基建管理培训提纲.ppt

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,基建管理培训提纲,一、当前基建工作面临的形势,：,(一)根据神华集团“一年上台阶、二年大发展、三年一跨越、五年创一流”的战略目标，公司的基建工作将进入一个高速的发展期，开工、在建和投产机组有几千万容量。有基建经验的基建管理人员,从公司到建设单位等各个层面都将十分缺乏。,（二）从2002年电力体制改革以来，电力（电源建设）行业管理逐渐弱化。,2,3,1、第一阶段：延续原电力优良传统,2、第二阶段：逐渐分化,3、第三阶段：逐步弱化,（,三）根据基建面临的严峻形势采取的对策。,1、必须尽快理清管理思路，理顺管理界面和管理流程，整合公司基建管理力量，实现管理和队伍深度融合，提高综合管理素质。,2、加强基建管理培训力度。,因此，下面先从公司基建管理体系、公司基建管控思路,然后主要从设计、标准化管理、工期管理方面结合工程建设中经常出现的问题,和大家共同探讨如何加强基建管理培训，怎样快速提高基建专业素质。,4,二、基建管理体系,基建管理的指导思想。,按照集团公司“一年上台阶、二年大发展、三年一跨,越、五年创一流”为指针，以“全寿命周期内技术经济,综合,指标一流”为总体目标，以工程建设实施大纲为统领，,以标准化和对标管理为抓手，以安全质量为前提，“抓开,工、抓竣工、抓过程、抓成本”为手段，重点做好管理机,制和制度建设，推行标准化设计、优化设计和限额设计，,完善工程建设“目标、保证和监督”三大体系建设，进一,步明确管理职责和界面，理顺流程，全面提升工程管理的,总体水平。,5,二、基建管理体系,基建管理的主要目标。,以工程建设实施大纲为统领，尽快修订和完善公司的,基建管理体系和制度，理顺工作流程；建立和完善基建技,术经济指标和标准体系，完善设计导则、施工工艺质量标,准、安全文明施工标准化和典型设计等技术标准文件；安,全、质量、工期和造价等综合技术经济指标达到行业同期,同类型机组先进水平，公司工程建设“专业化、标准化、,精细化和信息化”管理水平得到显著提升，达到行业一水,平。,6,二、基建管理体系,整合公司内外部所有力量。,公司工程管理部是归口管理部门。工程管理中心是支,撑公司实施工程基建管理业务的直属单位。前期、生产及,物资、财务、人资等部门分别负责各自范围内的专业管理。,项目公司和建设集团负责项目建设的具体实施。充分发挥,各参建单位组建的工地安全委员会等各级安全体系和中电建协、工程质监站、质监中心站等质量体系的作用。,7,树立“大基建”管理理念。,理顺公司“大基建”管理体系和管理制度及流程，不,仅要严控项目开工后基建期的安全、质量、工期和造价各,项关键环节，而且更要重视项目前期和生产准备工作，项,目立项论证要科学，可研报告要全面和深入，生产技术和,人员要合理配置并按时到位，已完工项目的竣工验收和后,评价要及时进行。,二、基建管理体系,10,三、基建管控思路,2.标准不统一，管理水平参差不齐。,工程建设和管理的标准化和精细化方面还有较大差距，特别是建设标准、设计标准、设备选型标准、施工工艺标准、造价控制标准和达标投产标准等不统一，各项目差别较大。,各单位对公司基建管理制度和流程不熟悉，存在对公司规定和要求贯彻执行不力，或以呈报请示代替正常基建程序的现象。,公司目前在建项目工地的安全文明标准化水平参差不齐，安全文明施工标准化建设亟待加强。部分在建项目安全文明施工水平与国华及其它发电公司的项目相比差距较大，在现场施工行为的规范化、,11,三、基建管控思路,管理流程的程序化、场容场貌的秩序化和施工现场安全防护的标准化等方面，亟需完善制度、标准和措施。,3.安全意识不强，基建安全管理不到位。,目前基建安全管理上的通病未得到根本治理，尚存在人员安全意识淡薄、安全责任落实不到位、隐患排查不彻底、操作程序不规范、管控重点不突出、防治措施不得力、现场培训不扎实，在对各参建及分包队伍的安全执法检查过程中，存在严格不起来、执行不下去等问题。,公司基建本安体系建设工作还存在体系不落地和不完善等问题，需要进一步加强和改进。,12,三、基建管控思路,，在体系运行管理的效率和质量方面，还需进一步提高和发挥本安体系在工程安全管理上的实效。,4.责任不到位，成本控制未形成合力。,项目单位重点关注仍放在进度上，对工程成本管理制度和要求理解不深、重视不够、配合不积极。,工程“四算”编制滞后，无法实现指导限额设计和控制招标价的作用；招标重形式，对招标文件审核不严，合同定价缺乏依据；初步设计概算、施工图预算、目标成本，中标价、合同价、结算价等之间还存在不统一的现象。,工程概算、预算、目标价编审不及时或不合理，中标价、合同价、验工计价、支付计划、实付款及竣工结算等,13,三、基建管控思路,无法实现全过程监控，易造成造价失控或出现异动。,合同执行过程中争议大，结算久拖不决、造价失控等现象；各单位普遍对工程技经与造价人员重视不够，从业人员少，素质不高；部分单位和个人职责不清，责任心不强，缺少对工程造价控制的积极性和主动性。,5、职责不明晰，监督考核与评价不严格,。,管理界面不清，管理职责不明，容易形成多头管理、重复管理的现象，不仅造成资源浪费、效率低下，还带来管理真空和漏洞。出现问题和事故后，往往责任划分不清，追究落实不到位。,各项目单位对公司的制度和要求，执行力和贯彻力度不够，奖罚不严格，存在“干好干坏”都一样的现象，,14,三、基建管控思路,工程建设管理的整体水平有待进一步提高。,7.管理手段落后，基建信息化程度不高。,由于公司基建项目多，管理人员少，地域分布广，又,存在时间和空间的限制，目前缺少先进的基建管理手段和,较完善的信息管理系统，公司本部对各基建单位的日常管,理，主要是通过电话、电子邮件、视频会议等间接手段方,式进行，导致对工程具体实施情况的了解和对项目第一手,基础资料的获取不够细致和及时，现场的各类基建信息和,基础数据不能及时、准确地反馈到公司本部管理部门，同,时也导致公司本部对各单位贯彻执行公司制度和要求的实,际效果，以及现场存在的问题等无法及时和准确把控。,15,三、基建管控思路,（二）基建管控的思路,1、夯实基础管理，扎实提升基建管理水平,。,一要树立“大基建的观念”，实现“前期为基建、,基建为生产”的联动管控。基建项目管理是一个复杂的系,统工程，涉及前期、基建、生产及物资、财务、人资等较,多部门和单位，因此必须也应树立以公司工程管理部牵头,的“大基建”管理体系和管理制度。不仅要严控项目开工,后基建期的各项关键环节，而且更要重视项目前期和生产,准备工作，项目立项论证要科学，可研报告要全面和深入,，生产技术和人员要合理配置并及时到位。,16,二要高度重视工程管理的整体策划，全面推,行工程建设实施大纲制度,。,公司所有新开工项目在正式开工前，均要编制工程,建设实施大纲，对工程从开工至竣工验收全过程管理进,行预先策划，提前谋划工程建设中的各项工作，明确工,程项目的建设标准、目标、任务和实施计划与措施，以,及管理模式、人员配置、物资采购、资金筹措、奖惩考,核、风险预控和各参建单位的责任等，以防范工程建设,中存在的潜在风险。,三、基建管控思路,17,三、基建管控思路,三要加强安全管理基础，推进基建本安体系,建设。,加强基建安全保证体系的建设和正常运转，,落实各级安全责任制，强化安全教育培训和反违,章教育，认真组织安全隐患排查和风险预控管理。,进一步加强基建本安体系建设和改进，组织体系,文件还没有编制的单位迅速行动，组织力量，完,成本单位体系文件的编制工作。,18,三、基建管控思路,四要继续开展基建安全质量策划方案活动。,根据公司基建安全质量策划活动方案，指导和组织开展相关工作。每月安排专人紧盯施工阶段存在的重大危险源，及时发布预警信息，防患于未然。加强安全隐患整治，各单位认真吸取同类工程发生的事故教训，查清工程项目的隐患情况，按照“五定原则”进行整改，实现全过程闭环管理。,19,三、基建管控思路,五要完善基建工程达标投产、竣工验收的标,准和程序,。,做好与集团基建工程达标投产、竣工验收程序,的对接工作，完善达标投产验收标准，提升工程总,体建设水平。督促已完工程按照集团的验收程序，,按期完成工程结算、达标验收投产工作。,20,三、基建管控思路,2、大力推行工程建设标准化管理。,实行工程建设全过程标准化管理，能够有效,控制工程建设造价和工期，保证建设质量，是实,现“高起点、高标准、高水平”工程管理目标的,基础。标准化管理要涵盖工程初步设计、施工图,概算、设备选型、施工工艺、质量验收全过程。,下一步，要结合前阶段标准化设计成果，补充和,完善工程设计导则，全面推行标准化设计，重点,在深度和广度上下功夫。,21,三、基建管控思路,一是深入开展标准化设计工作。,要认真组织研究工程建设项目适合开展标准化设计的,区域或系统，进一步拓宽标准化设计的覆盖面；通过标准,化设计控制住工程造价和建设水平。确定主厂房,及厂前区色彩标识的标准化设计和集控室、设备油漆、地,面、栏杆等标准化设计，并在其它工程推广实施；研究讨,论其它适用于标准化设计的模块和系统的范围。,22,二是积极开展工程造价标准化管理。,目前，工程造价难于控制的根本原因是“估算、概,算、预算、结算”“四算”控制脱节，合同“成本价、,中标价、合同价和结算价”“四价”不对应，没有进行系统性过程控制，尤其对影响工程“四算”和“四价,”的可变性关键因素，如:设计变更、招标采购、合同变,更、现场签证等没有有效的控制手段，各工程项目“算,”编制标准、执行标准不统一。为有效解决以上问题，,必须开展工程造价标准化管理，对照同类型工程概算的,内容、格式、单价等实行概算编制标准化，明确工程造,价的编制和执行标准，对工程和服务类合同推行标准合,同范本制度，规范物资招标采购程序，对影响“四算”和,三、基建管控思路,23,三、基建管控思路,“四价”的可变性关键因素，制定严格的控制标准。全面梳理在建项目“四算”和“四价”中存在的具体问题，并制定详细的治理方案。,三、基建管控思路,三是大力推进设备选型标准化。,选择优质产品和设备是工程建设高水平的有力保,证，要组织开展设备选型论证工作，组织开展已,投产项目的设备调研和不合格供应商的清理工作,组织编制设备选型指导意见，推行技术规范书标准化，逐步建立战略合作伙伴库。,24,三、基建管控思路,四是推行施工工艺标准化。,推行施工工艺标准化，组织修编完善工程建设典型施工工艺标准，先试点后推广，逐步推行施工工艺标准化。,1、施工工艺管理程序标准化。,2、典型施工工艺标准化。,3、检查评优常态化。,25,二、基建管控思路,3、推行基建“对标”管理，提升基建精细化管理水平。,加快基建指标体系建设和对标管理的推进和实施,，切实把指标体系建设和和对标管理工作作为提升基,建管理水平的重要任务来抓，以全面提升基建专业化,和精细化管理水平。,26,二、基建管控思路,一要保证基建指标体系和指标的科学性与合理性。,在充分学习和借鉴的基础上，要结合,公司实际，对公司的基建指标体系进行认,真研究，完善体系内容，制订先进的标杆,值和合理的考核值，确保指标体系的科学,性和先进性。,27,二、基建管控思路,二要尽快建立和运行公司基建指标体系。,目前，公司工程建设指标体系还没有系统建立,，对已完工项目还没有进行竣工验收和综合评价,。因此，建立工程建设指标体系迫在眉睫，我们,要根据公司实际，借鉴全国同行业先进水平，尽,快建立公司较为完整的先进基建指标体系，以指,导公司工程建设上水平和综合评价工作。,28,二、基建管控思路,三要正确把握基建指标体系建设和对管,理结合起来。,指标体系是一项系统工程，要求全面系统,，并符合行业标准和企业实际，对标管理是,一种通过重点基建指标比较，分析原因，赶,超先进的有效手段，要求突出重点，抓到实,处，因此两项工作必须紧密结合。,29,二、基建管控思路,四要工程管理日常工作和对标管理进,行全面结合。,对基建招标采购项目的“概（预）算价、,目标价、合同价和结算价”进行联动和“对,标”管理，招标前、招标后、以及对合同签,订和实际执行情况等，与公司相应指标进行,定期对比分析，找出存在偏差和原因，及时,完善和修正相应制度和指标，并改进日常工,作中的不足。,30,二、基建管控思路,五要坚持持续改进的原则。,对同行业发展水平及时分析研究，每,年定期对指标体系进行完善，对各项指标,取值进行滚动调整，确保公司基建指标体,系持续保持科学性和先进性。,31,二、基建管控思路,六要加强对基建对标工作的量化考核。,为有效提升基建管理和对标管理，必须重视,和加强对各项指标的量化考核力度。要认真调研,集团内外工程重点技术经济指标，尤其造价指标,，选取重要节点管控范围和数量，并予以量化和,细化考核指标。对在设计、招标采购、合同、变,更、进度款支付和竣工结算中存在管理失控和超,指标的单位和个人，要按照公司有关规定和程序,进行及时严格考核兑现,。,32,二、基建管控思路,4、加强工程管理制度与队伍建设，健全监督考核评价机制。,清晰的工程管理界面，良好的管理体系和制,度，强大的项目管理团队，高效的工作管理流,程，完善的考核评价机制，是实现工程管理“,高起点、高标准、高水平”目标的根本保证。,面对当前众多的建设项目，工程建设队伍管和,制度建设已迫在眉睫。,33,二、基建管控思路,一是明确职能定位。,根据公司管控模式调整，进一步明确各级管理的,职能定位，按照“大基建”的思想，公司工程管理部,作为公司基建管控的归口管理门，进一步明确工程管,理部的职责定位与工作接口关系。工程管理部要从具,体的业务操作上脱离出来，重在制订规则，下达指令,，加强监管与考核，发挥总体协调与监督作用，尤其,是组织好任务制度建设、标准化建设、对标管理、“,四算”管理、竣工验收等公司层面的重大工程事项；,工程管理中心要重点发挥指导、协调、技术把关作用,；项目公司和建设集团着重全过程实施和管理。,34,二、基建管控思路,二是完善工程管理流程,。,按照新的职能定位和部门职责分工尽,快确定新建项目的工程管理模式，进一步,完善工程管理工作流程，明确各级管理的,范围、权限、时限，提高工程管理工作效,率。,35,二、基建管控思路,三是加强监督考核与评价。,着重加强监督考核与评价制度建设，切实做,到工程建设的“四个凡事”，要对工程建设全 过,程实施监督、考核与评价。要充分发挥质检中心,站和政府有关质量验收部门的作用，重点抓好工,程竣工验收和评价工作。制订切实可行的工程监,督考核管理办法，将工程管理监督考核纳入公司,绩效管理体系，加大监督考核与责任追究力度，,形成制度执行的自觉性和严肃性。,36,二、基建管控思路,四是是注重人才培养和队伍建设。,按照公司整体人力培养规划和公司未,来事业发展的要求，重点培养项目管理、,合同管理与造价控制方面的人才，努力提,高工程建设管理队伍的整体素质。,37,二、基建管控思路,5、加强基建信息化管理，提升工程管理水平。,积极推进信息化建设，根据集团公司信息化项目统,一安排，建立公司基建PMIS与集团信息系统的融合。,借助公司现有基建PMIS信息化系统，规范和固化公司,基建业务流程，加快完善覆盖基建安全、质量、进度、,概预算、计划、招标、合同、资金支付和竣工结算等息,系统的一体化联动平台，实现关键业务节点在线控制，,以全面加强公司基建集约化、规范化和标准化管控力度,，提高管理效率,。,38,三、基建管控程序,公司所属基建项目全面推行工程建设实施大纲制,度,，以,工程建设实施大纲统领和贯穿整个基建全过,程管理，高度重视工程管理的整体策划，公司新开,工项目在正式开工前，均要编制工程建设实施大纲,，对工程从开工至竣工验收全过程管理进行预先策,划，提前谋划工程建设中的各项工作，明确工程项,目的建设标准、目标、任务和实施计划与措施，以,及管理模式、人员配置、物资采购、资金筹措、奖,惩考核、风险预控和各参建单位的责任等。对工,程建设主要事项责任进行分解，共有23项，基本上,涵盖了工程建设各个方面。,39,基建管控程序,开工管理,开工前编制项目施工大纲，提前策划工程从开工至竣工验收的全过程管理工作，经审批后下发执行。,落实各项开工条件。,组织审查总平面布置方案、工程总图、施工组织总设计和监理大纲。,组织报批开工报告。,40,基建管控程序,初步设计管理,根据确定的建设标准指导和审查初步设计。,根据工程需要，督促项目单位起草勘测设计、监理、“五通一平”施工、主体工程施工等招标书，并组织审查后，由物资部组织招标。,在招标确定设计单位后，组织设计单位提出初设原则,公司工程管理部组织，召开初设原则审查会，形成会议纪要并印发。,设计单位编制初设文件初稿后，组织初设内审工作，重点审查技术原则和工程概算,形成内审纪要并印发。,41,基建管控程序,设计单位编制完成初设文件后,组织有关单位按确定的时间和地点参加电规总院主持的初步设计外部审查会，组织好专业审查，协调好各方面意见。确定建设标准，控制造价水平。要坚持和维护初设主要原则和初设内审意见，重点内容如下：,初设中采用国内外新设备、新工艺、新结构、新材料的情况。厂区总体规划、总平面布置、主厂房平、断面布置的方案比选和优化。,主要系统的工艺流程、设备选型、系统布置、厂内外系统接口等技术经济方案比选。,根据工程特点，对需要特殊处理的问题，进行专题研究。,42,基建管控程序,对工程概算的要求是：项目完整，工程量准确，单价正确，取费计费合理，深度达到要求，总体造价合理。,初设外部审查会议结束后,协助项目单位争取在尽快取得初设批复文件,指导项目单位组织有关单位落实审查意见,做好初设收口工作。,工程承包或可能承包的基建单位人员不得参与工程初设（概算）的编制、内审和审查。,43,基建管控程序,安全管理,根据项目管理实施大纲确定的安全管理体系和安全目标，开展工程安全管理工作,。,工程开工前,各参建单位成立建设项目安全委员会,并依托建设项目安全委员会,建立健全现场安全保证体系和安全监督体系。,现场检查工程进展情况时，同时检查项目安全委员会的工作情况、安全管理体系的运转情况、工程现场安全情况等,对不符合安全规定和文明施工的问题应及时提出并限期整改。,在机组整套启动前，对工程的安全情况、人员的,44,基建管控程序,安全培训和文明启动条件等进行全面检查，并督促有关单位及时整改。,在工程建设期间，对工程安全事故进行调查分析和处理。,45,基建管控程序,质量管理,根据项目管理实施大纲确定的质量管理体系和质量目标，开展工程质量管理工作,。,工程开工前，建立质量管理体系，包括质量目标体系、质量保证体系和质量监督考核体系。质量目标体系，主要包括工程优良率、机组技术指标和经济指标等，并在各参建单位的承包合同中明确；质量保证体系，由设计、施工、调试、设备等承包方组成，并在相应合同中明确，通过合同进行约束；质量监督考核体系，由公司工程管理部、质监中心站、质监站、监理（含设备监理）单位组成，并进行监督考核。,46,基建管控程序,各参建单位贯彻执行基建工程的质量管理标准，工程监理单位抓好日常的工程质量监理、抓好各项验收工作，深入工程现场，了解工程进度，掌握工程质量状况。,参加公司组织的工程建设质量检查评比。,参加质监中心站重点阶段组织的8个监督检查项目：土建工程的四个阶段(主厂房零米以下基础完成、上部结构开始前；上部结构施工中期；上部结构基本完成、机组整套启动开始前；主厂房装饰工程基本完成、汽机房屋盖结束前)，锅炉水压试验前，汽机扣缸前，倒送厂用电前，机组整套启动试运前。,机组整套试运前，收集整理近期同类型机组的试运指标，以创造更先进的指标,。,47,基建管控程序,工期管理,工程开工前，对工程里程碑计划进行审查,随项目实施大纲行文印发,作为控制和考核工期的依据,。,在工程初期,将土建专业施工图交付作为协调重点；在工程中期，将热工和电气专业施工图交付作为协调重点。在协调上述专业施工图时，可以组织项目单位、施工和设计单位进行分专业讨论，有利于图纸交付与施工进度密切结合。对于交付特别紧张的施工图和清册等,可以采取分成几部分交付的办法。,主要设备交付是影响工期的难点,特别是汽轮机等三大主机，选派负责任的人员驻厂坐催。,根据工程进度，及时协调工程存在的问题。,48,基建管控程序,物资管理,根据项目实施大纲确定的物资管理模式，开展物资管理工作。,项目单位组织设计单位编写设备技术规范书,项目单位进行审核报公司工程管理部组织审定,设计单位根据审查意见进行修改。,物资部组织设备发标、开标、评标，负责整理技术评标结果和商务报价。,物资分公司组织合同谈判，技术协议洽谈和重大合同签订。,49,50,基建管控程序,启动调试管理,根据项目建设实施大纲确定的招标计划，招标选定调试单位，认真审查调试大纲和调试计划，精心组织，确保达到项目建设实施大纲确定的经济技术指标。,在进入分部试运阶段前，确定分部试运后四方验收签证项目。由主体施工牵头，组织“项目单位、调试、施工、监理”四方逐项验收签证。,成立机组试运指挥部：在“倒送厂用电”一个月前组成并开始工作，办完移交生产手续自动停止工作。,组建机组启动验收委员会：在机组整套启动两周前组成，办完机组移交机组考核期手续自动停止工作,。,51,基建管控程序,在机组整套启动前集团派驻现场工作组，机组安全稳定运行后结束工作。,在整套启动前一个月，检查整套启动试运应具备条件的落实情况。,整套启动试运前组织召开第一次启动验收委员会第一次全体会议；试运结束后组织召开启动验收委员会第二次全体会议，并按“启规”要求，办理移交生产的签字手续。,52,基建管控程序,竣工验收,按照项目建设实施大纲的要求，根据有关规程和办法，结合公司实际情况，对已完工程的必备条件进行检查，确定需要竣工验收的工程项目。,竣工验收范围。,凡新建、扩建的基建项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，具备投产或使用条件，符合验收标准的，必须及时组织验收，同时办理固定资产移交手续。包括本期工程的所有设计项目，全部机组及其公用系统和公共设施等。其内容应包括建筑、安装和工艺设备、财务、计划、统计、安全、工业卫生，环境保护设施，消防设施及工程档案等。,53,基建管控程序,项目单位按照竣工要求组织自检，及时提交竣工验收报告；负责工程有关安全、健康、环保项目的验收；按照竣工验收委员会的要求做好整改工作。,工程竣工验收委员会由项目法人单位商有关部分提出名单草案，报公司审批。,如果在验收过程中发现重大问题，验收委员会可采取停止验收或部分验收等措施，对工程竣工验收遗留问题处理意见，并责成建设单位限期处理遗留问题和重大问题，处理结果及时报公司。,54,谢谢各位,！,