人才测评方法介绍.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人才测评方法介绍,主要内容,人才测评业务存在的理由,人才测评的基本假设与评价技术,一个典型的人事决策咨询项目,构建评估系统项目,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。,Peter Drucker,拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。,柳传志,人才测评业务存在的理由,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致,缺乏明确的价值取舍,决策者个人因素,人才测评业务存在的理由,通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清,人本身的复杂性,能力,风格,动力,人的心理特征结构,澄清,3,2,1,内驱力,推动力,7,8,9,10,11,12,凝聚力,判断力,6,5,4,CMCC,Leadership,3 协作性,2 进取心,1 责任感,6 学习创新,5 理性决策,4 把握大局,7 创造客户价值,8 系统组织,9 促成结果,10 引导激励,11 建设团队,12 指导培养,工作对人的要求,过滤,人才测评业务存在的理由,通过多种评价技术了解人,“知人知面不知心”缺乏必要信息,心理测验,面谈,情境模拟技术,360度评估,履历调查,了解,人才测评业务存在的理由,测评业务分类,人事决策咨询,招聘甄选,内部竞聘选拔,员工发展,构建评估系统,从现有测验、工具出发,从岗位工作特质出发,人才测评业务存在的理由,提供信息和建议，帮助客户决策,项目周期短,按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小,通过建立系统帮助客户决策,项目周期长,按照工作时间收费，单个项目金额较大,现有项目及项目线索,￥,￥,合同,￥,￥,过滤线索,发展机会,谈判合同,营造关系网络,会议,/,讲座,网站,发表文章,/,书籍,进入项目执行,创发线索,初级,线索,有效,线索,项目,建议,项目合同,决策者,有需求,/,问题,我们可以解决,有预算,深入理解需求,展示能力,战胜拒绝,提交建议书,化解担忧,艰苦谈判,战胜拒绝,赢得合同,目标对象,中国移动系统,老客户（结合测评系统升级）,新客户（主要来自网站）,中国移动集团,北京移动,新疆移动,广东移动,摩托罗拉,天津家世界,神州数码,亚信科技,北京移动,摩托罗拉,神州数码,亚信科技,中国移动集团,新疆移动,广东移动,项目线索说明,客户项目,广东移动中层管理人员测评（,20,万）,新疆移动,360,度评估（,1.5,万）,BD,活动,中国移动集团建立评价中心（,40,万）,摩托罗拉招聘测评系统（,15,万）,北京移动胜任力模型研究（,30,万）,神州数码测评系统转让（,8,万）,亚信科技测评系统转让（,8,万）,内部工作内容,测评工具软件研发,培训或接受培训,主要内容,人才测评业务存在的理由,人才测评的基本假设与评价技术,一个典型的人事决策咨询项目,构建评估系统项目,人才测评的基本假设,个体差异,行为有因行为一致性,人心可知,完整的人,人才测评的基本假设与评价技术,测评结果分析的方法论,个体特性分析,人组织适合度分析,人职适合度分析,整合评估结果,结合企业环境特性,结合岗位胜任力要求,三,级,分,析,体,系,从组织的角度分析、把握信息的价值,人才测评的基本假设与评价技术,人才测评常用方法,个人历史资料(Biodata),面谈(Interview),认知能力测验(Cognitive Capability Test),人格测验(Personality Test),工作样本测验和情境模拟练习,(Work Sample/Situational Exercise),人才测评的基本假设与评价技术,人才测评的核心价值在于预测的有效性,不合适,合适,不录用,录用,人才测评的基本假设与评价技术,人才测评的核心价值在于预测的有效性,不合适,合适,不录用,录用,人才测评的基本假设与评价技术,人才测评的核心价值在于预测的有效性,预测好,预测不好,实际好,实际不好,正确接受,错误接受,正确拒绝,错误拒绝,人才测评的基本假设与评价技术,两种基本的测评思路,行为有因探求行为的原因,心理测验,行为一致性观察行为,情境模拟技术,人才测评的基本假设与评价技术,心理特征A,心理特征B,心理特征C,心理特征D,.,管理行为A,管理行为B,管理行为C,管理行为D,.,评价中心,评价中心的常用方法,评价中心,面谈,心理测验,情境模拟,人才测评的基本假设与评价技术,评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法,评估方法 R,评价中心 .65,行为面谈.48-.61,工作样本测验 .54,能力测验 .53,现代人格测验.39,个人履历 .38,非行为性面谈 .05-.19,各种方法的预测效度比较（工作绩效）,人才测评的基本假设与评价技术,主要内容,人才测评业务存在的理由,人才测评的基本假设与评价技术,一个典型的人事决策咨询项目,构建评估系统项目,背景信息,行业背景发展迅速、双寡头垄断,公司背景省级上市公司、市场占有率达到90,招聘职位市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理,一个典型的人事决策咨询项目,测评程序,岗位需求分析,获取候选人,确定目标职位,初步筛选,测验/测评,跟踪/反馈,技术方案设计,实施方案设计,测评实施,测评分析报告,发展/提拔建议,一个典型的人事决策咨询项目,对职位要求的理解,系统构划,考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性,商业意识,商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解；,团队领导力,在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力；,一个典型的人事决策咨询项目,对职位要求的理解（续）,环境适应性,与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度；,沟通与协作,按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性；,运作执行,对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。,一个典型的人事决策咨询项目,对职位的期望,一个典型的人事决策咨询项目,对评估方法的要求,筛选面较大,评估成本适度,多方面的观察、较深入的分析,一个典型的人事决策咨询项目,方法：评估框架,评 价 中 心,心理测验,情境测验,面谈,一个典型的人事决策咨询项目,评估程序,候 选：34人,候 选：18人,初次筛选,最终筛选,任用分析：10人,半结构化面谈,情境测试 II：,文件筐作业,纸笔测验I：,基本能力,纸笔测验II：,性格及管理风格,情境测试 I：,无领导小组讨论,一个典型的人事决策咨询项目,评价结果市场经营部,一个典型的人事决策咨询项目,评价要点周,商业感觉良好,沟通适应面广,处事讲求策略,稳定性？,团队凝聚力？,文化融合度,?,一个典型的人事决策咨询项目,评价结果计费中心总经理,一个典型的人事决策咨询项目,评价结果计费中心副总经理,一个典型的人事决策咨询项目,结果,市场经营部总经理空缺,聘用陈先生1为计费中心总经理,聘用周女士为计费中心副总经理,一个典型的人事决策咨询项目,主要内容,人才测评业务存在的理由,人才测评的基本假设与评价技术,一个典型的人事决策咨询项目,构建评估系统项目,对领导者的,要求,人才的评估与发展,支撑,提出,构建人员评估系统意义深远，尤其针对中高层管理人员而言,战略目标,业务、组织特性,建立领导素质模型及评价中心,构建评估系统项目,竞争环境,人才机制,要求实现,项目研究方法,一般个人访谈,可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；,行为事件访谈（BEI）,对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；,问卷调查,适用于规模较大的调研和定量的分析；,专家讨论,由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。,构建评估系统项目,胜任特质含义界定,胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。,影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。,如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。,构建评估系统项目,跨国公司对胜任特质模型的研究,管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。,根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。,构建评估系统项目,A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型,策略性&方向性具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。,信任行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。,成熟度现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。,企业行为理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。,客户导向工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈,追求成效追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。,构建评估系统项目,A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型,远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。,理性判断及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。,适应性愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。,指导和发展他人给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。,团队协作建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。,鼓励开放式的沟通促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。,构建评估系统项目,A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型,远景思考,促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。,产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。,能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目标联系起来。,能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。,能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。,能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。,能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。,构建评估系统项目,S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质,情景敏感性,自信心,学习能力,分析能力,创造性,激励,团队技能,关系技能,决策能力,组织与质量导向,结果导向,客户导向,沟通技能,变革导向,主动性,指导与监控,战略导向,构建评估系统项目,M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质,远景,：,关注未来,关注商业发展,关注外部,执行力,：,达成商业结果,信守承诺,开拓市场,创造价值,适应变革,紧迫感,：,激励式的领导,及时决策,掌控复杂性,瞄准全球性标准,伦理,：,符合商业道德,尊重他人,精力,：,沟通清晰有力,团队工作有效,建立互相信赖的合作,发展出色的员工,构建评估系统项目,H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质,领导,问题解决,赢得他人,领导他人,态度,国际商业,愿景与策略,管理复杂性,建立关系,关心他人,追求卓越,全球性视野,顾客中心,概念思考,直率谈话,用目标领导,自信和勇气,本地化,利润导向,目标导向&系统探索,影响和建立广泛联系,发展员工,伦理和正直,诚信,直觉&创造力,跨文化能力,领导合资单位,压力承受,风险决策,影响,自我改进,变革管理,管理冲突,构建评估系统项目,著名跨国公司的胜任特质模型评述,所包含的共同要素,远景方向对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导向、关注外部,思维基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、创新、学习能力,领导关系团队建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、激励、资源调配、团队建设,执行结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准、变革组织程序和框架、持续改善,个人心理特质与态度自信心、追求卓越、信任、尊重他人、伦理和正直、压力承受、自我认知,国际化、全球化、跨文化能力,构建评估系统项目,著名跨国公司的胜任特质模型评述,共同特征,以典型行为体现特质；,来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构；,基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次，具有统一适用性；,不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。,构建评估系统项目,领导素质模型的四部分,CMCC,领导素质模型,判断力,指向方向性与思维方面的特质,推动力,指向执行、促成结果方面的特质,凝聚力,指向建立关系、凝聚团队与下属方面的特质,内驱力,指向个人特质、态度和观念（涵盖了品德、个人修养和政治可靠等内容）,构建评估系统项目,领导素质模型的12个特质,3,2,1,内驱力,推动力,7,8,9,10,11,12,凝聚力,判断力,6,5,4,CMCC,Leadership,3 协作性,2 进取心,1 责任感,6 学习创新,5 理性决策,4 把握大局,7 创造客户价值,8 系统组织,9 促成结果,10 引导激励,11 建设团队,12 指导培养,构建评估系统项目,特质含义,内驱力,领导者追求组织成功的内在动力,1 责任感,深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长远发展负责任；使组织和个人行为符合党和国家的政策法规及商业道德的要求；为人正直，处事公正，信守承诺。,2 进取心,在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策；压力下不退缩；不断提升自身的能力。,3 协作性,把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。,判断力,领导者思考判断把握工作方向的能力,4 把握大局,有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键性的重点问题；根据集团的整体战略，结合本地区/部门情况，制定有与环境相适应、并具有前瞻性的服务与业务发展策略。,5 理性决策,关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短期和长期的收益；基于事实和数据作出决策，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。,6 学习创新,主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出新的思路、改进工作效能并积极推进管理创新和业务创新。,推动力,领导者整合资源促成目标的能力,7 创造服务价值,以服务对象（,包括内、外部客户,）的需求为中心组织工作；理解并把握服务对象的需求及其变化，采取有针对性的经营管理措施。,8 系统组织,针对工作目标，合理地分解任务、调配资源；分析问题，总结经验，持续改进流程、组织、和管理机制。,9 促成结果,追求资源投入的实际效益；促成对企业利益有明确作用的行为；推动下属工作，克服阻力和障碍，达成结果。,凝聚力,领导者凝聚团队发展他人的能力,10 引导激励,用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩效的企业文化。,11 建设团队,以大局为重，善于发现并使用他人所长；在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识；促成团队成员的相互理解和支持。,12 指导培养,给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队伍。,构建评估系统项目,典型行为示例,协作性,把全局利益放在地区/部门/个人的利益之上；以主动的、建设性的态度追求更高的合作效益。,典型行为：,根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义；,(F),深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应；,合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。,在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助；,及时表达对他人工作的价值的认可；,乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源；,乐于从不同的人身上学习他们的长处。,构建评估系统项目,在关键事件基础上归纳典型行为,窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查XX省第一名。,我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多,，其他都好办，都是机制问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招，,让临时工做全国劳模,，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、1860都作了。现在做机关的，驾驶员工资2000多，招聘的800多，干部都不开公车，把60多辆车划到生产一线，买车费用600万一半划给职工，私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。,今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走,。,构建评估系统项目,在关键事件基础上归纳典型行为,我们首先解决1860混岗，这是最难解决、矛盾最多,准确把握影响决策的关键因素，阐明问题的实质,理性决策,在作出高风险的重大决策之前，通过试点摸索经验,今年年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走,理解和关注下属的处境和需要，采取有针对性的激励措施,让临时工做全国劳模,引导激励,倡导对结果负责、追求高绩效的文化氛围,构建评估系统项目,领导素质,模型,领导素质模型的应用,发,展,计,划,选拔性评估,发展性评估,领导力提升,升任领导岗位,构建评估系统项目,发展性评估,领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。,发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（,工作回顾,）；其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（,委员会评估,）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（,360管理反馈,）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。,构建评估系统项目,领导素质,模型,发展性评估的过程设计,自我回顾,360管理反馈,综,合,评,估,发,展,计,划,反馈与讨论,委员会评估,构建评估系统项目,发展性评价结果示例,内驱力,判断力,推动力,凝聚力,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,-,发展建议,构建评估系统项目,选拔性评估,在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的HR,战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行,选拔性评价,，而不仅仅是在,岗位有空缺的情况下。,后备人才选拔的基础，是上级领导和HR部门对被评价者的当前工作表现进行评估（,绩效,评估,），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（AC）对候选人的领导潜能进行评估（,潜能评估,），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。,在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。,构建评估系统项目,领导素质,模型,选拔性评估的过程设计,潜能评估,绩效评估,发,展,计,划,反馈与讨论,构建评估系统项目,工作评估与潜能评估的结合,业绩表现,发展潜力,高,低,职位不适,(强弩之末),发挥困难,(可造之才),潜力有限,(可用之才),适合提升,(明日之星),低,高,构建评估系统项目,各种评价方法侧重考察的胜任特质,维度,特质,个性测验,文件筐测验,角色扮演活动,小组活动,结构化面谈,内,驱,力,1 责任感,2 进取心,3 协作性,判,断,力,4 把握大局,5 理性决策,6 学习创新,推,动,力,7 创造服务价值,8 系统组织,9 促成结果,凝,聚,力,10 引导激励,11 建设团队,12 指导培养,注：,的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。,构建评估系统项目,潜能评价结果示例,内驱力,推动力,凝聚力,判断力,构建评估系统项目,潜能评价结果示例,内驱力,-,-,-,-,判断力,-,-,-,-,推动力,-,-,-,-,凝聚力,-,-,-,-,发展建议,构建评估系统项目,主要内容回顾,人才测评业务存在的理由,人才测评的基本假设与评价技术,一个典型的人事决策咨询项目,构建评估系统项目,智慧互升 缔造非凡谢谢大家,