4S店维修环节内部控制实操.pdf

4s店维修环节内部控制实操我们的目标一汽车行业优秀经理人讲座说明提升企业竞争力防止利润流失讲授内容的策略;保住利润基础一内部控制/如何将风险管、控制实施能/理落实到实处财务控制体系 一索赔、理/维修环节内二财务控制体系 二正常./测试题1 2009年6月，北京某汽车4s店发生了 1万元的现金 丢失案，经查明系该单位结算人员之间存在当晚 下班后收款，由于倒休会出现第二天由另外结算 员交款情况。财务结算员在交接时没有及时清点 款项所致。这些内部控制失范行为与内部控制中 哪项要素最相关。（）A、控制环境 B、控制活动 C、风险评估 D、监督测试题2某汽车销售公司于2009年3月开工建设维修车间，2010年4月完 工。公司董事会决定授权公司总经理周某全权负责组织工程的可 行性研究，并由其对项目做出决策。之后，公司董事会又授权副 总经理吴某负责审核工程概预算编制，并对工程各项价款的支付 进行审批。吴某通过私定施工单位捞取了巨额回扣，并利用工程 价款支付“一支笔”审批权从中侵占公司巨额财产。根据上述情况,该公司在工程项目建设过程中存在的内部控制缺陷有（）。A.周某负责组织项目可行性研究并对项目做出决策，违背了不相容岗位 相互分离的内部控制要求 B.周某负责对项目做出决策，违背了项目决策集体审议的内部控制要求 C.吴某负责审核工程概预算编制并对工程各项价款的支付进行审批，违 背了内部控制要求 D.公司授予吴某“一支笔”审批权，属于授权不当答案：ABCD测试题3江淮汽车淄博4s店2009年1。月下旬推出了“一次性付清车 款可以获赠车款50%的汽油费”促销流动，称全款订车可 以将售价的50%以油款的形式，分5年返还给车主，购车 合同签订后车主可以在三个月之内提车。但截至现在，77 名全款订车的购车者只有23名车主提到了车，目前该4s 店已室迩人遐，剩下的54名购车者既提不到车，总额达 420多万元的购车款又无法追回。显然，该4s店的内部控 制出了问题。这些问题与内部控制中哪项要素最相关。()A、控制环境 B、才空制活动 C、风险评估 D、监督第一讲 汽车4s店为什么要做内控?一、内控概念及新观点二、内控的必要性（一）内控发展（二）为什么中国的企业平均寿命短？三、目前形式下汽车4s店销售应该关注哪些风 险？四、内控有什么作用？错弊三角理论：压力？借口？机会？（一）内控本质一一建立风险管理机制（二）内部控制建立的原则实例分析：关于维修配件丢失及私自接车的内控制度如何 制定？工什么是内部控制 内部控制是指企业内部建立的为 维护资产完整、保证会计信息及其 他信息的真实可靠，最终实现企业 的经营目标，并使各利益相关者的 利益得以实现而建立的一个由 控制环境、风险评估机制、控制活动等要素形成的，且借助于 信息与沟通 和持续 监督等来发挥其控制、调节、防护、反馈功能的有机控制系统。值得强调的新观点 动态：动态过程，管控融合 适合：环境影响，人性控制 全面：全员控制，强调责任 平衡：合理保证，成本效益记住一句话：实质而不是形式决定 内部控制的效果。实例分析关于奥迪车辆事故处理情况报告经济危机下利润在哪里？（紧迫性）中国的内控发展中国人的特点 对于内控的影 响规则与人情精确与模糊坦率与委婉冒险与中庸请评阅兰德公司对中国人的评价面子，信仰，诚信，教育，廉耻为什么中国企业平均寿命短潘承烈：中国民营企业的平均寿命只有2.9年据统计，世界500强 的平均寿命是40岁至 42岁，1000弓虽的平均 寿命是30岁。中国集 团公司的平均寿命7 至8岁，中小企业平 均寿命只有2,9岁。中 国企业的平均寿命约 3.5岁。2010年05月 30日 11:56 新浪财经中国企业家联合会副会长潘承烈（来源：新浪财经陈宏摄）经讯2010年5月29日-30日，由当代经理人杂志社主办的2010年第九届十 京召开，本届论坛的主题是“新十年新领军一一未来十年的领军之道 播本次论坛，图为中国企业家联合会副会长潘承烈.中国企业寿命短原因之一主要是管理差距中国企业依然面临着“决策问题”、“文化及执行力 的问题”、“客户关系管理的问题”、“接班人与核心 团队建设问题”等等困扰。例如：中国企业靠能人，世界级企业靠制度与文化。我们利用消费者的幼稚，世界级企业促进消费 者的成熟。差距的大小、企业寿命的长短，而其核心就是企 业内部控制系统。内部控制不健全是中国企业短 命的根本原因之一。中国企业寿命短原因之二缺乏风险意识明朝作家刘元卿，在一篇题为猱n刍o的短文中记述了这样 一个故事：兽有猱，小而善缘，利爪。虎首痒，则使猱爬搔之。不休，成穴，虎殊快不觉也，猱徐取其脑啖之。用“生于忧患，死于安乐”诠释上面的故事，是恰如其分的。有很多的企业，由强变弱，最终惨遭淘汰。尽管这些企业败走 麦城的原因各不相同，但有一点却是共同的，即缺少一种忧患 意识和风险意识，安而忘危，缺少远虑，对面临的风险认识不 足、准备不足，最终导致企业失败。对于企业来说，最大的风险就是没有危机意识。他们有的只看 到企业发展的有利因素，而忽视了潜在的风险；有的只看到对 手的弱点，却没看到自身的不足。目前：4s店大量扩张（对于厂家政策存在的风险认识不够）中国企业寿命短原因之三对内部控制存在理解误区 内部控制所监控的对象主要是中层以下管理人员，对 高层控制薄弱，甚至严重失控，结果导致个别领导个 人权力膨胀和主观臆断决策失败，甚至出现徇私舞弊 和经济犯罪现象。重经营、轻管理 重产品销售、轻战略经营 重资本经营，轻金融风险防范 重网络硬件建设、轻软件建设 重人才引进、轻人员监督和培训 重会计信息、轻控制环境建设内控的作用：错弊三角理论压力A法律法规借口职业道德V 机会内控的作用：错弊三角理论借口、自我合理化“不拿白不拿”，大 家都在拿压力铤而走险，官逼民反；活不下去了；“高薪养廉”机会常在河边走，难免不湿脚法律有贼心，没贼胆；“体制严密偷不成；惩罚严厉不敢偷；待 遇优厚不想偷”八内部控制的本质：风险管理机制管理企业就好比驾驶一辆车，车 速越快，越需要好的控制系统。美管理学家罗伯特安东尼四、内部控制建立的原则 全面性原则 重要性原则 制衡性原则 适应性原则 成本效益原则四、内部控制建立的原则全面性：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的 各种业务和事项。重要性：内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域 O对于企业领导层来讲，并不需要事无巨细都要亲自动手。企业的重要业务 事项和高风险领域才是他们必须倾全力加以控制的关键控制点。制衡性：内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形 成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。履行内部控制职责的部门应当具有独立性，任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊 权力。在这样的内部环境下，企业内部就能形成一个良好的相互制衡的机制。适应性：内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相 适应，并随着情况的变化及时加以调整。成本效益：内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本控制讨论：关于维修配件丢失的内控制度是制定?制定维修客户财物丢失?维修技师私自接车内控制度?客户财物丢失内控制度?案例 一图书馆总丢书，为防止，出一告示：凡偷书者，罚款500元并给予通报批评。然效果不佳。一专家来参观，看到告示，提出建议。不久，告示牌内容改为 凡检举偷书者，一律奖励200元 从此以后，书就很少丢失了。解决问题要善于为自己争取更多的支持和同伴。不要把所有人 都放到你的对立面，应该换一种方法，将他们看成你的朋友。换一种眼光，可以化敌为友；换一种做法，可以变被动为主动第二讲应对汽车4s店风险的策略一、内控控制什么？（一）集团对子公司（门店）的控制（二）控制五要素：风险:、人，物与资金,信息实例分析：二、解析目前4s店汽车市场的“库存深度”指标三、风险管理一如何识别与控制风险？（-）4s店风险识别应从哪些环节入手（二）4s店风险识别的方法有哪些实例分析：现状下的汽车销售环节风险管 理及控制，什么是风险?风险是某一事件或行为对 特定主体的经济利益带来 不利影响的可能性。外部风险 人 物 信息 外部环境内部风险 人 财（资金）-物 _ 信息.一 内部环境各行业的前 10种最主要的风险因素.（德勤统计数据）次序银行/保险业库券制造业其他1内部控制的质量内部控制的质量内部控制的质量2管理人员的能力管理人员的能力管理人员的能力3管理人员的正直程度管理人员的止直程度管理人员的正直程度4会计系统的近期变动单位的规模会计系统的近期变动5单位的规模经济环境恶化业务的复杂性6资产的流动性业务的复杂性资产的流动性7重要人员的变动重要人员的变动单位的规模8业务的复杂性会计系统的近期变动经济环境恶化9快速的增长快速的增长重要人员的变动10政府法规管理人员对完成目标的压力快速的增长对子公司（门店）的控制管理内容关注重点控制手段适用性财务管控型主要以财务 指标进行管 理和考核；总部一般不 管业务关注投资回报财务控制 法律、合同战略管控型总部可以设 业务管理部 门投资业务的战略 优化和协调战略协同效应的 培育财务控制 战略规划控制 人力资源控制 重点业务管理多元化产业关联度低操作管控型通过总部业 务管理部门 对下属公司 日常业务进 行管理经营行为於与 优化；公司整体 协调成长 集中控制管理财务、战略、人 力、技术、运营 控制单一产业领域五大风险因素 1、人的风险：能力（估计不足、估计过度）品德 心理 品德风险因素侧重于人的恶意行为 心理风险因素侧重于人的无意行为2、财的风险 资金周转失灵 容易被人盯上3、物的风险 存货的损毁、贬值的风险。五大风险因素 4、信息风险在共享信息的过程中，由于信息的不对称 和严重的信息污染现象导致的信息不准确 性、滞后性和其他一些不良后果的一种相 对冒险现象。信息虚假 信息过滤 信息过时 信息过滥五大风险因素5、环境风险外部环境的不确定性。包括：自然风险是指因自然力的不规则变化引起的；社会风险是指由于个人或团体的行为或不行为引起的；政治风险是因政治原因：国家之间的冲突、叛乱、战争所引 起的风险或政策、制度的变动以及权力的更替、订约双方所 不能控制的原因引起的。经济风险是由于受各种市场供求关系、经济贸易条件等因素 变化的影响或经营者决策失误、对前景预期出现偏差等，导 致的风险。内部环境的复杂性问题一：汽车4s店目前的汽车销售是否存在上述风险？:、库存深度中国汽车技术研究中心表示，7月份，汽车库存周期逐月增长势头依然延续，由6月份的55天增 长到58天，已经逼近合理库存期的上限。其中乘 用车库存周期由57天增长到60天，商用车库存 周期由49天增长到50天。n风险管理一如何识别与控制风险?O加强系统的内部控制O当可能的风险较大时,寻求较大的回报。对可能的损失投保问题二：汽车4s店目前的汽车销售风险如何控制?风险管理一框架风险管理框架是企业对风险管理的可视的逻辑图，它承载着企业的风险管理轨 迹和控制轨迹。主要有八步：汽车4s店目前的汽车销售风险管理框架第一步：背景分析与确定范围确定风险范围。风险来自于外部和内部。如人员的能力与品德 O 问题三：汽车4s店目前的汽车销售风险 背景分析与确定范围：经济危机下厂家大量压车 销售人员无法完成销售任务第二步：制定风险标准依据风险管理对象的不同,可以建立相应的风险评 价标准体系。以下是营销 风险评价指标体系的标准风险种类评估分值竞争风险S1顾客风险S2供应商风险S3（厂家）得分合计指标 种类指标（代码S2XX）评分 值客观 指标（展厅）成交率顾客投诉率竞争对手抢占客户比 率新顾客增长率主观 指标价格敏感度（让价）顾客忠诚度第三步，识别风险 识别风险是指用感知，判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行 鉴别的过程。风险识别是风险管理的基础。只有在正确识别出企业所面临的风险的基础 上，企业才能够主动选择适当有效的方法进行的处理。具体操作：筛选。即按一定的程序将具有潜在风险的事件、现象和人员进行分类选择的风险 识别过程。监测。是在风险出现后，对事件、过程、现象、后果进行观测、记录和分析的过 程。诊断。是对风险及损失的前兆、风险后果与各种原因进行评价与判断，找出主要 原因并进行仔细检查的过程。问题四：汽车4s店目前的汽车销售风险如何识别？“资金、库存积压、降价”第四步：分析风险分析风险分析风险就是结合企业特定条件，对识别出来的风险及其特征 进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、损失额的大小、风险发生的频率等。问题五：汽车4s店目前的汽车销售如何分析风险?“库存融资表”“毛利表）让数据说话第五步：评价风险 通过前三个步骤，需要对其成果予以鉴别，进行综合评价，为 确定风险管理战略、政策与程序提供更为科学的论据。对于高风险H,需要立即采取行动，董事会/高管应参与；对于严重风险S,需要高级管理层注意；对于中度风险M,通过具体监控或响应程序加以管理；对于低度风险L,通过日常程序加以管理。产生的后果不重要次要的中等的重要的灾难性发生频率A几乎是确定的MSH;HHHB很可能的LMSHHC可能的LLMSHMD不太可能的LLLMSL问题六：你所在的汽车4s店如何处理汽车销售风险?钻q止 弟八少：风险回避风险、拉W A 分骰接受风险 p意榭保值处理风险曹J蟠包，续 规避风险是指采取措施退出（放弃/停止/拒绝）会给企业带来 风险的活动。即不作为。特别适合于重大项目决策。控制风险是指采取措施减少风险发生的可能性、减少风险的影 响或两者同时减少。转移风险是指通过转嫁风险或与他人共担风险，降低风险发生 的可能性或降低风险对企业的影响。套期保值/分包/投保/回租 接受风险则是不采取行动而接受可能发生的风险及其影响。被动接受：不知有风险的存在而未加以处理或疏于处理主动接受：明知有风险存在但没有适当的方法，或更经济 风险利用就是把风险当机遇，利用经营过程中的困难，通过风 险战略，开拓市场，达到更大的战略目的。“坏事变好事”有效的风险管理要求管理者选择可以使企业风险发生的可能性 和影响都落在风险容忍度之内的风险应对方案。第七步：沟通与协商 沟通是人与人传达思想或交换情报的过程。沟通是决策的前提 和基础，是统一思想、行动一致的工具。协调是使人们的行为趋于和谐，其行为导向指向共同目标的一 种治理活动。沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率 主要取决其沟通、协调能力。风险管理的沟通与协调有赖于信息的充分与质量，否则容易产 生信息风险。故事1:美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你 长大后想要当什么呀？”小朋友天真地回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所 有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然 后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视着这孩 子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两 行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情 远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我 还要回来！”续 这个故事告诉我们，在企业里领导与员工的沟通常常会出 现这样两个问题：一是领导过分修饰的语言，令员工都听 不懂；二是领导没有听到员工的心里话，这里的“听到”包 括听完整了和听明白了两个方面。也许有人会问：沟通对于企业而言真的很重要吗？它究竟 能为企业发展带来什么好处呢？个人认为，有效沟通至少 可以为企业带来以下三种显著效果：1、收集有益的建议和智慧 2、发现和解决企业内部问题，改进和提升企业绩效 3、改善和增进企业各部门之间的合作第八步：监测与审核 风险是不断变化的。与风险相关的内部控 制也必须发生变化。通过对风险的监测与对内部控制有效性的 持续审核，有利于企业目标的实现。问题六：你所在的汽车4s店如何进行汽车销售风险的监牺!J 与审核？扣车环节？跟踪销售做到随时预警第三讲如何处理、防范、化解风险?一、控制活动关注要点及需要注意哪些问题?（一）如何处理程序与效率之间的矛盾？（二）汽车流通企业4s店防止利润流失的基础 一内部控制实例分析：二、汽车流通企业4s店提升内部控制的措施三、汽车流通企业4s店维修环节内部控制体 系；（一）销售控制关键点（二）采购控制关键点实例分析四、汽车4s店维修系统各环节内部控制关键 占实例分析蓟如果这件事发生在你所在的4s店，如果防范化解风 险？怎么处理？故事1:魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医 术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”37,故事2：有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟 囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说,烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有 火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救 火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请 四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当 初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。实际工作怎么办？（控制活动关注要点）资金：预防被盗窃、诈骗和挪用；收与支 采购：断料断货；质次价高；进项税发票 销售：积压；发货；催账；价格舞弊 工程项目：盲目上马；商业贿赂影响工程质量和安全；项 目资金导致延期或中断 固定资产：盲目购建；闲置 投资：可行性注意问题：如何处理程序与效率之间的矛盾?在重大决策方面，程序远比效率重要 完善的投融资决策程序虽然有时会使公司由于效率问题丧失几个“好”的投融 资的机会，但它却从制度上保证了投融资决策的严谨性和科学性，整体降 低公司决策的风险。特别是对那些具有相当的经济实力的大公司，公司的经营风险已不再决定 于是否能多几个或少几个“好”项目，而在于是否能建立一套普遍适用的控制 决策风险的内寸空制度。高素质的工作向队又加上严谨的投资与融资决策内控制度，获得好的项目 将是一件自然而然的事情。我们应当向程序要效率，而不是牺牲程序来获得效率：尽可能早地将各专业职能部门介入具体项目投资决策的前期调研工作尽可能缩短各专业部门的信息收集、整理、汇总及归纳分析的反应时间，将投资与融资决策的流程“工业化”实例分析 汽车集团为获得某高端品牌经营权，及占有现有品牌在该地区的 市场占有率，同时扩大维修面积的目的。选择在其他区一地段非 常好的位置拟建立4s店。一边装修一边办理执照手续 近三个月装修完毕，公司标示挂在非常明显的位置，准备开业。但是执照问题迟迟没有解决。怎么办？开业？等待？讨论：1、申请高端品牌可否用现有的其他公司执照？最快现有多长时 间？2、把新建店作为现有品牌的维修车间可否？汽车销售如何开票？厂家审计配件出库问题如何解决？工单怎么出？3、异地经营问题？汽车流通企业4s店防止利润流失的基础一内部控制财务管理制度的缺陷与误区 某汽车集团拟在本市的其他区域筹建新的4s店。发现有一地段非常 好，最主要的是房租便宜。其前身是一个汽车修理厂由于经营不善亏 损，所以想整包出租。每年租金为340万元。按正常市价此地段应为 400万元。前提条件是需要提前支付两年房租。尽管资金紧张，但想 到能够每年节省60万元，集团老板非常高兴爽快答应并签订合同后，告知财务付款。马上开始装修。就此事老板对指派的新建4s店老总非常满意。并指示其他高层领导 都向他学习。马英华 tmyh 续财务管理制度的缺陷与误区 待款项支付后，财务催要房租发票，对方以各种理由推脱。三个月后 还没有拿来发票，老总与财务总监直接去找对方老板。被告知“无法 开具房租发票，理由是此公司已经申请注销了，而且修理厂不是房屋 所有人。如果要开发票只能去税务局代开。但要4s店支付相应的税金”两年后改由4s店与地主直接签合同。这是个极其简单的案例，在中国的企业界只要在表面上少花钱就是 最棒的。至于怎样少出来的这笔钱没有人关心。这种行为真的能为公 司省下60万元吗？马英华 tmyh 财务管理制度的缺陷与误区续 从税务角度略加分析就会知道：1、没有发票意味着不能进成本，不得在税前扣除。2、营业税谁交？3、印花税呢？因此，如果不计滞纳金和罚款，单从税款来说，这家企业为了60万元的折扣，损失的 税款达到85万元。这是老板所希望的结果吗？而补税罚款的时候，老板往往要归咎于谁 呢？当然，老往往不会怪在经办人员身上，责任还是会算在财务人员身上！财务人员该不该承担这个责任？是否可以跟老板说这完全是经办人员的事？也无意义了。其实这种现象也从某种程度上说明了该公司缺乏有效的内部控制制度。因此，财务人员要密切跟进公司的制度设计环节，在制度设计过程中不仅要进行成本和其他 管理控制，同时很重要的是还要进行风险控制。马英华 tmyh 续 中国企业面临的不仅仅是金融危机下的经营风险，而且是重大 的财务风险：老板们在决策时忽视了财务环节；部门签合同时从不考虑财务风险，以省钱为能力的体现标准；员工做业务时从不考虑财务风险，以成交为能力的体现标准；所有这些都可以归咎于内控制度的缺失与薄弱。马英华 tmyh 汽车流通企业4s店提升内部控制的措施（五项）提升财务管理能力的措施改变财务概念扭曲的现象推行财务管理，就必须改变企业经营者身上存在的财务概念扭曲 的下列现象：1、有会计概念，没有财务概念；2、对财务在经营诊断、资金调度、管理控制上的作用没有确切的了 解，理念不到位；3、误认为财务就是会计，会计就是财务，从而使财务管理在企业管 理中的核心作用并没有得到很好的发挥，成本控制没有落到实处，成本管理的思想没有得到创新。马英华 tmyh 提升财务管理能力的措施汽车流通企业4s店提升内部控制的措施实施“大财务”战略 实施财务管理，涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，实现全程参与。在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，做到“企业的经营 活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。为此，企业要实施“大财 务”战略。强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。例如，在采购管理上，财务部门需要从寻价、报价评估、合同洽谈、合同审 核、会签到合同签订后的付款和履约情况的跟踪管理。另一方面，提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展。财务分析 要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重要财 务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是企业评估财务状况衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担 当起挖掘潜力、改进工作的重任。马英华 tmyh 汽车流通企业4s店提升内部控制的措施提升财务管理能力的措施 实现管理手段的精细化要实现对企业整个经营过程的监控（利用系统），财务部门需要扩大 财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程 序，整合会计信息和销售、网络、等业务数据信息，形成企业财 务综合分析数据库。没有信息手段，无论是财务数据，还是其他 业务数据，都很难实现高效率的采集，并进行汇总、分析和监 控，也就无法为企业的决策层提供决策依据。建立严密的内控体系这是确保企业依法合规经营和创新发展的内在需要。高度重视和不断深化和完善内控制度。在此基础上，切实提高企业利润，实现企业的可持续发展。运用风险 评估矩阵，找到企业业务流程中的内部控制关键点，杜绝内患，增强企 业的抗风险能力，建立一套既符合公司业务发展需要、又不失控制的内控系统。汽车流通企业4s店提升财务控制的措施显示器（核算）准确、及时、客观，有没有完全做到？监控器（控制）财务监控是否到位？纽带（协作，服务）财务与销售的合作协调如何？“资金”纽带作用又发挥如何？决策参谋对“财务没有决策权，只有建议权、知情权、参谋权和特定授权情况下的特定决策权、执行权和 监督权，一定范围内的否决权”等财务职责是否有明确认识？在企业融资与投资决策中，财务有没 有发挥很好的决策参谋作用？保值、增值财务与生产和销售同样重要，它也能为企业M造财富”，企业从上到下是否形成这种共识？没有规矩，不成方圆 对一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。汽车流通企业4s店维修环节内部控制体系维修环节内部财务控制的目标及内容 维修环节内部控制的目标 内部控制是对企业生产经营活动与过程进行监督控制，建立行之有效的风险控制系统,强化风险管理，确保企业各项业务活动的健康运行。堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护企业财产的 安全完整。维修环节内部控制的内容 以企业维修业务为对象，规定维修环节必须遵守的控制维修业务的方法、措 施和程序，以保证其的合法性和有效性。以采购配件和存货管理为对象，规定配件购入、验收、保管、领用等部门和 环节的职责、权限、手续和程序，以保护资产的安全完整。如配件验收及和 出库控制制度、资产定期清查制度等马英华 tmyh 汽车流通企业4s店维修环节内部控制体系维修环节内部控制的豆 职务分工控制 各项经济业务的处理程序应有合理分工。不相容职务应严格分工。授权批准控制 一般授权与特殊授权少授权代理人 业务记录控制 原始记录少单据传递3记录核对 财产保全控制 未经授权的人员对财产的直接接触、盘点 风险控制 风险意识、财务风险、经营风险、各风险的关键控制点日常控制的标 准、考核的标准、奖惩的尺度 内部报告控制 内部审计（稽核）控制马英华 tmyh 汽车流通企业4s店财务制度综合体系（补充）汽车有店财务制度综合体系财会稽核制度财务组织制度全面预算制度内部控制制度销售财务分析制度，购进维修统计核算制度马英华 tmyh 实际案例：某汽车4s店出纳贪污案。某汽车集团经营意大利进口品牌，其下属汽车4s店的出纳员黄晓燕已在此岗 位任期5年，给人印象勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的 事，她都主动去做，受到领导的器重、同事的信任。并深得老板信任。特别是由 于人员有限，在轮休时主动与结算替班收款，有时代库房人员销售配件。本集团 开始有内部审计制度已经两年。这个4s店销售与维修设有两个账户进行分别核基集团公司在对下属汽车4s店进行审计时，对货币资金项目审计中执行如下的审计程 序，在现场审计时要求出纳员提供银行对账单与账面进行核对。对于未达账项，该公司系 由出纳黄某编制未达账项调整表。审计人员对于重要的未达账项进行检查。几年之中一直在这样进行审计，该公司出纳也一直由黄某担任。马英华 tmyh 续后一次偶然事件中，黄某临时调任，由别人接任出纳，在与银行 对账时发现一笔车款不见了。在检查对账单时发现，该对账单与 单位银行帐每笔明细存在很大差别。进一步调查中发现，黄某竟 然贪污公款57万元.事件结果：财务经理被辞聘，4s店向黄某追回贪污款，由于黄某及其家人不 知去向。只能提起诉讼。因此银铛入狱。思考：问题何在？风险何在?资金控制资金支付的审批与执行的不相容岗位是否分离？资金的保管、记录与盘点清查的不相容岗位是否分离？1职责资金的会计记录与审计监督的不相容岗位是否分离？分工与 授权批出纳人员是否兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务 账目的登记工作？准对办理资金的关键岗位，是否进行必要岗位轮换？申请支付时，企业有关部门或个人，是否提前向经授权的审批人提交资 金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并 附有效经济合同协议、原始单据或相关证明？1职责分工与 授权批准是否存在审批人超越其职责、权限和相应程序对支付申请进行 审批的情况？是否存在支付复核出错的情况？各类支付单据是否及时登记现金日记账或银行存款日记账？(10)是否存在未经授权的部门或人员办理资金业务或直接接触资金 的现象？(11)是否按照审批人的审批意见办理资金业务？是否存在利用审批人的审批意见进行违规、舞弊的行为？2现金和银行 存款的控制3票据及有关 印章的管理销售控制关键点（补充）销售价格控制（销售价格权限）权限特价和折让风险和信用控制（维修环节）赊销批准赊销额度与期限发货与付款控制销售、财务、库房、门卫的四角关系应收账款控制业务员、财务、客户的三角关系退货控制退货审批销售、库房、财务的三角关系信息控制销售、库房、财务的三角关系费用控制要点（补充）1、明确责任：费用控制第一责任人是部门经理，第二责任 人是总经理，第三责任人是财务经理。部门责任明确后，每 个部门有关人员的责任还要层层分解，做到笔笔费用有人担O 部门经理的责任是：以费用预算标准为基础，结合部门业务 实际情况，有计划、有步骤、有思路、有分析的掌控和调整 费用。总经理的责任是：在费用预算或发生前起决策性作用；在费 用控制过程中起指导性作用；在费用发生后起监督作用。财务经理的责任是：建立科学的费用核算平台，及时的主要 是在次月10日前向总经理和各部门提供费用相关数据，并适 时提出“财务预警”。汽车流通企业4s店维修环节内部控制综合体系现 金成本费用应付款_工_应收款资金流!业务活动!物流汽车流通企业4s店维修环节（系统）内部财务控制综合体系汽车流通企业4s店 系统财务控制综合体系口采购控制关键点请购控制采购计划临时采购供应商迺弹控制供应画评审供应商确定采购合同控制付款形式和付款期限的审批 采购物资入库控制 数量、质量控制 库房、质检、计量、财务的四角关系采购价格临时变动控制.信息才空制;箓血、库房、财务的三角关系采购环节内部控制（不考虑厂家供货情况）采购业务需要由：使用部门、采购、收货、财会等部门共同协助完成。关注下列风险：第一、缺乏科学合理的采购计划，可能导致企业占用大量资金。第二、采购环节出现舞弊，可能导致采购配件质次价高。企业应建立以请购单、合同、验收单、入库单等结算凭证为载体的业务记录控制 系统。一、购买与审批（一）职责分工：建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权 限，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。企业采购业务的不相容岗位至少包括：1.请购与审批。4s店临时采购配件应由维修车间根据其需要提出申请，并经 分管采购工作的负责人进行审批。2.供应商的选择与审批。4s店应由采购部门和相关部门共同参与询价程序并 确定供应商，但是决定供应商的人员不能同时负责审批。采购环节内部控制（不考虑厂家供货情况）（二）询价控制为确保价格机制透明，企业应制定合理的询价程序。控制措施有：1、定期了解供应商的基本资料，如产品价格、质量、供货条件、信誉、售后服 务等，为企业采购决策提供可靠信息；2、通常情况每半年对于大宗和重要物品的采购，应建立由采购、技术等部门参 与的比质比价体系，对某些采购可以采用招标方式，招标不能以价格作为惟一决定 因素；对于零星物品的采购，由于采购量低、价格也不高，采用上述方式采购成本 会过高，一般授权直接采购，但也应形成由独立的人员抽样暗访制度。就以上各因 素确定目标价格并与相关供应商协商以达到最优价格。采购环节内部控制（不考虑厂家供货情况）二、验收与付款（一）验收控制（二）付款程序财务部门对发票、验收单、入库单以及其他有关凭证审核后，与合同进行核对？，经企业授 权人审批后向供应商办理结算。L付款控制财会部门应当参与商定对供应商付款的条件。对于企业采用赊账方式购买物品时，必然形成债务，由此而引发债务结算业务，故也必须对此 加强控制。具体要求是：（1）应付账款的入账必须在取得审核、企业授权人审批后的发货票以及验收入库单、请购单 等凭证后方可入账。（2）由稽核人员定期与供货商（债权人）对方财务？核对账目，如果对账中发现问题，应及时查明原因，分清责任，按有关规定予以处理，确保双方的账目相符。2.退货和折让控制？装饰退货？（注意支付货款时的支票签发）企业应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确 规定，及时收回退货款。实务案例：采购贪污案 4s店采购内控案例 2007年1月1日，集团公司品牌4s店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式 对外营业了，4s店老总是由本集团销售经理提拔的，非常能干。此店的特点就是：1、人员只有30多人。出纳在本地办公，会计及财务经理由上级单位兼管 2、房租低每月为6万元。3、销售及配件没有任务与另外4s店合并考核 4、配件可以到其他店调货 该店维修业务开业半年后开始盈利，老板非常满意。年份维修收入维修利润2007年5401052008年7201302009年1200210续 通过上述报表可以看出：由于几乎没有其他成本支出，除了降价因素外收入与利润 似乎不太配比？有客户投诉轮胎爆胎现象，机油质量有问题等情况。出纳营业收入 混乱 2009年进行审计发现：1、出纳营业收入混乱，代收保费出现红字现象 2、配件盘亏品种过多且盈亏金额过大 3、配件摆放混乱 进一步审计发现：1、由于人员少，配件经理负责兼管调货 2、库管不在时由维修顾问领取配件 3、临时调货出现后补入库现象 4、配件付款由配件经理指定结账:续 5、清点保险柜发现大量现金，且有此4s店负责人户名的个人存折【案例分析】这个案例其实并不复杂，却很有代表性。采购环节出现了最不相容岗位的 操作。从采购到验收入库再到支付货款都是由一个人说了算，有客户投诉轮胎 爆胎现象，机油质量等是因为购进了质次价高的配件。而他之所以会这样做正 是因为收受了的巨额回扣费。特另！J是：大量现金及个人户名的存折是怎样形成的？临时调货出现后补入库现象 购进配件不入库直接出库，形成体外循环是否可能？有哪个环节哪些人员参与了舞弊？续 根据这个案例涉及的环节应做如下控制：1、首先，要做到职务分离。诸如采购申请必须由维修、销售部门提出,具体采购业务由采购部门完成，而我们的4s店大多数采购都是配件经理在 操作（库管不在时由维修顾问领取配件）2、货物的验收应该由其他部门进行。在本案例中，采购大权由配件经理一 人独揽，反映出该公司控制环节中权责不明；货物的采购人不能同时担任货物 的验收工作，以防止采购人员收受客户贿赂，进而防止购买伪劣材料影响企业 生产乃至整体利益；后补入库不可能做到验收！续 3、付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求代理商和索价 业务。付款的审批通常经过验货或验单后执行（预付款除外），以保证货物的价 格、质量、规格等符合标准。其次，要做好入库验收控制。对验收中所出现的问题要及时向有关部 门反映；货物入库和移交时，经办人之间应有明确的职责分工，要对所有 可能接触货物的途径加以控制，以防调换、损坏和失窃。本案例中配件经 理同时主管验货，那么验货查假自然只是走走过场了。4、最后还必须做好货款支付控制1凭证齐全后才可办理结算、支付货款，如有部分退货，则注意要从原发 票中扣除后再办理结算；或者开红票冲回续2、除了向不能转账支付和不足转账金额的单位、个人支付现金外，货款一般应办理转账。3、与供货商定期联系，了解未付款情况，追查耽误原因。本案例中，财务部门慷慨大方地将支票签了，钱付了，这是无意的疏忽还是当事人 有意的回避和遮掩？不管实情如何，都反映了该4s店整个材料采购环节内部控制中存在 着巨大漏洞以至让不法分子有利可图，有机可乘。补充：另外该店的其他采购由已在本集团工作十多年的采购经理王先生负责。审计中偶然发现：1、库房还留存很多当初建店时购买的电线、电缆。经询问被告知：是王经理负责购买的 没有使用的电线、电缆。价值近五万元。2、由于维修工人工具出现损坏，王经理一次性采购工具给每人一套，库存留存十几套马英华 tmyh 维修系统配件环节内部控制点口-维修发科统法配件销售统汇 盘煮报溢报预酬/小于三湃存最大库存丁 小千等干曷小而存小于等于最大库存维修系统配件环节财务控制点维修配件财务控制点 配件购进环节控制点:价格问题？是否有退货？是否真正入库？实例分析：（仅按照入库单结账可否？）马英华 tmyh 维修系统配件环节财务控制点 维修配件出库环节控制点：对于出库配件一维修发料低于成本价维修配件财务控制点对于出库配件 一 实例分析：销售价格调整?维修系统配件环节财务控制点维修配件库存控制点维修配件财务控制流点1、库存预警（小于最小库存）小于最大库存小于等于最小库存小于等于最大库存2、库存周转率分析3、库存积压（近百万）马英华 tmyh 维修换下旧配件流程n废品库汽车流通企业4s店维修环节内部控制综合体系 减免权限问题：系统权限问题：1、反结算权限不能给哪个岗位？为什么？2、维修顾