没能力，有意愿或自信,指,标：,表现出一定的能力,愿意接受工作,专注热情、积极响应,乐于接受建议,快速行动,渴望、兴奋、仔细倾听,对新,工作,没经验,员 工 状 态,(R1),领导力培训,没,能,力，,不愿意或不安,指,标：,工作表现不够水准,工作拖延或完不成工作,对工作感到恐慌、有疑问,方向不清楚,方法不明确,逃避或推卸责任,防卫心强、好辩论、抱怨,领导力培训,员,工,状,态,工作明确,职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,可表现否,是的没有是的没有,自信并且,/,或有动力,高 中 低,R4,R3,R2,R1,有能力有意愿并自信,有能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,没能力没意愿或不安,不确定？将工作分为更细致的活动,领导力培训,关于员工状态的提示,要,“,工作明确,”,针对所展示出的技能（不是,“,应该能够,”,或,“,曾经能够,”,）,问题在于,“,他们是不是？,”,，而不在于,“,他们能不能？,”,对员工的,“,需要,”,而不是,“,想要,”,做出反映,不要把热情和能力相混淆,不要将缺乏信心误以为是缺乏动力,增加知识并不保证提升技能,R4,并不意味着完美！,领导力培训,第三单元、领导的统驭技术,领导风格,领导力培训,领导所使用的而为他人所感受的行为模式,领 导 风 格,领导力培训,指示 行 为,确立目标,实施组织,确定时间进度,指导,控制,领导力培训,支持 行 为,支持,沟通,鼓励互动,有效倾听,提供反馈,领导力培训,四种领导风格,(,低),(,高),S1,S4,S3,S2,指 示,行 为,(,高),高指示,低支持,低支持,低指示,高指示,高支持,高支持,低指示,支 持 行 为,领导力培训,S1,：低支持,/,高指示,告知工作目标及祥细要求,直接指示具体工作内容,密切监督并承担负责,说明职责、后果,单向沟通为主,由领导者做决策,指导为主、简单,明,确,维持情绪的平衡,指,挥,领导力培训,告知工作目标及具体要求,解释决策并核对员工对工作的理解,通过劝服让员工接受,双向沟通，给员工澄清或陈述的机会,由领导者做决策,说明员工职责要求,通过问问题确认能力水平,肯定员工的小小进步,教,导,S2,：高支持,/,高指示,领导力培训,S3,：高支持,/,低指示,鼓励提,供建,议、激励员工承诺,积极倾听、双向沟通,领导者与员工共同参与决策,由员工自己做决定,支持冒风险、与员工分担责任,称赞工作表现,褒奖并建立信心,支,持,领导力培训,S4,：低支持,/,低指示,工作授权、鼓励自主,描述大环境,放心授权，给予员工自由,全面放手、由员工做决定,员工主导的沟通为主,观察为主、监督较少、监测结果,保持可接触，提供必要支持,授权,领导力培训,四种领导风格,(,低),(,高),S1,S4,S3,S2,指 示,行 为,(,高),高指示,低支持,低支持,低指示,高指示,高支持,高支持,低指示,支 持 行 为,指挥,授权,支持,教导,四种领导风格,领导力培训,明确结果并确立目标,观察与监督绩效,提供反馈,共同点：,领导力培训,提供指示的程度,提供支持的程度,员工参与决策的程度,四种领导风格,不同点：,领导力培训,情境领导,第四单元、成为情境领导者,领导力培训,S4,S3,S2,情 境 领 导,支,持,行 为,(,低),(,高),指 示,行 为,(,高),高指示,低支持,低支持,低指示,高指示,高支持,高支持,低指示,指示,教导,支持,授权,有能力,有意愿,并自信,有能力,没意愿,或不安,没能力,有意愿,或自信,没能力,没意愿,或不安,员 工 状 态,R4,R3,R2,R1,S1,S,4,S,3,S,2,领导力培训,情境领导,确定需要执行的工作,职责或活动,评估该工作的员工状态,针对员工状态的需要来选择恰当的领导风格,领导力培训,情境领导,125,个国家,2,千万职业经理人的选择！,保罗,赫塞,(1960s),GE,、爱立信、摩托罗拉、,IBM,、微软、通用汽车、美孚、苹果电脑高级经理人必选课程,世界,500,强公司的管理必修课,情境领导三部曲,领导力培训,沟 通,灵 活,诊 断,THANK YOU,SUCCESS,2026/1/6 周二,37,可编辑,领导有两种选择,领导力培训,匹配,不匹配,参与减少,灰心,不满,被动,依赖,成功程度减少,灰心,不满,被动,极端,无效率,领导力培训,监督过多,监督不足,领导力培训,第五单元、有效影响,权力基,础,领导力培训,领导者的七大影响力,S4,低支持,低指示,S3,高支持,低指示,S2,高支持,高指示,S1,低支持,高指示,R4,有能力,有意愿,并自信,R3,有能力,没意愿,或不安,R2,没能力,有意愿,或自信,R1,没能力,没意愿,或不安,专家,关照,奖赏,强制,信息,法定,关联,可以导致无绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。,领导力培训,强制,关联,领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。,领导力培训,奖赏,领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。,领导力培训,法定,由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。,领导力培训,以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚形象。,领导力培训,关照,信息,基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平。,领导力培训,专家,基于被领导者在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。,领导力培训,领导力培训,第六单元、教练技术,教导八步,领导力培训,教,导,八,步,模,式,1,表示支持,2,确定主题,及需求,3,建立影响,4,制定计划,5,取得承诺,6,处 理,抗拒/借口,7,澄清后果,不用责备,8,不要放弃,教 导,领导力培训,教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中发挥最大潜力,达到最高效率。,领导力培训,教导八步应用指南,教导并不是每一次都有效,不必期望完美运用每个步骤,教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的记录,教导是动态灵活的,教导是一个过程,放松,保持一点幽默,不必精心准备解决办法，让计划浮现出来,积极正向,每天运用,领导力培训,#1,表示支持,BE SUPPORTIVE,建立工作关系和解决问题,1.,核心步骤，避免攻击性,2.,真诚帮助,3.,建立信心，尊重信任,合作愿望,鼓励,持续进展的过程,步骤,1,：表示支持,步骤,1,：表示支持,语言的、非语言的，具体切实的,(,资源和培训,),，不只是热烈的称赞,消除畏惧,创造一个安全的有利于双向沟通的环境,表示支持帮助促进对话，发现问题，鼓励创造性,过度的支持会显得做作,领导力培训,领导力培训,帮助员工发现问题,1.,员工的能力、任务,2.,工作中的问题,3.,新的目标,4.,不良绩效,#2,确定主题和需求,DEFINE THE,TOPIC,AND NEEDS,步骤,2,确立主题与需求,步骤,2,确立主题与需求,.,突出一个主题,“,我们要谈什么,”,(,发现,+,收集的数据,),具体描述,举例说明现状,提问以了解,促进发现问题的本质,(,不要推断和假设,),讨论双方的需求,(,期望、兴趣、标准、远景,),，了解对方的观点,促进对话,双向交流,避免累积和翻老账,准备处理借口,领导力培训,领导力培训,引发改变的动机,重新认识问题的严重性,形成改变的动机,反省和重新思考,打破对现状的满足,建设性的压力,(,感觉到需要改变,),#3,建立影响,ESTABLISH,IMPACT,步骤,3,建立影响,步骤,3,建立影响,目前的做法会导致什么样的结果,刺激或唤起，而不是激怒和强迫,播下影响的种子,检验理解和接受程度,领导力培训,领导力培训,#4,制定计划,INITIATE,A PLAN,“,现在我们做什么,”,生成计划,理性的,(,用脑,),协同合作,让计划自然浮现,多种选择，有创意,共同协商,记录下来,步骤,4,制定计划,步骤,4,制定计划,勿使用职务权威！,员工参与，共同讨论,符合,SMART,引导和领导,运用提问,(,确认细节：,5W),避免依赖,我们共同的计划,领导力培训,领导力培训,取得同意并拥有责任感,1.,员工明确的态度,2.,具有责任感,#5,取得承诺,GET A,COMMITMENT,步骤,5,取得承诺,步骤,5,取得承诺,“,愿望,”,热情、力量和行动的渴望,“,用心,”,付诸于情感的步骤,(,心脑合一的步骤,),自觉的，说出来的，具体的意愿,提出实施和下一步计划,从现在开始，定出时间,表现热情与决心,避免推断,一个详细的计划不是一个确实的承诺,领导力培训,领导力培训,处理借口或抗拒是一个,有价值的过程,1.,在讨论的过程中，借口和,抗拒随时都可能发生,2.,集中于能解决的问题,3.,某些借口是潜在问题，利,于改善计划,4.,有效处理后，承诺会提高,#6,处,理抗拒/借口,CONFRONT,EXCUSES/,RESISTANCE,步骤,6,处理抗拒与借口,步骤,6,处理抗拒与借口,借口,(,犹豫和逃避,),是正常和自然的,处理借口,集中于能解决的问题和方法,某些借口是潜在的问题,有利于计划的改善,表示支持,处理抗拒,:,辨认抗拒的信号,:,沉默、愤怒、过度顺从、转移话题,明确指出,”,抗拒,”,表示支持性行为,并强调计划和行动,耐心,领导力培训,领导力培训,让员工考虑到后果是,经理人的有力武器,1.,针对计划,2.,集中在未来的成效,3.,尽量用积极主动的方 式，少用消极被动的方式,4.,强调不合作的后果,#7,澄清后果，不用责备,CLARIFY,CONSEQUENCES,DO NOT PUNISH,步骤,7,澄清后果不用责备,步骤,7,澄清后果不用责备,结果促进贯彻计划的决心,首先强调计划达成,(,或不达成,),的自然结果,避免强迫,.,表达的词语,:,澄清,(,告知,),而不是威胁,对未来的预测,(,不是诺言,),领导力培训,领导力培训,改变行为需要时间,谈话中和谈话后,跟进,建立信心,开门政策,预演或回顾计划中重要的部分,承诺帮忙并兑现你的承诺,#8,不要放弃,DO NOT,GIVE UP,步骤,8,不要放弃,领导力培训,1.,有什么事需要我做吗？,2.,我愿意随时跟你一起工作。,3.,我会时刻关注这件事。,周一我们再讨论一下，看看有什么问题,有什么问题请随时找我。,如果有问题，我们随时联系。,我会随时关注你的进展。,步骤,8,不要放弃,研究表明：,54%,.,一种领导方式,35%,.,二种领导方式,10%,.,三种领导方式,1%,.,四种领导方式,领导力培训,领导力培训,使用教练式领导力的好处,对管理者而言,易于执行授权,与部属建立互信互赖关系,有助于达成目标任务,有助于自我成长,获得成就感,对部属而言,具备晋升条件,了解上司期待,产生自信,有安全感,提升能力,顺利完成工作,一个好的领导不应只是一个命令者，他在领导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而应随着情况和环境的改变及员工的不同来调整自己的领导方式。,保罗,赫塞,领导力培训,信念与基石,领导力培训,每个人都希望发展，每个人都能得到发展；,没有最好的领导方式，只有最好的领导态度；,推进与员工的沟通与交流，促进教练关系；,取得最有成效的业绩。,掌握成功的领导艺术,领导力培训,因人而宜因事制宜,THANK YOU,SUCCESS,2026/1/6 周二,74,可编辑,