结果导向过程管控PPT课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,结果导向,能落地的执行力课程,主讲 薛灿宏,清华大学总裁班特聘讲师 浙江大学总裁班特聘讲师 北京大学特聘讲师红豆大学客座教授,曾任北京时代光华讲师资源中心总经理,现任上海德济医院管理顾问浙江泰合建设有限公司管理顾问,过程管控,内 容 结 构,第一章：结果,第二章：责任,第三章：检查,第四章：激励,R1,解决人人有事干，,R2,解决事事有人干！,R,是我要你干，,R,是你要干！,R1(Result)-结果定义,第一章结果,如果没有目标，世界多么无聊,目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动就将是有效的、高效的。,阿里，,乔布斯，小米，京东,苏宁，国美，联想，,因为有目标，所以谈结果,管理是一种实践，其本质不在于,“,知,”,，而在于,“,行,”,；其验证不在于,“,逻辑,”,，而在于,“,结果,”,；其唯一的权威就是成就。德鲁克,“,保证完成任务,”,，用结果证明能力,成王败寇，市场不相信眼泪,过程是结果的基础，结果决定过程的价值,不讲结果的常用语：我不清楚,在位,结果,点菜 乘务司机会务买菜接待客户迪斯尼,台上一分钟，台下十年功职业化，只为一瞬间的绽放,关注边缘，触角延伸（种树）,跟结果关联的，你都应该清楚,在其位，谋其政，讲其果,不了解目标，是没头脑的表现,任务,结果,不讲结果的常用语：我已经做了,睡觉是任务，,吃饭是任务，,考试是任务，,苦劳是任务，,上班是任务，,约会是任务，,化妆是任务，,赚钱是任务，,睡着才是结果；,吃饱才是结果；,通过才是结果；,功劳才是结果；,创造价值才是结果；,找到老婆才是结果；,老公喜欢才是结果；,交给太太才是结果。,请任意说出一件下周您打算要做的,工作,，一起看看,结果是什么？,身边的,结果任务,任务？结果？,发传真,开会,拜访客户,陪客户喝酒,整理货架,巡视店堂,处理客户投诉,招聘,写处罚通知,培训,态度与结果是两个独立的系统！,【,功过分离,】,我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们批评没有提供结果的人。,只有积极主动的人，才有资格，才有可能享受更大的发展空间。,态度,结果,不讲结果的常用语：我尽力了,员工小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。,一次，公司推广一个新项目，急需印制,2000,份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。,他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过,12,个小时，宣传册终于完工了！,交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了元。,按公司规定，损失金额的，即元，必须有责任人承担。,如果你是他的领导，咋办？,主动积极地工作，还受惩罚，谁还敢多做事？,【,案例讨论,】,好心办坏事，咋办？,讲原因，讲理由，就不讲结果,不打粮食的干部统统要下台。任正非,平行推卸责任,向外推卸责任,向下推卸责任,向上推卸责任,（,1,）、以周结果为周期，承诺日结果。,比如：技术工程师，本周完成,A,产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。,周二：提交,A,产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过；,周三：提交,A,产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过；,周五：提交,A,产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。,（,2,）、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。,比如：本月完成,A,产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。,第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。,（,3,）到时间节点，必须是最终结果。,12,结果要有,“,过程节点,”,结果要,“,有价值,”,1.,符合长期战略,比如：公司今年战略是制定,“,现金流,”,。销售部门的结果就是扩大销量，现有产品销售给现有高意向客户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确定、客户维护等是次要结果。,2.,符合短期计划,比如：本月销量指标为,100,万，那么，我的销售计划为,20,万，我就要分解为一个月如何取得,20,万的结果，具体的客户，具体的措施，需要的资源要定义清楚。,3.,符合客户要求（外部，内部）,比如：本月销量指标为,100,万，这就是总裁或销售部经理要的结果，与此无关的结果，像客户调查、新客户拜访、销售资料的整理等，就不是这个时期客户要的。,鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？,结果要,“,可考核,”,具体的、可衡量的、有时间期限的,时量：期限、天数、及时性、推出新产品的周期等,数量：产量、次数、频率、销售额、利润率等,质量：满意度、通过率、达标率、投诉率等,一图胜千言（作业指导书）,具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照,从现象，到期望的结果,现象,期望的结果,怎么解决,谁来解决,解决方式,集体性错误,案例归纳,高管,集体学习,重复性错误,特别警示,部门经理，专题组,作业指导书,新员工经常咨询的问题,标杆示范,专门部门,员工手册,客户经常反映的问题,系统排查,高管,系统改善,部门之间扯皮的问题,高管,跨部门备忘录,有流程，有标准，有数字，有文字，有图片,顶层设计是什么,?,按照,“,以终为始,”,的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的,“,剧本,”,，然后让各个职能的管理者按照,“,剧本,”,上的分工扮演好自己的角色。,达到好的结果，一定有条件,管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。德鲁克,流程，是为了确保好的结果,做好细节，环环相扣,养成系统思考的习惯,在,“,多杈树,”,中，大目标与小目标的逻辑关系是：,1),小目标是大目标的,条件,；,2),大目标是小目标的,结果,；,3),小目标的实现之,“,和,”,，一定是大目标的,实现,；,）小目标彼此相互独立，条件无限穷尽；,下月您最重要的工作是什么？用多杈树的形式，画出来,计划多杈树训练,示例：一堂好的培训是如何做成的？,一位总经理如何称得上优秀？,田美女如何嫁上钻石王老五？,系统思考,不重复,不遗漏,有时间,有标准,有担当,R2(Responsibility)-,一对一责任,第二章责任,目标的分解，就是责任的分解,远景,公司战略目标,业务单元,部门或小组,个人目标,自上而下确定业绩目标,自下而上制定行动方案,年底公司确定年度战略目标及,季度分解目标,根据公司战略目标，确定各单元，,区域的年度、季度目标,根据上一级部门的目标，,确定自己的年度、季度目标；,并每个月底确定下月的经营目标,根据部门目标及岗位职责，,确定自己的周工作计划,用脑子打仗，而不是凭力气打仗,根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）,绩效考核，指标,1964,年，一位叫凯瑟琳,吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家的途中，在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达,35,分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的,38,个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。,责任到人，责无旁贷,人越多的情况下，人越感到这事与我无关。,教授的实验人性的弱点：事不关己高高挂起,举措,1,具体实施计划,1,具体实施计划,2,行动,1,行动,2,行动,3,具体实施计划,3,行动,1,行动,2,行动,3,具体实施计划,4,具体实施计划,5,行动,1,行动,2,Q1,Q2,Q3,Q4,负责人,1,负责人,2,负责人,3,负责人,4,负责人,5,负责人,6,负责人,7,负责人,8,负责人,9,负责人,10,负责人,成果,1,成果,2,成果,3,成果,4,成果,5,成果,6,成果,7,成果,8,成果,9,成果,10,阶段性成果,目标落实一对一,不要讨论目标，要讨论行动措施,公司新招聘的小秘书，跑进人事部经理的办公室，汇报说七楼女厕所在反味，已经发臭，需要马上处理。人事经理表扬了小秘书的责任感，然后立刻联系负责厕所卫生的行政部经理。行政部经理进行了实地勘察，认为厕所的问题在于水压不充分，需要和工程部联系。工程部经理看了现场后，禁不住勃然大怒，原来他发现水压不足是因为建筑施工方面出现了问题造成的，基建部在验收的时候马马虎虎没有发现。,于是人事部经理、行政部经理、工程部经理一起找到了基建部经理。经过计算，解决这个问题的根本办法就是添置加压泵，并且要向施工方索赔。由于加压泵将耗费十万元，几个人又一起找到了财务部经理；财务部经理面露难色，因为十万元不是个小数目，需要跟总经理汇报一下。于是拨通了国际长途，找到了在国外参加会议的总经理。总经理正在开会，忽然电话响，一看是公司财务部经理的电话，一阵心跳加速，以为出了什么大事情，于是一溜小跑到楼道里接通了电话，只听电话里财务部经理汇报：,“,报告总经理，公司七楼女厕所发臭了！,”,老总一听就急了，直接在电话里训斥,“,公司一个月一万多元钱把你们这些人雇来，,居然连一个厕所的问题就要打越洋电话找领导，你们自己还干活不干活？限一周时间把问题解决，否则回去把你们都开了！,”,解决方案就此搁浅。没有钱，水压问题解决不了，厕所继续发臭。一周后公司老总归来，目睹,“,惨状,”,，大怒,为什么厕所问题都解决不了？问题没有得到解决，责任应该由谁来承担？,【,案例讨论,】,一帮经理为什么管不好厕所？,对上级的责任,领导都是对的,书面沟通重于口头交流,绩效是立身之根本,汇报谈结果,请示谈方案,总结谈流程,分享谈难点,对平级的责任,后勤,以服务者的姿态出现，动用管理手段，推动同僚向前走,供应,生产,营销,终极目标,外部客户,内部客户,外部供应商,内部客户,内部供应商,内部客户,内部供应商,内部供应商,内部供应商,内部供应商,跨部门协作流转单,，任务流，下游给上游打分,对下级的责任,做教练而不做警察,没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅,做后台，做支撑,管理不善，难辞其咎,提供流程标准数据关键点,减轻学习的痛苦指数,好的管理者就是一所学校,是这么说,.,.,还是这么说！,.,一对一责任,“,悟空，你去化斋吧,”,“,你们去化斋吧？,”,.,最后期限,“,天黑之前,”,“,我要求你立即完成任务,”,.,结果要可衡量,“,带回够我们师徒四个人吃的晚饭,”,“,一定要带来晚饭,”,.,锁定责任人,“,让悟能和悟净来帮你，需要谁帮忙你尽管说，但你要对结果负责,”,“,你可以让别人来帮你,”,.,措施和承诺,“,你将执行的措施是什么呢？如果完不成怎么办？能否给我一个承诺？,”,“,你可不要辜负我对你的期望呀,”,应记录所有措施、确定执行人和时间表，以便进行后续跟踪。常用的跟踪机制有,执行日志,措施必须具备,.,执行前，一定要明确结果和责任,.,清晰的汇报机制,“,完成时，第一时间给我发信号,”,“,你赶紧去办吧,”,THANK YOU,SUCCESS,2025/12/21 周日,31,可编辑,指令,发出人,结果定义,责任人,检查人,承诺,奖惩手段,实际结果,奖惩兑现,指令发出人两项注意：,1,、明确执行人,2,、指定检查人,结果承诺几项注意：,1,、指令结果本身承诺,2,、完成时间承诺,3,、检查时间承诺,4,、奖惩措施承诺,承诺书,：阶段性较短的事,承诺在第一时间做出（底线是,24,小时，特殊情况除外）；,对不清楚的指令必须问，不问就视同清楚；,如果是资源不足，向指令发出人提出申请；承诺完成后，主动要荣誉；或主动按承诺自我处罚（主动交钱或兑现）；,承诺人在承诺时要复述或明确指令发出人的指令，以避免结果定义偏离。,我的秋季战役,某企业，生产车间每个岗位都有明确的工作内容和工作流程，如果违规操作，就可能导致产品质量下降，或者原材料浪费；企业规定，作为管理者应该对当事人作出相应的惩罚。,员工小王虽然明明知道操作规定，却擅自行动，违规操作，导致损失约,2000,元。按照有关规定，车间主任老郝应该给员工开罚单，罚,200,元，以让员工长记性，也让其他人引以为戒。,但事情过去一个月了，该车间主任老郝没有开罚单。,老总问为什么，老郝说：,“,要罚就罚我吧。他们也挺不容易的。,”,该车间主任老郝工作才七八年，担当车间主任也仅仅八个月时间，干活挺主动，,但对下属似乎很软弱。,面对他这样,”,要罚就罚我吧,”,的态度，应该怎么处理？,【,案例讨论,】,管理者的责任是什么？,R3(Review)-,结果跟踪,第三章检查,公开性,以事实和数据为基础,公正性,对事不对人,实效性,对行动改进反馈要及时,周期性,建立周、月、季度、年度质询,检查,4,大原则：,两讲三做：讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩,检查到位，结果都对,周计划、周报的作用,一、周计划：,一周结果定义，是结果承诺体系，,重点是结果定义,，过程是检查，,目的是完成结果,。,1,、检查点：,结果定义；,2,、检查标准：,多不多？少不少？对不对？快了还慢了？,3,、检查方式：,电话，邮件，面谈等。要留有检查、修改时间。,二、周报,：,周计划完成汇报，是一个结果质询体系,，,重点是完成率,，过程是质询，,目的是改进工作,。,1,、检查点：结果完成率；,2,、检查标准：完成数量（多少），完成质量（价值）；,3,、检查方式：通过周质询会检查；,4,、要点：要有事实与数据（报告，方案，确认书等）。,工作周报,执行人,王力,部门,人力资源,开始日期,1,月,15,日,结束日期,1,月,21,日,本周工作汇报,NO,业务模块,工作安排,结果定义,过程节点和完成时间,完成情况,自罚兑现,解决措施,备注,周一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,1,招聘,招聘项目经理,提交,2,人复试报告,初试,5,人,完成,完成,2,培训,新员工公司文化培训,把培训总结报告提交,OA,发知道,培训,完成,完成,3,考核,项目经理考核规则,交总经理批准,提交,V1,（大纲）,讨论会,V2,完成,未完成,10,元，已交,与项目部经理请教，并定义到下周,4,团队,5,6,其他业务,你的业务分为几大块？业务切块有助于清楚自己的工作职责，保证战略重点不漏项，方向不跑偏。,工作安排是业务模块的细化，一个模块同时会有几项工作安排，它是结果的,“,工作背景,”,，保证结果定义的范围不超出。,用结果,“,三有,”,去衡量，关键是,“,可考核,”,，就是假定你是检查人，你能考核吗？能，就是结果，不能，就不是。,只写,“,完成,”,，或,“,未完成,”,。没有其他说法。未完成就写上承诺的自罚。,38,下周工作计划,NO,业务模块,工作安排,结果定义,过程节点和完成时间,自罚承诺,备注,周一,周二,周三,周四,周五,周六,周日,1,招聘,招聘技术员,提交技术部,2,人复试报告,初试,4,人,完成,少一个,10,元,2,培训,3,考核,项目经理考核规则,完成稿提交总经理批准,与项目部经理请教,完成稿,完成,10,元,4,团队,发出网上论坛文章,提交专题文章,我们的核心价值观,完成,晚一天,10,元,5,其他业务,物业交月租,完成,晚一天,10,元,自我承诺，目的是训练责任和勇气。,总裁与,COO,要检查这些结果定义，多不多，少不少，对不对，有问题的，一定要求重新定义，重新报。,过程节点是过程措施或结果，给自己或检查人提醒进程，做警告用。,周计划与周报中的主要问题,1,、结果,“,不可考核，看不见,”,。,2,、没有动词：,比如提交、公布、取回、确认。,3,、下周计划中没有,“,完成,”,的节点，就是没有承诺；,4,、不能多个结果，,一个承诺,，相反也不行。,5,、周计划，,没有一周重点,，重点思维没有。,6,、结果太大，,没有分解,。,结果太大，没有分解,大结果是一个一个过程结果的积累，大结果周期长，不宜在一周内考核，所以定义结果时，要将大结果分解成小结果，就是每周的结果，这样才能执行，也可以考核。,NO,工作安排,结果定义,星期,完成情况,备注,一,二,三,四,五,六,日,1,部门年,度战略,规划,战略规,划书提,交,V1,完成,完成,NO,工作安排,结果定义,星期,完成情况,备注,一,二,三,四,五,六,日,1,部门年,度战略,规划,战略规,划书提,交,V1:,提,纲。,完成,完成,分四周完成：,V1,提纲，,V2,去年总结，,V3,今年要点，,V4,今年计划,完成的是什么，还有多长时间有最终结果，别人不知道。,大结果分成个过程结果，定义清楚，一周一个，可以检查和执行。,错误的,正确的,质询会话术,，柱状图，饼状图,晨会：凝聚人心，鼓舞士气（今日要务）,夕会：分析事态，改善提升（业务回顾）,晨会有目标，夕会有总结,日志，微信,工作日志（）微信（照片语音）,相信文字和数字的力量,大早，张经理于上班途中，信誓旦旦下决心，一到办公室就着手草拟下,一季度的部门预算。这已经是老总催了几次的事情了。,他很准时地于,9,点整走进办公室。但他没法做预算，因为某个数据还,得到财务部门去取，而部门其他人都不在，自己亲自去太麻烦了，他突,然想到不如先把办公桌和办公室整理一下，以便在重要工作开始前有一,个干净而舒适的环境。,虽然办公室有专门的清洁工打扫卫生，但他认为，时常替清洁工做一些,工作，有利于提高自己体恤下级、以身作则的形象。当他扔垃圾走在走,廊的时候，遇到总裁办小王；小王说老总正在找技术部小李，问有没有,看到，说没有；小王问小李最近在忙啥，张经理说可能要结婚；小王说,房价太贵，自己结不起，张经理说不必忧虑，随即把本地房源详细分析,了一通，小王很佩服，张经理说随时可以为小王帮忙。,他花了,30,分钟，使办公室有条不紊。整理工作取得了看得见、摸得着,的成就，显然有利于下面工作效率的提高。,他满足地想休息一下，随手掏出一支烟。无意中，他看到电脑蹦出新闻，,说又有几只,“,老虎,”,进去了，唉，这是什么世道当他把,“,老虎,”,的,情况全部弄清时，已经,10,点半了。他有些不自在，但转念一想，作为,经理人，了解点时事，也不为过分。,张经理的工作实录（片段）,【,案例讨论,】,于是他正襟危坐地准备开始工作。就在这时，电话铃响了。一位客户的投诉,电话，他连解释带赔罪地花了,20,分钟时间，才让客户平息了愤怒。,挂上电话，他上了趟洗手间，在回办公室的途中，他闻到咖啡的香味。他一,探头，同事很热情地邀他品尝；他想，预算草拟是件颇费心思的事情，没有,清醒的头脑难以胜任，于是毫不犹豫地坐下来，并言不由衷地聊了一阵。,回到办公室，他果然精神焕发。满以为可以开展工作，可一看表，乖乖，已,经,10,点,50,分！距离开部门协调会只有,10,分钟。他想，反正这么短的时,间内也做不了预算，不如再酝酿酝酿。,拿着文件夹正出门，手机响起，一位出差来的高中同学打电话来。同学中午,设了饭局，请他务必参加，并请他帮买返程的机票。他想了想，同学聚会必,然喝酒，自己一喝就醉，如果醉了，下午的工作就完了。他答应了买机票的,事，但吃饭的事迟迟不吱声。,他正琢磨着，同学说：,“,我猜你就没有问题，就这么定，中午,12,点半，,饭馆见。,”,张经理糊里糊涂地就答应了。反过来一想，老同学大老远地来了，见一面也,不容易，说不定还有其他商业机会，想着想着，朝会议室走去,问：张经理是不是一个好人？张经理是不是一个好的管理者？,公开化，可视化门朝哪边开，人往哪边走,目标上墙进度上墙,数字上墙照片上墙,承诺上墙奖惩上墙,看板：营造强大的执行氛围,干得好不好，用事实和数据说话,多谈行为，少下结论,行为改善通知书,行为嘉许通知书,本月贡献自我评价列举最有价值的件事情,我为团队,团队赞我,问：我们是商业地产公司，我是工程部经理。在操作某个项目的时候，,根据计划，工程部应在,4,月,30,日当夜进行原装饰拆除、打围，,5,月,4,日,完成基础装修，,5,月,5,日卖场营业。但由于商家拆场原因，导致,4,月,30,日的计划无法进行，不能按上报领导的方案实施。为了保障卖场顺利,开业，在领导不在的情况下，作为现场负责人，我决定简化打围方案，,并通过,3,个通宵的努力，在,5,月,4,日完成全部任务。但公司业务管理部门,认为我违规操作，没按预定方案打围，并扣了我的绩效分。,我认为，虽然打围的过程没有按照要求执行，但我保障了卖场正常运,营，付出,3,个通宵的努力，按时完成整体工作；如果死板地执行原方案，,则不能顺利交工；,我应该得到表扬，而不是扣分，,薛老师你怎么看？,【,案例讨论,】,创造性地解决难题，为啥还受批评？,R4(Reward)-即时激励,第四章激励,公司福利,股份,/,分红,业绩奖金,基本工资,法定福利,能力,职责,结果,成就感,安全感,归属感,荣誉,/,晋升,表扬,/,表彰,行为,激励形式,激励对象,激励产生的感觉,激励有很多表现形式,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏,制度化与人性化，争取完美融合,给想干的人机会，给能干的人舞台，给干得好的人位置，给干得久的人股份。,明确业绩与薪酬的挂钩模式,明确需要使用的激励组合,制度是惩恶扬善的，有制度就要执行,有一条铁路，铁路此处有个岔道，岔道是废弃的，以前备用的，现在,早已废弃不用了，直行的铁路是正常使用的。,现在出现了这样的情形：废弃的岔道上有,个孩子在玩耍，正常使用,的铁路上,个孩子在玩耍，火车开过来，速度极快，紧急刹车来不及,了，通知孩子们离开也不现实，怎么办呢？,刚好铁路上有一个工人，道岔扳手就在手边，看清情形后，可以采取,紧急措施，把道岔扳了，火车改道；也可以没有作为，火车直行。,扳道岔的结果和直行的结果，大家都会预测，这种情况下,要不要扳道岔？,扳道岔或是不扳道岔，理由是什么？,【,案例讨论,】,管理执行力是如何丧失的？,情感激励，带队伍就是带人心,一颗种子，在合适的土壤里就会生根发芽，如果在水泥板上暴晒，很快就很多员工在自生自灭辛苦以后，有两种状态，可以很快乐，也可以很郁闷好的行为是表扬出来的人是情感动物，也是群居动物，都希望得到认可,干工作与打游戏，一样,“,好玩,”,公开表扬、道贺、当面感谢,向上层请功、推荐、请上层表彰或表扬,鼓励参与决策、称赞建议,请吃饭、送鲜花、看望家属、生日祝贺,授权、让其负责某项目、替其承担过失,让其休息、出席某会议、享受旅游,让其诉苦、制定计划、挑选某工作,聚会、一起娱乐、帮助解决生活困难,自主竞猜悬念,即时奖惩（具体，无歧义）,积分制,自办奥斯卡,(,非现金激励）,惊喜,我认为你是对的,引而不发：把自己意见变成他人意见,把他人意见变成大家意见,上善若水，沟通显功力,以人为本,与人为善,问计于民,独裁,命令指挥,一言堂,没有谁拒绝改变，但永远拒绝被改变。,点歌、卡片、蛋糕、月饼、读书、,PK-,谈文化就不谈钱,搞文化的目的是降低内部交易成本、防止精神离职,带团队就是带方向、带眼球、带注意力,文化建设，队伍是折腾出来的,一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上,大雪已经封死了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后期限马上就要到了！于是这位员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己作主雇了一架直升飞机，并且自己用信用卡支付了所有费用，把包裹送了上去。客户感动万分，马上向当地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。,讨论：,1,、分析这个案例中折射出的该公司的企业文化,2,、如果你是经理，如何处理此事？,【,案例讨论,】,企业文化导致员工的自觉行为？,问：我是一家外资银行在内地的分行行长。我（女性）下面有个部门经理姓朱（女性），朱慧能，朱经理下面有个骨干姓梅（女性），梅超风。,朱经理来单位已经,5,年，业务能力强，布置工作比较细致，待人温和，心地善良，很注意部门工作的整体推进。,梅超风来单位,3,年，一直在朱经理部门，朱经理早两年对梅超风悉心培养，梅超风进步非常快，一年前就开始独当一面，并且担任业务小组的组长（非管理职位）。梅超风很勤奋，在单位加班最多，对业务非常上心，像海绵一样孜孜不倦地学习新的业务知识。她的小组业绩也很不错。,半年前，梅超风在单位的嗓门开始洪亮起来（原先还是谦虚、内敛的），,公然地发发脾气（原先没有的），对朱经理也从感谢、尊重、到漠然、不恭。甚至偶尔听到梅超风在说朱经理的坏话。,我敏感地认识到，梅超风想,“,上位,”,，迫切地想对朱经理取而代之。,于是我就让朱经理找梅超风好好谈谈，但效果甚微。以前朱经理找梅超风谈工作，梅超风都会说,“,谢谢,”,，现在谈只表示,“,无所谓，我会好好干的,”,。,我该如何处理这件事？,【,案例讨论,】,如何管理,“,有野心,”,的员工？,问：我们银行要进行全员的岗位技能考试，包括,45,岁以上的柜员；,他们的年纪大、眼睛花、手脚慢，无法短时间内达到规定标准，于,是对这项工作有消极抵触情绪，,“,反正我考不过，你又不能真正让,我下岗，我就这样呗,”,。,因为我行文件说明，如果考不过要下岗再培训，但目前现状是网点,柜员缺口较大，如若大批待岗，将面临网点无法正常开门营业。,我们作为中层干部，该怎样让他们正确认识，立即行动，积极面对？,【,案例讨论,】,如何让员工愿意做你期望的事情？,问,：,我下面有个员工，家庭条件极好，公司每个月发的工资连他的养车费,都不够；在公司工作的时候极度散漫，不听教育，不怕罚款，不怕开,除；迟到、早退、睡岗等对于他来说就是家常便饭，我能对这名员工,做些什么？,谢谢各位！,祝,工作顺利,生活愉快,THANK YOU,SUCCESS,2025/12/21 周日,61,可编辑,