目标与绩效管理图片.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,图,*,目 标 与 绩 效 管 理,战略,目标,组织结构,绩效评价,绩效成绩利用,1,目 标 与 绩 效 管 理,三个重要功能与同行业优秀公司的差距,沟通功能,评价功能,激励功能,优秀公司,本公司,2,目 标 与 绩 效 管 理,销售额,利润指标,成本压缩,顾客满意度,分店扩张,生产周期,员工满意度,9.5亿元,8.5亿元,0.9亿元,0.8亿元,15%,17%,81分,75分,11间,5间,19天,22天,70分,65分,投资回报率,18%,16%,3,目 标 与 绩 效 管 理,KPI,KPI,KPI+CPI,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,4,目 标 与 绩 效 管 理,指影响公司基础,管理的一些指标,影响公司战略、总体业绩,的一些关键领域的指标,KPI,CPI,5,目 标 与 绩 效 管 理,首席执行官,CEO,员,工,1,员,工,2,员,工,3,员,工,4,员,工,5,员,工,6,员,工,7,员,工,8,员,工,9,员,工,10,助理机构,直线式组织结构,6,目 标 与 绩 效 管 理,职能式组织结构,员,工,员,工,员,工,员,工,首席执行官,CEO,助理机构,部门1,部门2,部门3,部门4,部门5,部门6,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,员,工,7,目 标 与 绩 效 管 理,首席执行官,CEO,研发部,财务部,制造部,市场部,项目1,项目2,项目3,项目4,矩阵式组织结构,助理机构,8,目 标 与 绩 效 管 理,区域式组织结构,首席执行官,CEO,产品生产本部,总裁,区域2,总裁,区域4,总裁,区域3,总裁,区域1,总裁,助理机构,城市1,城市2,城市3,城市4,城市1,城市2,城市3,城市4,城市1,城市2,城市3,城市4,人力资源,研发,生产,销售,9,目 标 与 绩 效 管 理,首席执行官,CEO,助理机构,事业部1总裁,研,发,部,财,务,部,制,造,部,人,力,资,源,部,研,发,部,财,务,部,制,造,部,人,力,资,源,部,研,发,部,财,务,部,制,造,部,人,力,资,源,部,事业部3总裁,事业部2总裁,事业部式组织结构,10,目 标 与 绩 效 管 理,公共事务经理,法律顾问,风险评测经理,复合式组织结构,首席执行官,CEO,人力资源,总监,战略及规划,总监,技术,总监,财务,总监,管理企划,总监,产品事业部1总裁,研,发,部,经,理,财,务,部,经,理,制,造,部,经,理,人,力,资,源,部,经,理,产品事业部2总裁,研,发,部,经,理,财,务,部,经,理,制,造,部,经,理,人,力,资,源,部,经,理,战略规划经理,区域1总裁,区域2总裁,城市7,城市8,城市9,城市10,城市1,城市8,城市3,城市4,11,目 标 与 绩 效 管 理,考核主体,自我评价,沟通,评价,反馈,12,目 标 与 绩 效 管 理,绩效薪酬,职位调整,成长学习机会等,绩效成绩的应用,13,目 标 与 绩 效 管 理,员工绩效薪酬,=奖金基数,层级系数,K1 K2,K3,说明：,1、,K1,表示企业的季度业绩系数（0.51.2）。,2、,K2,表示部门的季度业绩系数（按实际数据计算）。,3、,K3,表示个人的季度业绩系数（0 2.0）。,14,目 标 与 绩 效 管 理,经理级人员,按,年度业绩强行排序,前3名,获得额外加薪机会,最后1名将予以降职,中层管理人员,按,年度业绩强行排序,第1名升职为经理人员,前10名获得额外升级,和加薪机会,最后2名将予以降职,基层管理人员,按,年度业绩强行排序,前2名升职为中层管理人员,前10名获得额外升级,和加薪机会,最后3名将予以降职,员工,按,年度业绩强行排序,前3名升职为基层管理人员,前30名获得额外升级,和加薪机会,最后5名将予以淘汰,15,目 标 与 绩 效 管 理,绩效管理的3个功能,激励功能,沟通功能,评价功能,16,目 标 与 绩 效 管 理,五个基本要素与同行业优秀公司的差距,战略,目标,组织结构,业绩评价,绩效成绩利用,优秀公司,本公司,17,目 标 与 绩 效 管 理,绩效管理的激励功能,薪酬激励,机会激励,责任激励,18,目 标 与 绩 效 管 理,卓越激励能力,良好激励能力,普通激励能力,薪酬,机会,责任,绩效管理的激励能力,卓越激励能力,良好激励能力,普通激励能力,薪酬,机会,责任,绩效管理的激励能力,薪酬激励能力卓越，机会和责任激励,能力良好或普通。,机会激励能力卓越，薪酬和责任激励,能力良好或普通。,1,2,3,1,2,3,19,目 标 与 绩 效 管 理,卓越激励能力,良好激励能力,普通激励能力,薪酬,机会,责任,绩效管理的激励能力,责任激励能力卓越，薪酬和机会激励,能力良好或普通。,1,2,3,20,目 标 与 绩 效 管 理,卓越激励能力,良好激励能力,普通激励能力,薪酬激励能力,机会激励能力,责任激励能力,绩效管理的激励能力测试,1.8,0.7,0.5,1,2,3,21,目 标 与 绩 效 管 理,绩效管理的沟通功能,纵向沟通,横向沟通,内外沟通,22,目 标 与 绩 效 管 理,3个功能对优秀企业缺一不可，而且其中一个指标要达到卓越,卓越沟通能力,良好沟通能力,普通沟通能力,横向,纵向,内外,绩效管理的沟通能力,1,2,3,23,目 标 与 绩 效 管 理,卓越沟通能力,良好沟通能力,普通沟通能力,横向沟通能力,纵向沟通能力,内外沟通能力,绩效管理的沟通能力测试,2.8,0.7,0.2,1,2,3,24,目 标 与 绩 效 管 理,绩效管理的评价功能,评价个人,评价团队,评价组织,25,目 标 与 绩 效 管 理,3个功能对优秀企业缺一不可，而且其中一个指标要达到卓越,卓越评价能力,良好评价能力,普通评价能力,个人,团队,组织,绩效管理的评价能力,1,2,3,26,目 标 与 绩 效 管 理,卓越评价能力,良好评价能力,普通评价能力,个人评价能力,团队评价能力,组织评价能力,绩效管理的评价能力测试,2.6,0.2,0.3,1,2,3,27,目 标 与 绩 效 管 理,董事会,公司1总经理,公司2总经理,公司3总经理,公司4总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,部,门,7,部,门,8,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,部,门,7,部,门,8,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,BSC,MBO(KPI),量表(,KPI+CPI),战略,公司目标,部门目标,岗位目标,业绩评价,绩效成绩应用,绩效薪酬,职位调整,成长学习机会等,28,目 标 与 绩 效 管 理,董事会,公司1总经理,公司2总经理,公司3总经理,公司4总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,部,门,7,部,门,8,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,部,门,7,部,门,8,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,量表,战略和愿景,29,目 标 与 绩 效 管 理,董事会,公司1总经理,公司2总经理,公司3总经理,公司4总经理,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,部,门,7,部,门,8,部,门,1,部,门,2,部,门,3,部,门,4,部,门,5,部,门,6,部,门,7,部,门,8,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,岗,位,1,岗,位,2,岗,位,3,岗,位,4,岗,位,5,KPI,战略和愿景,KPI,30,目 标 与 绩 效 管 理,战略愿景,顾客服务,学习及成长,财务状况,内部运作,31,目 标 与 绩 效 管 理,财务,业绩驱动因素,业绩结果,内部经营过程,业绩驱动因素,业绩结果,客户,业绩驱动因素,业绩结果,学习与成长,业绩驱动因素,业绩结果,业绩驱动,业绩结果,业绩驱动,业绩结果,业绩结果,业绩驱动,业绩驱动,业绩结果,32,目 标 与 绩 效 管 理,在顾客服务方面，,如果要达成我们的,愿景，顾客对我们,该有什么看法？,为了满足顾客和股,东，我们该从事什,么样的业务和活动？,在财务方面，如果,要在,财务,收支上有,所,收获,我们该怎,样对待我们的股东？,为达成我们的愿景,和,目标,我们要怎,样做才能保持继续,成长和学习能力？,平衡计分法的四个问题,33,目 标 与 绩 效 管 理,绩效管理指标,指标内容,说明,权重,财务绩效指标,（33）,1,）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；,2）毛利率达到12.5%；,3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.,1,）按旺淡季分为4个季度指标。,2）每个季度指标不变。,3）每个季度指标不变。,1,）15%,2）8%,3）10%,客户绩效指标,（29）,1,）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；,2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；,1,）每次分数用于两个季度。,2）每个季度指标不变。,1,）15%,2）15%,内部改善绩效,（25）,1,）,员工满意度大于85分/87分（两次测评）；,2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；,3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；,4）生产力水平达到30,Hrs/,Kps,。,1,）每次分数用于两个季度。,2）每次分数用于两个季度。,3）每个季度指标不变。,4）4个季度各25%递增达成。,1,）5%,2）5%,3）5%,4）10%,员工学习及成长,（13）,1,）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；,2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。,1,）每次分数用于两个季度。,2）4个季度各25%递增达成。,1,）8%,2）5%,34,目 标 与 绩 效 管 理,KPI,制定的原则,具,体,原,则,可,衡,量,原,则,可,达,成,原,则,相,关,原,则,时,限,原,则,35,目 标 与 绩 效 管 理,KPI,的类别,数字型,KPI,时限型,KPI,项目型,KPI,混合型,KPI,36,目 标 与 绩 效 管 理,人力资源部经理,人,事,主,任,培,训,主,任,招,聘,主,任,绩,效,考,核,员,人,事,管,理,员,文,员,档,案,管,理,员,培,训,管,理,员,培,训,讲,师,战,略,研,究,主,任,备注：有圈标注的职位,表示承担有,KPI。,37,目 标 与 绩 效 管 理,KPI,的,评价纬度,数量,时间,Time,质量,Quality,成本,Cost,38,目 标 与 绩 效 管 理,KPI,项目,时间纬度,1,2,3,4,5,数量纬度,1,2,3,4,5,质量纬度,1,2,3,4,5,成本纬度,1,2,3,4,5,3次,2次,1次,3次,2次,1次,3次,2次,1次,3次,2次,1次,AAK,系列产品直通合格率,大于95%,/,/,/,/,/,/,每,KPS,产品劳动生产率不,超过5小时。,关键岗位离职率低于5%。,39,目 标 与 绩 效 管 理,有,KPI,的考核量表,无,KPI,的考核量表,量表的,类别,40,目 标 与 绩 效 管 理,量表的,类别,以个性特质为标准的量表,复合型量表等,以工作成果为标准的量表,以职务运作为标准的量表,41,目 标 与 绩 效 管 理,责任感,自主性,判断力,领导能力,态度,勤勉性,努力程度,道德品质,工作热情,机智,组织能力,亲和力,正直度,忠诚度,纪律性,工作成绩,沟通能力,计划安排,适应能力,创造性,技能,合作性,服从性,工作技巧,42,目 标 与 绩 效 管 理,优点,1 特质考核量表制定非常简单，几乎,没有任何技术上的困难。,2 适用范围广，几乎全体人员都可用,同一张表格进行考核。,3 考核过程非常便捷，几乎不用查阅,任何工作数据。,缺点,1 这种考核量表过于关注人而非工作,本身，缺少对工作本身的评价。,2 特质考核量表是定性而非定量的考,核，缺少量化评价。,3 特质考核量表完全脱离了企业的战,略和目标。,4 特质考核量表从总体来讲一种主观,评价的考核模式，缺少沟通与反馈。,43,