培训和发展.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,旅游人力资源培训与开发,1,2,美国,财富,评选出最适宜工作的,100,家公司中，有,53,家公司提供内部大学课程。,惠普：在员工培训方面超过每人每年,1000,美元。,IBM,大学：魔鬼训练，将素质教育日常化。,1997,年，江苏春兰集团,春兰学院（我国首家企业自办高等学校）,1999,年，海尔集团,海尔大学,2002,年，金蝶国际软件集团,金蝶大学,2006,年，伊利集团商学院,3,三、培训开发的工作开展流程,一、培训与开发概述,二、培训开发过程,四、我国旅游人力资源培训与开发现状,五、案例介绍,4,实际操作,演,练,怎么做,how,培训,教育,理论化,系统化,为什么做,why,发展,职业生涯发展,岗位要求之上的发展,晋升,培训与开发即由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，达到提高组织工作绩效、员工和组织共同发展的目的而进行的、系统化的教育训练与开发活动。,一、培训与开发概述,5,1.,概念,旅游,企业人力资源培训与开发是指旅游企业针对其内部员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行业行为，通过员工知识、技能、态度乃至行为发生定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。,员工培训要为实现旅游企业的经营目标服务,培训是员工职业发展的助推器,培训是一种管理工具,员工培训是一种重要的投资方式,6,2.,培训与开发的意义,(1),是组织获取竞争优势以有效应对市场激烈竞争的重要途径,“,一个不培训的决定，实际上是一个不要效率、不要利润的决定,”,。,(2),是提高员工素质和职业能力的重要手段,“,员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资,”,(3),是实现员工个人发展和自身价值的必要措施（提高职业安全感、晋升、增加收入）,“,培训是最大的福利,”,(4),是提高组织工作质量的重要措施,(,降低损耗和劳动成本,),(5),培训可以促进服务质量的提高和管理人员的决策水平,(6),是挽留人才、避免跳槽的重要途径,7,3.,培训的特点和原则,（,1,）旅游企业员工培训总体特点,A:,在职性,B:,成人性,8,D,B,C,A,培训内容强调实用性和实效性,强调速成性,学习形式和方法要灵活多样,与工作实践相结合,在职性,9,D,B,C,A,年龄大，机械记忆力弱,有明确的学习目的,分析能力强,有工作经验,成人性,10,（,2,）饭店、旅行社员工培训的主要特点,思想性,服务型行业,针对性,实用性、速成性,多样性,多层次、多形式、多渠道,标准化,制定工作标准、严格按照工作规程实施培训,重视外语培训,涉外性,季节性,淡季是培训的旺季,11,（,3,）培训的基本原则,激励,原则,因材施教原则,实践原则,有利于个人发展原则,反馈和强化原则,转移原则,12,4.,员工培训的基本规律,（,1,）整体差异性规律,员工学习能力呈现正态分布,；因材施教,图,1,学习能力的整体差异,13,（,2,）,学习效果的阶段性变化规律,迅速学习阶段；缓慢学习阶段,区分阶段，调整内容，改变方法是克服员工学习心理障碍的有效方法,学习时间,学习效果,高,低,高原平台,图,2,学习曲线,14,（,3,）,分散性培训优于集中培训规律,时间,的延长意味着兴趣的降低和精力的分散；要,合理安排，注意培训的时间和节奏,。,（,4,）,以考评促培训规律,妥善安排考评的内容、时间、次数以及结果的处理,，,会加深员工对所学知识的理解、掌握和吸收。,15,培训与招聘管理,为确保进入公司的人才最终适合企业发展的需要，招聘环节和培训环节同时控制，对于不能通过培训提升的、同时又是岗位必须具备的能力标准，重点在招聘环节把关，对于能够通过培训提升的能力，需要在招聘之后通过培训进一步提升,公司经营发展必需的、人才市场上稀缺的、很难招聘的岗位员工，需要公司制定专门的培养方案，自己培养,培训与绩效管理,员工工作绩效的改进和能力的提升是培训管理的核心目的，也是培训评估核心标准。,绩效考核结果、任职能力评估结果以及绩效改进面谈记录都将作为培训需求评估和培训,内容设计的主要依据,绩效面谈是最有针对性和实效的培训方式之一,培训与职业发展,通过培训提升员工的能力是,员工职业发展的基础,根据公司的岗位职业通道设置情况，对不同级别类别岗位人才的需求现状，是决定培训工作重点及培训内容的核心依据。,培训与员工福利,培训是企业为员工提供福利的一种，企业为实现与员工一起发展成长的承诺，坚持每年对员工培训的投入。与实物、现金福利相比，培训是员工得到的“发展福利”。,5.,培训与其他人力资源工作的关系,16,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,二、培训与开发的过程,17,1.,培训需求分析,所谓培训需求分析，就是在规划与实施每项培训活动之前，由培训部门、主管人员或工作人员对组织的任务及其成员的知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以,确定是否需要培训以及培训内容,。它既是确定培训目标、制定和实施培训方案的前提，也是进行培训成果评价的基础。,使培训能做到量体裁衣，因材施教,明确主要培训内容,选择合适的培训方式和后勤安排,了解员工对培训的态度,获取管理者的支持,提供测量培训效果的依据,获得其它有益于组织发展的信息,18,影响培训需求分析的因素,培训需求分析内容,：,确定培训需求的方法,组织分析,任务分析,人员分析,19,（,1,）影响培训需求的因素,常规性因素,偶然性因素,社会发展环境,新员工的加入,企业发展目标和经营环境,员工职位调整,同类企业培训的发展状况,员工工作效率下降,员工个人职业发展生涯设计,顾客抱怨投诉,员工考核,发生生产事故,员工行为评估,产品质量下降或者销售量下降,企业资源状况对评估需求的限制,企业内部损耗升高，成本增加,发生导致员工士气低落的事件,20,分析,目的,内容（方法）,组织分析,决定组织中哪些需要培训,根据组织长期,目标,，短期目标、经营计划判定知识和技术需要,将组织效率和工作质量与,期望水平,进行比较,制定人事接续计划，对现有雇员的知识,/,技术进行审查,评价培训的组织,环境,任务分析,决定培训内容应该是什么,对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的,知识、技术、行为和态度,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过使用绩效评价，分析造成绩效偏差的原因,收集和分析关键事件,对员工及其上级进行培训需求调查,（,2,）培训需求分析的内容,21,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、完成任务所需的知识、技术、行为和态度,分析,组织分析,决定饭店中哪里需要培训,目 的,考察饭店长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价饭店组织环境,具 体 方 法 举 例,培训需求分析的内容,22,（,3,）确立培训需求的方法,整体分析法,观察分析法,自我分析法,问卷调查法,23,整体分析法：从组织的整体现实出发，以,战略目标为依据确定组织培训需求,的方法，一般从分析反映组织经营状况的指标开始，如经营环境、利润率、投资回报率、员工流动率、客户满意率等。通过分析指标，找出组织在技术、生产、经营、管理、声誉、公共关系等方面的差距，确定不同的培训需求。,优点：操作方便，得出具有普遍意义的培训需求。,不足：必须以得到充分的数据为基础，然而得到详细真实的数据是比较困难的。,24,观察分析法,亲自看每位员工的工作情况，操作是否熟练，需要多长时间等，从中分析出员工需要培训的内容。,简单易行,被观察者的心理作用、观察者主观影响、耗费时间较长。,25,26,自我分析法,员工对自己进行分析，主要是通过员工根据工作感受和自己的职业发展规划，对自己的知识和能力结构进行主观评估，进而确定培训需求。,具有深层性、针对性强、有效调动员工的兴趣,难以客观对自己进行评估，产生不切实际的培训需求。,27,28,问卷调查法,问题清楚明了，不产生歧义,语言简洁,多采用客观问卷方式，易于填写,主观问题要有足够空间填写意见,29,30,时间,分管副总,总经理,根据企业要求,培训需求部门,人员发展部,受训员工,开始,发布培训需求调研通知,部门职责,部门业绩评估,部门目标,部门业务流程,提出部门培训需求,提出个人培训需求,提出培训要求,进行培训需求分析,企业培训需求分析,部门培训需求分析,学员培训需求分析,提出培训需求分析报告,审核,A,是,否,工作分析,培训需求分析流程,31,2.,员工培训的分类、内容和方法,（,1,）,员工培训的,分类,对象,新员工培训,在职培训：基层、中层、高层员工培训,形式,在职培训,脱产培训,性质,传授性培训,改变性培训,32,（,2,）员工培训的内容,知识培训。,使员工具备完成,本职工作的基本知识。,了解企业的基本经营情况。,技能培训。,使员工掌,握完成本职工作必备,的技能。,态度培训,。建立起企,业与员工之间的相互,信任，培养员工对企业的,忠诚，培养员工应具备的,精神准备与态度。,企业,工作,企业,环境,技能,知识,态度,33,知识培训,技能培训,态度培训,是员工获取持续提高和发展的基础,员工的工作技能是企业产生效益、获得发展的根本源泉,酒店业持之以恒培训的核心重点,职业道德的认识、情感、信念、道德行为与习惯等,培训就是为了实现知识、技能和态度的改变。,34,在岗培训,(On-the-Job Training,OJT),非在岗培训,(Off-the-Job Training,，,OFT,，离岗培训,),，,离开工作场所，在一间有特殊培训设备的教室中进行。,在岗培训应用得最频繁，有利于学习的转化过程，也有利于组织工作流程的连续进行；,在培训或指导个人或者少数人接受单个工作场所所需要的知识和技巧时采用最多。,离岗培训最明显的优势在于让被培训者在没有正常工作压力的情况下获得新的技能和知识；,适于传授宏观管理技巧、复杂技能；对训练大中型人数的系统技巧和知识时效果最佳，对训练态度和人际技巧也最有用。,（,3,）员工培训方法,35,A.,知识性理论培训方法,讲授法,“,传帮带,”,或,“,师带徒,”,或,“,伙伴制,”,(Buddy System),适合于新员工入职培训,案例分析法,讨论法,角色扮演,多媒体辅助培训法：,利用三种学习感觉：视觉、听觉和触觉。利用两种或多种感官学习比仅使用一种感官更有效,。,视觉,83%,；听觉,11%,；嗅觉,3.5%;,触觉,1.5%;,味觉,1%,36,B.,实践指导性培训方法,四部培训法：把一项培训活动分为,4,个步骤，特点是实践性强，应用简便易行，员工容易掌握。提高员工的能力和技能最为有效。,讲解,-,知其然，而知其所以然,示范,-,边操作边讲解,实习,-,肯定或纠正,辅导巩固,-,确保正确掌握,37,培训计划,的,6W,和,1H,3.,培训的实施,what,，培训的内容,whom,，培训的对象,who,，培训者,when,，培训的时间,where,，培训的地点及培训的设施,why,，培训的目标,how,，培训的方法以及培训的费用,38,对培训者的基本要求,良好的品质,3C,关心,指培训者要善于从受训人员的角度出发思考问题，关心受训人员的感受；,创造,指培训者要具有创造性，善于尝试新的事物，能够给受训人员以启发；,勇气,指培训者要具有激情，能够感染受训人员使他们保持高昂的学习情绪。,完备的知识,丰富的经验,有效的沟通,包括两个层次的含义：,首先，培训者要具备良好的表达能力，使受训人员能够理解自己所讲的内容；,其次，培训者还要善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法，掌握他们接受的程度。,培训者,39,培训者来源于外部渠道和内部渠道,渠道,优点,缺点,外部渠道,培训者较专业，具有丰富的培训经验,没有束缚，可以带来新的观点和理念,与企业没有直接关系，员工比较容易接受,费用较高,对企业不是很了解，培训的内容可能不实用,责任感可能不强,内部渠道,对企业情况比较了解，培训更有针对性,责任心比较强,费用比较低,可以和受训人员进行更好的交流,可能缺乏培训经验,受企业现有状况的影响较大，思维可能缺乏创新,员工对培训者的接受程度可能比较低,40,4.,培训效果评估,（,1,）,培训效果的概念,培训效果，就是指在培训过程中被培训者所获得的知识与技能状况、态度改变程度、工作效率与绩效的提高程度及组织绩效的改进程度。,培训没有考核等于没有培训,。,是企业培训最薄弱的环节，易被忽视。,（,2,）,培训效果评价的标准,柯克帕特里克的四层次评价标准,41,培训评估的标准,柯克帕特里克的四层次评估模型,学习层,行为层,反应层,指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高。,指受训人员在接受培训以后工作行为的变化也可以看做是学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容,结果层,指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训员工和企业的绩效是否得到了改善和提高,指受训人员对培训的印象，是否对培训满意,一次评估,培训本身,二次评估,内容,三次评估,实际效果,42,Kirk Patrick,培训四级评估模型,评估级别,主要内容,衡量方法,反应层评估,（培训中）,观察学员的反应,问卷、评估调查表填写，评估访谈,学习层评估,（培训中）,检查学员的学习结果,评估调查表填写，笔试、绩效考试，案例研究,行为层评估,（培训后）,衡量培训前后的工作表现,由上级、同事、顾客、下属进行绩效考核、测试、观察和绩效记录,结果层评估,（培训后）,衡量企业经营业绩的变化,考察投诉率、流动率、士气,43,（,3,）,评价培训效果的方法,测试比较评价法,工,作态度调查评价法,工作绩效对照评价法,成本收益评价法,44,应届新员工入职培训,培训类别,社招人员,入职培训,在岗培训,三、培训开发的工作开展流程,45,应届新员工入职培训流程,应届新员工入职培训流程,培训计划,培训实施,培训测评,培训总结,新,员,工,人员发展部,通过,中心、部门级培训实施,公司层培训实施,各中心、部门培训计划,月度测评,新员工入职,计划审核,转正测评,转正,/,淘汰,公司层培训计划,各中心、部门,经营班子,46,社招新员工入职培训流程,社招人员入职培训流程,培训资料准备,培训实施,测评,测评结果应用,部门负责人,员,工,培,训,专,员,新,晋,员,工,入职,专业技术层入职培训,公司层入职培训,部门培训,月度测评,转正测评,转正,/,淘汰,企业认知,、,企业制度,培训资料,专业技能认知,部门规章,、,岗位,说明书等,培训资料,技能培训专员,47,正式员工在岗培训流程,正式员工培训管理流程,公司关键问题分析,培训需求与计划,培训实施,培训效果评估,培训总结,经营班子,员工,月度检查,和评比,培训实施,部门季度培训计划,制定,/,修改,年度静态培训,需求分析,日常检查,部门培训需求分析,审核,未通过,审核,通过,通过,公司战略与培训重点,月度培训总结,月度,、,年度,培训总结,为年度修正提供建议,人员发展部,总经办,部门负责人,48,四、我国旅游人力资源培训与开发现状,存在问题：,培训认识不足,培训重技能，轻文化与态度培训,培训经费不足，培训效果差,培训与开发的需求分析不足，培训工作缺乏计划性,培训重过程轻结果，缺乏科学的考核,员工参训积极性不高，培训结果转移性较差,49,提高旅游企业员工培训效果的对策,实施人力资本投资驱动的发展策略,培训设计充分考虑员工职业发展,技能与态度培训双管齐下，提升对客服务效果,科学制定培训计划，提升员工参训积极性,完善员工培训体系,加强培训效果的考核和转移,50,五、培训成功案例,国内外酒店培训比较,喜来登,“,SGSS,”,培训,交叉培训,酒店部门间协调的法宝,香格里拉饭店的全方位培训,北京,长城酒店,建立员工培训档案,51,喜来登,“,SGSS”,培训,在喜来登饭店，上至总经理，下至普通员工，印在思想中最牢固，贯彻在工作中最彻底的就是：,“,SGSS,”,。它是喜来登管理中保持优质服务标准的,“,灵魂,”,支柱。,“,SGSS,”,即,Sheraton Guest Satisfaction System,直译为,“,喜来登宾客满意系统,”,意译为,“,宾至如归方案,”,。）,喜来登以怎样的培训方式，把,“,SGSS,”,深深注入每位员工的服务意识之中呢？,首先，,“,SGSS,”,由一套极为系统的培训版本组成，共分为四部分，培训历时为三个小时，每个培训课程各以一项,“,喜来登客人满意,标准,”,为重点，而其它课程则围绕着提高客人与员工每次接触的,满意程度,为目标而设计。,其次，,“,SGSS,”,在培训课程设计方面，没有采用传统的讲座形式或者阶段式的技巧训练，而且透过一些,鼓励积极参与,的技巧，看重培养和形成积极主动的态度和形为，运用了各种各样的,展示,，,讨论，活动，录象带，角色扮演，游戏和在职工作,。,包括服务技能技巧培训、西方礼仪培训、异国文化风俗培训、英语培训、消防知识培训、训导师培训等。,再次，,“,SGSS,”,培训后所达到的,效果,是最关键的。,“,SGSS,”,培训是,从新员工入职,开始，让新员工首先了解喜来登对客服务标准。同时为了保持这一标准，每年进行,复训,。让每位员工，牢记,“,SGSS,”,是喜来登培训的灵魂。,52,交叉培训,酒店部门间协调的法宝,交叉培训,。交叉培训是一种员工通过,接受额外服务技巧,的培训来满足,不止一个工作岗位,需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。,实施交叉培训有助于酒店更加有效的,控制成本,，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的,跳槽率,。,马里奥特酒店,集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了,30%,管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了,10,亿美元，并使员工规模达到了最优化。,Westin,酒店,实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：,82%,的客人有再度下榻,Westin,的打算，,87%,的客人准备把,Westin,推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。,53,香格里拉饭店的全方位培训,员工培训是香格里拉酒店管理集团的首要任务,他们鼓励一种,全方位,的培训方法,培养,全才,和,通才,。集团每年至少投资员工工资总额的,2%,用于培训与发展。,香格里拉饭店十分重视雇用那些工作态度好、有发展潜力的员工,并为他们提供必要的,技能培训,。平均,每月,一次参加一次技能培训。,入职培训,，包括集团的历史、集团的经营之道、待客原则、企业文化、服务意识等。,香格里拉有自己专门的培训机构、培训学校和培训课件等一整套完善的,培训系统,含有行政管理、市场营销技巧等多方面的培训内容,注重,“,活,”,学活用,。,此外,香格里拉还会选送优秀的管理人员到美国康乃尔大学等国外较好的酒店,管理学院,进行学习培训。,54,建立员工,培训档案,北京长城酒店,视,“员工第一”，,管理人员在内部建立了良好的,培训档案,，根据本人的发展不断进行,跟踪培训,，缺什么就补充什么，工作中需要什么的技能就开展什么样的,技能培训,，使员工不断进行知识、技能更新充电，满足员工日益高涨的知识管理的需求。,正是由于此，员工们都表示不愿离开长城酒店，因为在这里能不断的学到新的知识，能不断丰富自己、提高自己。,培训,“终身化”,55,迪斯尼公司的培训,56,迪斯尼的企业宗旨是,“,提供最好的娱乐为所有人创造幸福,”,。学习公司文化的主要目的是要让员工适应和认同迪斯尼的文化，把企业宗旨延伸到员工的思想和行为中。,“,SCSE,”,，即安全（,safe,）、礼貌（,civility,）、表演（,show,）、效率（,efficiency,），其内涵可以理解为：首先保证客人舒适安全；其次保证职工彬彬有礼；第三是保证演出充满神奇；最后是在满足以上三项准则的前提下保证工作具有高效率。,57,统一服务处事原则,安全、礼貌。演技。效率。游客安全是第一位的。仅与安全相比礼貌则处于次一等的地位。同样，公司以此服务处事原则，考察员工们的工作表现。,岗位交叉互补（,Cross,Utilization,）,在游园旺季，管理人员放下手中的书面文件，到餐饮部门、演出后台。游乐服务点等处，加班加点。这样，加强了一线岗位，保证了游客服务质量。与此同时，管理者也得到了一线员工一份新的友谊和尊重。,会计人员也要直接面对顾客,迪斯尼规定：会计人员在前两个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。,服务规定：,58,蹲下与小孩讲话。,从不广播找人认领小孩,在迪斯尼的所有乐园和饭店中，授权给所有的员工，我们都可以给游客,magic,moment,。,59,一、,员工培训,迪斯尼的价值工程迪斯尼对员工的培训首先不是着眼于其素质和水平的提高，而是把它作为,企业价值观和企业精神教育,的一种重要手段。所以，迪斯尼对所有员工的培训开始都是近乎宗教式的灌输，培训并成为企业长期坚持的核心价值工程之一。,迪斯尼要求每一个员工，不论是新聘任的副总裁还是入口处收票的业余兼职短工，都要接受由迪斯尼大学教授团的新员工,企业文化训练课,，以便让他们认识迪斯尼的历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格等。,在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列,新的迪斯尼语言,：员工是,“,演员,”,；入园顾客是,“,客人,”,；一群人是,“,观众,”,；一班工作是一场,“,表演,”,；一个职位是一个,“,角色,”,；一个工作说明是一个,“,脚本,”,；一套制服是一套,“,表演服装,/,演出服,”,；人事部是,“,制作部,”,；把园区和工作区称为,“,前台,”,和,“,后台,”,；上班是,“,上台表演,”,；下班是,“,下台休息,”,等。,通过这种从文化、精神，到角色、语言的培训，迪斯尼所有的员工都会对企业有一个比较深入的了解，为他们以后更好地适应迪斯尼的工作打下良好的心理基础。,迪斯尼的员工培训,60,二、新员工培训,通过反复提问及回答的方式来强化新员工加深对迪斯尼的个性、历史传统、神话等的认识。最典型的对话练习如：,导师：众所周知，麦当劳生产汉堡包。迪斯尼生产什么呢？,新员工：迪斯尼给人们带来欢乐！,导师：对极了。我们给人们带来欢乐。不管他们是谁，说什么语言，干什么工作，从哪里来，什么肤色，都要在此让他们高兴。你们不是被请来做工的，你们每一个都是来我们的节目中扮演一个角色的。,在迪斯尼大学的课本中，员工还可以读到这样的训练语言：“在迪斯尼我们可能会工作劳累，但是从来都不会厌倦。即使在最辛苦的日子里，我们也要表现高兴，要露出发自内心真诚的微笑。”,经过教室培训之后，每个新员工都要接受一段时间的,个别专业训练,，即使是一般收票及售票的工作也需要进行两个星期的训练。而且培训后的课程考试非常严格，有时长达四到六个小时。经过专业训练后，新员工到现场与一个熟练同事结为对子，老员工将进一步协助其适应特定岗位的工作。,61,三、老员工培训,对于已经有一定经验的迪斯尼员工来说，他们需要接受的培训更多，从内容到形式都非常丰富。当然，大多数的培训课程都是针对员工,自身素质提高,和,职业生涯设计,的要求予以设计和安排的，员工选择的余地也比较大。,比如在“生涯提升周”时，员工可以选择上,“未来生涯”,课，这堂课会告诉员工，迪斯尼乐园中有些什么新的机会，以及该如何去准备它。还有一种课程叫“应征课程”，它培训员工如何做一份好的履历表，如何透过履历表推荐自己，以及如何与主试者面试。,通过这些培训，为员工们,补充精力,，使员工们充满活力，在轻松的心态下辛勤工作，这也正是迪斯尼确保客人能玩得愉快并且自身得到快速发展的重要原因。,62,参考文献,赵西萍,.,旅游企业人力资源管理,M.,南开大学出版社，,2001.,董福荣,.,旅游企业人力资源管理,M.,华南理工大学出版社，,2006.,于秀芝,.,人力资源管理,M.,中国社会科学出版社，,2009.,杨蓉,.,人力资源管理,M.,东北财经大学出版社（第三版），,2010,郑博东,.,浅谈企业人力资源培训开发管理中存在的问题,J.,人力资源，,2009,，,3,郭冰冰，李羽飞,.,浅析人力资源培训开发时企业可持续发展的推动力,J.,老区建设，,2010.,王博,蒋宇芝,.,由培训到开发：论人力转培训向人力资源开发转变的重要性,J.,人力资源，,2013.,63,谢谢大家！,64,