基于胜任力模型的人才选拔技术专题培训课件.ppt

,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,诺姆四达测评咨询公司,2011,诺姆四达测评咨询公司,2011,诺姆四达测评咨询公司,2011,诺姆四达测评咨询公司,2011,*,基于胜任力模型的人才选拔技术,员工选拔中的挑战,胜任力模型（选拔标准）,如何运用选拔技术,案例分享,目录,CONTENTS,小调查,碰到的问题有哪些？,选拔？,后备干部？,晋升？,招聘？,员工和管理者对此的评价？,1,、员工说：不公平？凭什么选他？,2,、领导说：选的人不行？业绩完成的不好？,3,、直线经理说：下属得不到激励？受打击（劣币驱逐良币）？,4,、离职员工说：没发展前途？得不到重视？,人力资源管理中的挑战,挑 战,苦 恼,外部招聘,-,内部选拔,-,选不准,绩效管理,-,员工晋升,-,用不好,培训计划,-,人才开发,-,育无效,员工激励,-,职业发展,-,留不住,员工选拔中的对策,苦 恼,症 结,对 策,选不准,1,、标准模糊或没有标准，随意性大；,2,、对人是否合适的判断以经验为主，准确定差；,3,、只关注业绩，,KPI,说明一切；,4,、方向不明确，体系不健全；,1,、明确人才标准；,2,、用科学工具进行评估；,3,、不仅要,KPI,，还要,KCI,；,4,、建立人才队伍体系；,用不好,员工选拔中的挑战,胜任力模型（选拔标准）,如何运用选拔技术,案例分享,目录,CONTENTS,组织效率,个人业绩,家,庭,背,景,外,向,型,博,士,智,商,血,型,职,业,经,历,态,度,价,值,取,向,个,人,需,求,身,高,体,重,与组织效率、个人业绩高度相关的诸多因素的有机组合,胜任力模型是人才标准的创新,胜任力模型是什么？,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力,知识、技能,外显的,潜在的,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，责任心,基准素质，只是基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。,鉴别性素质，它对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素,胜任力模型的理论渊源,-,冰山模型,表象的,潜在的,专业能力,：知识、技能、经验,核心能力,：,素质（能做，适合做）,能力,，个性,动机（值得做，喜欢做，可以做）,价值观、兴趣、品德,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,知识、技能、经验,自信心,灵活性,成就导向,客户满意,专业门槛,胜任绩效,操作能力,胜任力模型是人才标准的创新,胜任力模型是什么？,胜任力模型,企业人才标准,优秀人才的共性特征,是什么？,我们企业优秀人才,的共性特征,应该,是什么？,企业战略,企业文化,对人才的倡导要求,胜任素质模型,：通过行为化的方式表现的，做好某一职位或某类工作所需要的各种胜任素质的有机组合。,行为,经 验,做过什么,经历过的工作历练,态 度,愿不愿意做,做好工作的基本态度,能 力,会做什么,组织、计划、协调、领导、,辅导、策划等,适合做什么,促成工作成功的性格特质或,是否喜欢工作所具备的特点,性格特质,胜任素质模型,行为化的表现,:,胜任力模型,统一性,有效性,可衡量性,胜任力模型三大特点,统一性,管理,能力,甲的理解,乙的理解,丙的理解,向东,向西,向后,胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现,“,公说公有理，婆说婆有理,”,的现象。,有效性,集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人员的因素,鉴别性能力素质,。它能清楚地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取优秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素质,冰山水面下的部分,。,胜任力模型,有效性,寻找鉴别性能力素质,现实中，多数人力资源工作人员往往把考察和培训重点放在冰山水线以上的因素。但是这些因素往往是工作岗位的入门要求，而且它们的区分作用的贬值速度很快,大量发现表明，真正对业绩产生区分性影响的往往是水线下方的因素,(,鉴别性能力素质,),。这些因素对工作业绩有稳定持续的影响，业绩优秀的员工在这些方面有超过平均水平的表现,价值观、态度,自我形象,个性、品质,内驱力、社会动机,知识、技能,可衡量性,彼得,德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。胜任力模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于,冰山水面下的能力素质,变成可以实实在在进行观察和评估的,行为特征,。,100,95,90,85,80,75,70,65,60,55,50,45,40,实干求效,开拓创新,经营意识,知人善任,中信卡中心岗位能力素质模型构建技术思路,战略,文化,演绎,数据调研分析,模型校验,专家,研讨,最终成果,核心能力成果手册,操作能力成果手册,专业能力成果手册,问卷,调研,过渡模型,初稿,统计分析,校验参考意见,技术流程图,数据调研分析阶段,模型校验阶段,成果汇编阶段,工作,分析,访谈,BEI,访谈,胜任力模型的建立,所谓胜任力模型，即企业绩优人员共性特征的总合，模型中的能力素质与目标岗位的绩效密切相关。,人才标准样,例,（单个岗位的模型）,样 例,技术研发,岗位的胜任力模型由“,分析思维、合作导向、创新潜质、学习能力,”等指标组成。,例如,销售岗位,的胜任力模型由“,成就导向、人际沟通、压力承受、分析思维,”,等素质指标组成；,人才标准样,例,（高级管理者）,样 例,高级管理人员模型结构样例,岗位,正职,副职,部门,管理部门,设计部门,管理部门,设计部门,岗位专项,素质指标,关系管理,前瞻思考,服务意识,开拓创新,中层正职,/,副职通用,素质指标,着眼全局,团队建设,统筹规划,组织计划,精诚合作,执行推动,中层管理,人员通用,素质指标,科学决策、沟通协调、持续学习、敬业负责,特点：,1,、有通用指标，也有个性化指标,2,、同部门中层正职和副职指标不同,3,、同级别不同序列中层指标不同,样 例,人才标准样,例,（中层不同级别的模型）,人才标准样,例,（中层相同指标但行为等级不同）,样 例,类别,指标名称,指标定义,观察点,业务管理,计划与组织,工作具有目标感，方向明确。能够合理的制定计划确保目标的达成，并且在过程中能够善于利用资源,1,、目标意识,2,、计划性,3,、资源利用和整合,决策能力,依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动,1,、做出有风险决策时，衡量潜在收益,2,、影响决策因素的提前考虑。,3,、做出决策的依据（数据、知识、经验等）,客户导向,关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足公司内外部客户的各种需求。,1,、主动建立客户关系,2,、客户服务意识,3,、客户关系维护,沟通协调,通过有效的沟通开展工作，解决问题，协调各方关系，化解矛盾冲突。,1,、沟通意识,2,、沟通技巧,3,、关系协调能力,样 例,人才标准样,例,（内容一）,指标,指标定义,评价维度,勇担,责任,认真履行工作职责，意识到自身工作对团队和组织的重要性和影响，对自己在工作中的行为及其结果负责，追求自身工作对组织贡献的最大化。,责任性,主动性,抗压性,竞争,超越,对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优秀标准。,成就性,进取性,坚韧性,自信心,团队,建设,明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展团队的整体能力。,知人善任,有效授权,辅导培养,经营,意识,从经营者的角度审视和思考部门发展，关注市场和环境变化，推动成本控制和利润改善。,市场敏感度,成本控制,业绩导向,样 例,人才标准样,例,（内容二）,指标名称,统筹规划,指标,定义,明确部门定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内,外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。,指标理解,它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为；,（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合,优化资源，来系统规划部门的发展；,（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，,前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。,指标,等级,1,级,2,级,3,级,4,级,关键词,工作盲目，缺乏计划,把握关键，有序安排,整体思考，系统规划,基于战略，前瞻规划,关键行为,不注重工作计划，,做到哪里算哪里，工,作出现问题手忙脚,乱，盲目应对,对自己分管领域的,工作重点和方向不清,楚，工作没有轻重缓,急、主次之分，眉毛,胡子一把抓,理解组织对自身分,管领域的工作要求，,明确本部门的工作,重点和关键业绩区,域,结合自身分管领域,的工作重点，形成清,晰的工作思路，并据,此制订详细的部门,工作计划,对部门内外部资源进,行盘点，并在此基础上,进行优化和统筹配置，,最大限度地发挥现有,资,源的价值,根据整体工作思路，,理顺内外部业务关系，,并对现有的业务和管,理模式进行针对性调,整,准确理解集团发展,战略对自己分管领域,的要求，敏锐识别机,遇和风险，并据此制,定本领域前瞻性的发,展规划,准确识别满足组织,未来发展要求所需的,内外部资源，并着手,加以整合，逐步建立,整体性的资源优势,该项能力素质指标指向的核心行为特征的简洁表达。,该项能力素质指标定义内涵中的需要强调的关键点进行着重说明。,该指标行为等级核心内涵的高度概况。,该项能力素质指标所指向的各种典型行为的归类与分层级描述。,样 例,人才标准样,例,（内容三）,NormStar,素质模型库,NormStar,素质模型库,人力资源系列,财务系列,战略规划系列,市场营销系列,销售系列,技术研发系列,风险管理系列,客服系列,金融行业类,房地产行业类,零售行业类,电网企业类,发电企业类,钢铁企业类,贸易企业类,4s,店类,分层级素质模型库,高层管理者,中层管理者,基层管理者,普通员工,分岗位序列素质模型库,行政管理类,技术,/,研发类,市场营销类,销售类,客户服务类,财会类,文秘类,分行业素质模型库,金融类,汽车类,钢铁类,电力能源类,IT,类,房地产类,零售类,。,投资经理,项目经理,超市管理人员,发电厂厂长,银行管理人员,生产管理人员,房地产管理人员,4s,店管理人员,胜任力模型不是,胜任力模型不是人才标准的全部,胜任力模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他人才标准，一起使用。,胜任力模型,胜任力模型不是测评工具,胜任力,模型仅建立了人才标准（例如：标准重量），不能直接用于测评，需设计相应测评模型和工具实现（例如：,心理测验、结构化面试提纲,）,胜任力模型不是一成不变的模型,胜任力,模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化时，对,胜任力,模型应进行重新审核和动态优化,员工选拔中挑战,胜任力模型（选拔标准）,如何运用选拔技术,案例分享,目录,CONTENTS,基于胜任力的选拔目标,目标,依据,途径,重要性程度,重点岗位,人,岗匹配,任职资格体系、胜任力模型,资格匹配,专业技能,/,知识考试,能力测评,业绩参照或考核,3,所有,人,组织匹配,胜任力模型,组织匹配度评价,4,所有,人,文化匹配,企业核心价值观，胜任力模型,文化匹配度评价,4,所有,人,战略匹配,企业战略，胜任力模型,战略匹配度评价,5,管理者和关键性人才,人,企业,双赢发展,员工职业通道设计，胜任力模型,发展潜力和方向评价,5,所有,关注能力更关注潜力,更多依靠现代化工具,定性与定量评价结合,基于胜任力的选拔的特点,分层级分岗位素质模型,基于测评需要的各种工具,公平公正公开的流程,职业化与专业化程度较高的评委队伍,测评思路简介,1,、了解行为原因,预测未来行为,2,、直接了解外显行为,预测未来行为,相应测评方法,.,.,心理特征,A,心理特征,B,心理特征,C,心理特征,D,实际行为,A,实际行为,B,实际行为,C,实际行为,D,.,.,现实行为,A,现实行为,B,现实行为,C,现实行为,D,未来行为,A,未来行为,B,未来行为,C,未来行为,D,行为评定,心理测量,常用人才测评方法介绍,结构化面试（,Structured Interview,）,心理测验（,Psychological Tests),无领导小组讨论（,Leaderless Group Discussion,）,角色扮演,(Role Play),演讲（,Presentation),文件筐测验,(In-Basket),团队游戏,(Team Game),360,度评估（,360 Feedback),投射测验（,Projective Test),笔 试,笔试是最常用的测评方法，指运用纸笔进行书面作答进行测评的一种方式。笔试主要用于对文化常识、专业知识、经验和某些复杂脑力劳动能力的测评。,当测试人数众多时，往往采用笔试进行集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。我国的高考就是典型的笔试形式。,笔试的关键点有三，其一是命题的科学性，其二是考试过程的组织，特别是保密性问题，其三是阅卷工作量大，主观题评分误差较难控制。,结构化面试,结构化面试的评价效度可提高到,0.4,以上,以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（,BEI,）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价,大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估,心理测验,“,标准化测验,”,是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验,(,或考试,),。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。,现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测验等,标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。,无领导小组讨论,无领导小组讨论（,LGD,）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力,通常由（,5-8,）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，,4-6,位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价,主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标,通常而言，一个高度结构化的,LGD,讨论需用时,60-100,分钟。,文件筐测验,给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在,90,分钟内按照要求处理,8-10,份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。,主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等,适用于中高层管理者,角色扮演,是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。,通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。,通常一个结构化的角色扮演需要,30-40,分钟的时间。,适用于较各层级的管理者,360,度评估反馈技术,从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者员工进行综合反馈评价的方法,在国外企业得到了广泛的应用并取得了一定的效果。,通过,360,度评估，被评价者可以获得多角度的评价意见，较全面地了解自己的能力素质特点，调整自己的自我知觉，从而提高其自我管理效能,360,度评估技术适宜于胜任力模型的所有能力指标，但统计分析较为复杂，需要较高的管理基础,评价工具的运用,专业素质,综合能力特征,岗位,适配性,专业知识,专业技能,专业经验,文化适配性,动力适配性,学习能力,沟通能力,团队合作,问题解决,执行控制,书面表达,创新能力,团队领导,信息整合,协调能力,计划能力,工作主动性,笔试,面试,心理测验,面试,无领导小组讨论,文件筐测验,心理测验,面试,如何运用选拔技术,任用决策建议,能不能,领导力、领导艺术发展潜力,通用管理技能、管理经验,行业经验、专业经验知识,基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等,性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度,价值观、动力适配性、职业倾向,意愿和背景情况,合不合,愿不愿,心理测验,360,度评估,AC,情景,模拟,结构化面试,笔试,背景调查,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,A,+,E,化,E,化,部分,E,化,校园招聘,特点：规模大，分布范围广，时间短，任务重，形象工程。,要求：操作简便，效率要高，测题有一定的保密性。,测评对策：,专业笔试、心理测验、面试、,LGD,。,特点：专业多，个体差异大，上岗要求急，影响公司业务。,要求：针对性强，立即改变组织绩效。,测评对策：,社会招聘,人才标准统一性、心理测验、面试、,LGD,、案例分析等。,特点：重要度、复杂度高。人难找，用错代价大。,要求：高质量，高效率。,测评对策：,高管引进,领导力标准、多种方法并用（评价中心技术）。,针对性的评估方案,样 例,测评报告的格式,测评报告样例,测评报告的格式,个人能力素质综合展示,综合评价及典型特征,发展建议,个人能力素质综合展示,各项能力素质详细描述,各方法得分情况,员工中的挑战,胜任力模型（选拔标准）,如何运用选拔技术,案例分享,目录,CONTENTS,招聘计划,招聘公告发布,简历筛选,面试,笔试,个体发展计划,试用,录用通知,正式录用,试用评估,面试通知,笔试通知,调研访谈,360,度,行为评估,AC,评价中心,人机心理测验,招聘需求分析,招聘岗位分析,执行计划安排,笔试出题,笔试阅卷,考官培训,面试相关,材料制作,培养体系,招聘公告拟定,招聘及录用流程,NormStar,目标岗位上级,公司高层领导,HR,相关人员,企业素质模型,面试出题,本次评估模型,可选方案,(,针对高级管理者,),素质模型及其应用体系,内部评委库,管理类人才体系建设,基层后备,基层管理者,中层后备,中层管理者,高层后备,高层管理者,竞争性选拔,/,组织选配,竞争性选拔,/,组织选配,竞争性选拔,/,组织选配,分级后备池动态管理,先培训，获取资质后晋升,现任各级管理者,AB,角机制,民主,推荐,上级领导,同级人员,职工代表,民主,推荐结果,形,成,后,备,考,察,人,选,基,本,资,质,考,察,胜,任,力,素,质,考,察,形,成,综,合,考,察,报,告,相,关,党,委,认,定,集团党委,审定形成,后备人才库,多渠道推荐,综合考察,认定入库,后备人才选拔流程,重点,样 例,提拔任用优先条件,提拔任用必要条件,业 绩,评价结果认定不合格，退出后备人才库,评价结果认定不合格，退出后备人才库,素 质,高,业绩素质评价结果模型,后备干部人才库的动态机制,样 例,案例：中粮集团高管后备选拔,中粮集团晨光二期测评项目案例,.pptx,