第二章-品牌管理概述20100914.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 品牌管理概述,开篇案例：,惠普品牌的复兴之路,2002,年,5,月惠普完成对康柏的收购。品牌定位从企业市场转向消费电子市场。品牌特性由,“,技术化,”,转化为,“,个性化,”,。为此进行了一系列的改革：重组组织架构，缩减公司层级，权力下放，强化业绩导向等等。,惠普品牌的复兴得益于成功的品牌管理！,第一节 品牌管理的内涵和模式,品牌管理的内涵,品牌管理：管理者为培育品牌资产而展开的以消费者为中心的规划、传播、提升和评估等一系列战略决策和策略执行活动。,品牌管理模式,是指创建、维系、提升品牌过程中所遵循的理念和思路。,品牌管理模式分为两种：传统品牌管理模式和品牌资产管理模式。我们本书讲的品牌管理主要是指品牌资产管理模式下的品牌管理。,品牌资产管理模式的特点,战略管理而非战术管理,注重战略，更具远见,把品牌看成是获取竞争优势的重要来源。是一种有价值的、独特的、难以模仿、难以替代的重要资源,企业高层担任主管,认为品牌资产的管理不只是营销部门的事，很多时候需要多部门合作，所以需要高层统一协调，通常要求企业高层担任主管。,聚焦品牌资产（而非品牌形象）,品牌资产管理模式是把品牌当成无形资产来经营。传统的品牌形象是品牌资产创建过程中的一个手段。品牌资产才是品牌管理的核心。,品牌资产评估（全方位）,品牌资产管理模式在评估品牌时不只是看品牌的知名度和美誉度这么简单，而是对品牌与消费者关系进行全面的了解，还包括感知质量、品牌联想、品牌忠诚等。,广阔的视野而非有限的焦点,多元化的产品和市场,相比传统的品牌管理，品牌资产管理将面临更多的产品和市场。,例如，三菱旗下拥有电梯、汽车、电机、天然气等等。宝洁旗下也有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等多种产品,复杂的品牌组合,传统的品牌经理很少处理品牌延伸和子品牌的问题。而品牌管理模式则不可避免。,例如需要界定不同品牌的地位和作用等等。,产品类别是焦点,传统的品牌管理模式是对多品牌进行独立管理，而品牌资产模式要求对多品牌进行协同管理。特别是同一品类的品牌协同效果明显。,例如，纳尔斯克公司没有任命几个饼干经理，而是采用的是三个品类管理小组。,全球观念,品牌资产管理模式要求具有全球化的管理组织以及跨国和跨市场的品牌管理目标，同时平衡标准化和本土化的问题。,领导传播团队,传统品牌管理模式中主要强调大众媒体传播，而品牌资产管理模式要求领导传播团队善于采用包括活动、网络、直销、公关、促销等在内的多种手段整合营销传播。,内部传播与外部传播,品牌资产管理模式中的传播在本质上接触点的管理。品牌传播应该形成一种重内部传播到外部传播的一个传播链。,品牌识别作为战略的推动者而不是销售,品牌资产管理模式尽管认为销售和利润很重要，但更重要的是将消费者脑海中所想象的东西变成现实，即建立品牌识别。因为品牌识别明确了，战略的推动（品牌资产的建立）才能有的放矢。,第二节 品牌管理的流程,切纳托尼的八步品牌管理流程,斯科特的十一步品牌资产管理框架,凯勒的战略品牌管理流程,识别和确立品牌定位和价值,计划和执行品牌营销活动,评估和诠释品牌业绩,提升和保持品牌资产,本书观点,第一阶段：品牌规划,第二阶段：品牌传播,第三阶段：品牌提升,第四阶段：品牌评估,第一阶段：品牌规划（,Brand Planning,）,目的的是描绘出品牌应该在消费者心目中所呈现出的图景。在综合分析宏观环境、微观环境、公司愿景及自身资源的前提下，从消费者角度提出品牌未来可能的价值内涵。,第一步：品牌识别（,Brand Identity,）：解决,“,品牌是什么,”,的问题，核心内容是关于品牌价值的提炼。,第二步：品牌符号（,Brand Signals,）：品牌识别的外在元素。主要用于强化核心价值的传递。,第二阶段：品牌传播（,Brand Communication,）,本阶段的目的是,围绕品牌识别,进行品牌定位和品牌体验设计，然后策划各种传播工具和手段。以帮助品牌在消费者脑海中建立起来。,第三步：品牌定位（,Brand Positioning,）：针对一个目标市场确定品牌的独特卖点。是品牌向消费者传播过程中的方向性选择。,第四步：品牌体验（,Brand Experience,）：在品牌传播之前，必须对消费者可能获得的体验进行精心设计。,第五步，整合品牌传播（,Integrated Brand Communication,）：在消费者心目中建立品牌形象的过程。整合的意义在于企业内外传播的结合以及,4ps,的配合。,第三阶段：品牌提升（,Brand Advancing,）,本阶段的目的是对已建立的品牌进一步调整和经营，帮助品牌资产的提升。,第六步，品牌延伸与授权（,Brand Extension and Licensing,）：在推出新产品或授权给别的企业来进一步提升品牌。,第七步，品牌组合（,Brand Portfolio,）：如果企业采用,“,一品一牌,”,的方式处理品牌与产品的关系，企业将面临多个品牌管理的问题。,第八步，品牌更新（,Brand Renewal,）：通过品牌强化和激活来应对品牌老化。,第九步，品牌国际化（,Brand Internationalization,）：在全球一体化趋势下，越来越多的品牌走向国际市场，成为国际品牌。,第四阶段：品牌评估（,Brand Evaluation,）,本阶段的目的是掌握品牌资产的现状、检验品牌管理的成效和形成品牌资产的保护。,第十步，品牌资产评估（,Brand Equity Evaluation,）没有品牌资产的评估就无法进行有效的品牌管理和品牌间的买卖。,第十一步，品牌保护（,Brand Protection,）,:,用以维护,“,胜利果实,”,。,以上四个阶段是一个封闭的系统。根据第四阶段的结果，重新检查前三阶段的工作。,第三节 品牌管理的成功要素和原则,汉伦的,“,顶级品牌密钥,”,理论,该理论是根据实践经验总结出来，认为成功品牌的培育要强调从以下七个方面来建立品牌的联想。,创业历史；信条；徽记象征；仪式；对立阵营；神奇术语；和领导者。,特里斯和戈尔德的,“,保持品牌领先地位的五个要素,”,该理论主要说明了要让一个成功的顶级品牌保持领先的优势应该关注以下五个要素：,（,1,）关注大众市场；（,2,）管理持续性；,（,3,）财务承诺；（,4,）持续创新；（,5,）资本运营。,阿克和凯勒有关强势品牌原则的理论综合,主要提出了建立强势品牌的,12,条原则：,建立品牌识别；品牌能很好的提供给消费者真正需要的利益；品牌定位恰当；品牌保持与消费者个性的相关性；定价战略以消费者对价值的看法为依据；品牌有连续性（如营销活动中不能发生冲突的信息）；品牌组合和品牌等级结构合理；品牌的杠杆作用（只有当能够强化品牌核心识别时才去延伸品牌或制定联合品牌计划）；运用和协调各种营销活动来建立品牌资产；品牌职责（如任命一个人管理品牌）；给品牌适当的支持并坚持下去；检测品牌资产的来源（例如不断了解哪些环节对品牌资产的形成贡献大）,第四节 品牌管理面临的挑战,卡尔金斯的调查结果,提出了,品牌开发,所面临的三个核心挑战：,（,1,）短期业绩目标。因为管理者通常追求短期财务目标，而品牌是一个长期资产，有时需要牺牲短期业绩来培育。,（,2,）内外一致性。品牌开发要求上下理解一致；营销组合一致；品牌承诺要连续一致。一个环节出问题就会破坏品牌在消费者心中的形象。,（,3,）传播混乱。信息爆棚的时代容易让消费者认知混乱，从而增加品牌创新的难度。,凯勒的观点,品牌管理,所面临的挑战包括,6,个方面：,（,1,）精明的消费者。现在的消费者对于一般的营销套路已经产生了免疫力,（,2,）品牌延伸与组合。随着产品线的拓宽和延长，产品与品牌的关系越来越复杂。,（,3,）媒体的集中度分散。媒体集中度不高，使选择最佳媒体组合的难度加大。,（,4,）竞争的加剧。（例如，除了传统的制造商品牌的竞争压力外，一些零售商的自有品牌也加入分割市场的行列中）,（,5,）成本增加。竞争的增加导致经营难度加大，经营成本增加。例如企业要达到同样的消费者对新产品的试用率，企业需要支付更高的成本,（,6,）强烈的利润要求。管理者短期利润目标与品牌的长期利润目标的矛盾。,第五节 品牌管理的误区,凯勒的观点,提出了阻碍公司建立强大品牌的七个误区：,（,1,）没有全面理解品牌的含义,建立品牌不是有一个好商标，之后提供优质的产品和服务就可以的。应从消费者角度出发，开发出对消费者有特殊意义和内涵的品牌。,（,2,）没有履行品牌承诺。因为品牌意味着企业对消费者的承诺以及消费者对品牌的信任。,（,3,）没有给予品牌充分的支持。投资是品牌的发动机，发动机停，品牌的发展就停止了。,（,4,）对于品牌成长缺乏耐心。品牌管理是一项长期的事业，通过炒作建立的品牌是不牢靠的。,（,5,）未能充分控制品牌。许多公司认为品牌是公司上层的事，与员工无关。由于缺乏内部营销，外部营销传播就没有基础。,（,6,）对品牌的变化和连贯性之间的平衡缺乏控制。品牌管理是平衡变与不变的艺术。,（,7,）没有认识到品牌资产评估和管理的复杂性。品牌的评估不能只看市场份额和销售收入，应该围绕消费者的认知来展开。,国内学者与咨询顾问的综合观点,概念误区：品牌就是商标；品牌必须高档；品牌建设是大企业的专利；忘了品牌生存的基础,目标误区：为品牌而品牌；把名牌当作品牌建设的目标；做品牌就是做销量,创建误区：品牌缺乏定位；品牌就是,CIS,；过度依赖传播的外在表现；强势品牌是评比出来的,管理误区：做品牌可以一劳永逸；品牌形象可以朝令夕改；品牌过度延伸；品牌过度授权；品牌管理孤立化。,第六节 品牌管理的组织机构,业主负责制,总经理,品牌传播,品牌规划,品牌调研,这种制度在,20,世纪,20,年代为主流形式。之所以如此，因为当时品牌经营比较简单，光靠高层管理者个人能够应付。如福特汽车的亨利,.,福特就亲自参加当时的品牌决策和活动组织。,优点,（,1,）,决策迅速，能方便的整合资源；（,2,）能为品牌注入企业家精神和个性,缺点：一旦企业规模扩大，管理者个人无能为力。,职能管理制,研发部研发,市场部调查,销售部销售,生产部生产,广告部宣传,财务部定价,品牌,职能管理制将管理的职能分配到各个职能部门当中去。如市场部门承担品牌调研工作，宣传部门承担品牌推广工作等。在,20,世纪,20-50,年代非常普遍,优点,（,1,）,高层能抽身做其他重大战略决策（,2,）将专业分工和科学管理带入品牌管理中，使品牌在更复杂的环境中得以成长,缺点：各职能部门属于平行机构，缺乏一个上级领导进行有效的协调和沟通。,品牌,经理制,总经理,品牌经理,1,品牌经理,2,品牌经理,3,职能小组,1,职能小组,2,职能小组,3,品牌,1,品牌,2,品牌,3,品牌经理制最早出现在,1931,年的宝洁公司。指的是一个品牌设置一个经理，全面负责品牌创建、维护和提升的一种品牌管理组织制度。例如，我国江苏森达、上海家化等知名企业相继采用。,优点,（,1,）为每一个品牌设置专职管理者为品牌的成长提供保障；（,2,）加强公司内部品牌的竞争，使品牌更有活力；（,3,）品牌经理能增强各职能部门的协调；（,4,）有助于培养高级综合人才,缺点,（,1,）对品牌管理人员的素质要求很高；（,2,）可能出现重复建设、资源内耗现象；（,3,）每个品牌的风格可能自成一体，导致公司品牌形象杂论无章。由于这些问题的存在，所以宝洁又在思考新的品牌管理组织结构。,品类,经理制,总经理,品牌经理,1,品牌经理,2,职能小组,1,职能小组,2,品类,1,品牌,1,品牌,2,品类,2,品牌,3,品牌,4,品类经理制也称,“,品牌事业部制,”,。多个品牌构成一个产品类别设置一名经理，由其负责该品类的管理和盈利。如纳贝斯克公司设有三个品类管理小组，分别负责成人浓味饼干、营养饼干和儿童饼干的品牌管理。,优点,（,1,）,能够协调品类内各品牌间的关系，整合各品牌的优势；（,2,）充分利用品类经理的行业与专业优势,缺点：各品类之间缺乏缺乏整合，公司整体品牌形象不统一，不鲜明。,品牌管理委员会,品牌经理,1,品牌经理,2,职能小组,1,职能小组,2,品类,1,品牌,1,品牌,2,品类,2,品牌,3,品牌,4,总经理,品牌管理委员会,品牌管理委员会的管理组织结构是,21,世纪出现的一种新模式。由高层管理者直接担任品牌负责人，各职能部门和品类负责人担任委员，注重各品类和各职能部门的协调。,优点：（,1,）能够有效协调各品类之间的关系，整合各品牌优势；（,2,）能够有效协调各职能部门之间的关系；（,3,）有助于建立全员品牌导向,缺点：（,1,）高层管理者对各品牌、品类的一线市场了解不足；（,2,）对高层管理者品牌管理水平要求高。,【,品牌案例,】,李宁以后的路,该怎么走？,在,2008,年北京奥运会上，李宁品牌的创始人点燃了开幕式的火炬。李宁在鸟巢体育场点燃火炬的那一幕,让人立刻将那次盛会所唤起的强大的爱国主义精神与李宁品牌联系在一起,绝对可以称作十年来最伟大的一次营销活动。,但,那些日子似乎早已远去：今年上半年，李宁公司净利润同比下降,50%,，今年年初以来，其股价已累计下跌,57%,。去年，李宁公司发布了新标识,(,如老标识一样，新标识也与耐克,(Nike),的弯钩标有些类似,),。李宁还推出了一项品牌重塑计划，欲将自己打造成耐克和阿迪达斯等全球品牌的直接竞争者。但对于这种高端本土品牌，许多消费者并不买账，于是李宁似乎又走回了物美价廉的老路。在中国市场上，李宁仍稍微领先于阿迪达斯，仅次于耐克，但市场分析人士预计，它将很快跌回第三名。如果买得起外国品牌的东西，中国消费者大多不愿意花差不多的价钱去购买国内品牌的商品。广告公司百比赫,(BBH),策划总监在上海接受采访时表示：,“,在与阿迪的竞争中，李宁确实做得不错，但它靠的是模仿。,”,“,如今李宁需要创造更大的价值，停止抄袭，找到自己独特的声音,并让这种声音贯穿一切与品牌相关的东西，特别是产品。,”,即将出版的,中国廉价消费的终结,一书作者雷小山表示，中国企业在尝试构建品牌，,“,但它们每前进两步，就会后退一步,”,。,案例分析：,请根据以上案例内容，总结“李宁”品牌衰退的原因。,如何解决“李宁”品牌管理中出现的问题？,