医院管理者角色定位与执行力提升.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,目前医院管理队伍的主要问题,大部分是医学教育背景，缺少管理知识培训尤其是管理技能的训练,从医学专业的视角看待管理，缺乏大局意识和协作意识,以医学为主业，管理为副业，主要精力仍然用在业务工作上,误把人生经历当做管理经验，用个人生活感悟判断管理问题,缺少忧患意识，抱怨多，创新少,疯狂,是一遍又一遍地重复做同样的事并期望得到不同的结果。,爱因斯坦,傻瓜,就是那种为了无价值的目的而牺牲有价值的目的的人。,卡耐基,经 营,什么是,经营管理,?,管理,管理的概念,彼得,德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。,教科书：管理就是我们组织别人或者和别人一起实现我们想要实现的目标。,管理的三大任务,实现组织的特定目标和使命；,使工作富有成效，员工具有成就感；,处理对社会的影响及承担社会责任。,彼得,德鲁克,管理者的五项工作,设定目标,组织,激励与沟通,评估绩效,培养人才（包括自己）,彼得,德鲁克,设立企业目标的八大领域,市场营销 创 新,人力资源 财力资源,实物资源 生产力,社会责任 利润需求,彼得,德鲁克,顾客（病人）,人力资源,财务,信息,时间,物流,医院管理的对象,政府,经验管理,1,效率管理,2,成本管理,3,质量管理,4,管理的,10,个阶段,人本管理,5,知识管理,6,创新管理,7,战略管理,8,9,管理的,10,个阶段,文化管理,10,品牌管理,发展,期,核心人才,人力资源,成熟,期,技术水平,技术资源,生存,期,收,益,财务资源,医院领导应该关注什么？,医院资源,品牌,期,声誉资源,核心竞争力,管理技能与管理层次关系示意图,高层管理：,院级领导,中层管理：,科室主任,主管：,主诊医师、护士长、班组长,概念与设计技能,人际关系技能,技术技能,医院领导者技能,15,医院领导者技能的重要性,职 务,技能要求,专业,能力,决策,能力,人际,能力,医院各层次人员必要技能分析表,技术能力,人事能力,判断能力,备 注,高层领导,中层干部,代表含义：很重要较重要次重要 不重要,基层管理者,一线操作者,领导影响力,影,响,力,影响力,的基础,影响力,的类型,对特定群体的,归属,心理,对杰出人物的,崇拜,心理,对领导权威的,服从,心理,对行为表率的,模仿,心理,权力因素,非权力因素,传统,因素,职位,因素,资历,因素,品格,因素,知识,因素,能力,因素,感情,因素,18,管理者技能结构,自我管理,-,影响力,角色定位,心智修炼,时间管理,工作管理,-,执行力,目标管理,有效授权,高效沟通,绩效评估,人员管理,-,领导力,员工激励,员工培育,团队建设,美国企业管理协会提出的,20,项领导者能力,领导者的,20,项能力,1.,工作效率高,11.,善于利用谈心做工作,2.,有主动进取精神，总想,不断改进工作,12.,热情关心别人,3.,逻辑思维能力强,13.,能使别人积极而又乐观地工作,4.,富有创造精神,14.,能实行集体领导,5.,有很强的判断能力,15.,能自我克制,6.,有较强的自信心,16.,能自行作出决策,7.,能帮助别人提高工作能力,17.,能客观地听取各方面的意见,8.,能以自己的行为影响别人,18.,对自己有正确估价，能以他人,之长补已之短,9.,善于用权,19.,勤俭艰苦，具有灵活性,10.,善于激发别人的积极性,20.,具有技术和管理方面的知识,项 目,管 理,领 导,对象,人力、物力、财力、信息及管理系统,人,变动,低,高,控制机能,预算、规章、规划、管制、职权,愿景、价值、医院文化,进行方式,指示、监督、鞭策,期望、承诺,经常用语,效率、系统、流程、标准,激励、荣耀、勇气、贡献,应具备特质,进取心,责任心,执行力,自信 有远见,有胆略（魄力）,信念 喜欢变革,对资源有强的整合能力,管理与领导的联系及区别,项 目,管 理,领 导,对待目标态度,以非个人的态度对待目标,以个人的态度对待目标,冒险性倾向,倾向于把工作视为可以达到的过程,倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此,关注点,喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为,关注的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系,工作,任务,主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态,开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标,主要技能,技术技能,人际技能,概念技能,人际技能,管理与领导的联系及区别,对于大多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。,当你成为领导之前，成功只是与自己的成长有关；,当你成为领导之后，成功必定同别人的成长相关。,以前，你只需要做好自己的工作；,现在，你要学会用别人做好工作。,韦尔奇,U,字型问题解决程序,问题现象,排列顺序,问题分类,找出原因,行动方案,假设方案,修 正,评估测试,从柳传志的战略管理看领导班子建设的重要性,柳传志认为，能够成大事的原因之一是他掌握了以“,建班子，定战略，带队伍,”为主要内容的“管理三要素”。,建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”,从柳传志的战略管理看领导班子建设的重要性,定战略的主要内容是：,1.,确定长远目标；,2.,决定大致分几个阶段；,3.,当前最近的目标是什么；,4.,选什么道路到达；,5.,行进中要不要调整方向。,带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训发现人才、企业文化等等。”,领导者角色与能力的自我检视,消化内科张医生向主管人力资源工作的王副院长讲述了科室奖金分配不公平，王副院长热情接待了张医生，对张医生反映的情况表示很理解，并安慰张医生要把精力用在业务上，科室李主任工作能力不强，欠缺沟通能力医院领导班子是清楚的，并表示找李主任了解情况后一定给张医生一个满意的答复。,讨论：,作为一名领导者，王副院长的做法正确吗？,如果你是王副院长，你会如何做？,通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？,领导者角色与能力的自我检视,影像科赵主任对本科室的成本分摊很有意见，比如,CT,刚刚引进，临床科室的开单意识还不强，该做的,CT,许多医生不一定意识到开单做。医院按国家规定,CT,的折旧,6,年就要折完，对于影像科来说显然压力太大。于是，他找到了耿院长反映了这一情况，耿院长觉得非常有道理，他立即指示核算办主任将,CT,的折旧年限延长为,10,年。赵主任深为耿院长的果断和全力支持而感动，决心以优异的成绩回报耿院长的支持与信任。,讨论：,作为一名领导者，耿院长的做法正确吗？,如果你是耿院长，你会如何做？,通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？,领导者角色与能力的自我检视,牛院长总感觉自己一直“牛”不起来，虽然医院高级管理课程听了不少，自认为在工作风格上也转变了不少，但副手们的执行力总是不能让他满意。比如，管业务的杨院长，人品是绝对没有问题的，每次布置工作，答应的都很爽快，但对管理总是不上心，好多工作都是快到任务期限了，挤出时间匆匆应付了事，效果可想而知。牛院长找他谈话，每次都承认错误，答应改正，但两年多了，还是老样子，牛院长感觉很无奈。,讨论：,如果你是牛院长，接下来会怎么办？,如果你是杨副院长，你会如何做？,通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？,领导者角色与能力的自我检视,陈副院长应邀出席外科系统的年终聚会，酒过三巡，大家从生活扯到了发财，从各种商品疯狂涨价扯到了贪官包养情妇，最后扯到了手术科室没有站台费。大家七嘴八舌，说到动情处，纷纷起来给陈副院长敬酒，陈副院长越听越在理，越听越激动，当着外科系统全体医护人员的面说：“外科系统明显比内科系统风险高，凭什么没有站台费，这个问题一定得解决。”外科系统全体医护人员听了陈院长的表态，万分激动，再次纷纷给陈院长敬酒，陈院长在高度兴奋的情况下，度过了一个,10,年不遇的酒醉之夜。,讨论：,作为一名领导者，陈副院长的做法正确吗？,如果你是陈副院长，你会如何做？,通过这件事你感觉医院管理中可能存在哪些问题？,领导者的角色定位,医院领导者对医院的经营管理承担最直接的责任,作为分管领导，对自己分管范围内的职责承担直接责任,副院长必须执行好院长的指令,，明白副职最核心的职责是参与决策，执行指令，完成分管任务,如有副院长兼职科室主任，必须以完成副院长职责为主，且要正确处理好科室局部利益与医院整体,做好时间管理，必须妥善处理好业务与管理的关系，且必须以管理为主,院领导之间如何协作,从几件具体事例入手分析院级领导之间如何合作？,医院的黄副院长分管医疗业务工作，周副院长分管药剂、设备工作以及影像科、检验科和病理科工作。现在发现医技科室的检查结果经常出现较大的误差，请问这项工作应该由谁来主抓？内科需要购进新药，应该向谁提交报告，由谁审批？,高副院长分管人事工作，梦副院长分管护理工作，现在医院要招聘,10,名护理人员，该如何进行分工协作？,医院中层管理干部的角色定位,角色,定位,管理行为,下属,职务,代理人,要体现,院长,的意志。,执行,院长,的经营战略。,站在,院长,的角度考虑问题。,言行代表,院长,。,上司,管理者,确定科室战略目标,规划科室,学科建设,确定或改进科室的主要,工作流程,职能分解及下属,职责确认,确定下属,岗位说明书,确定或改变,部门职责,确定或改进部门,工作标准,制定或修正部门,业务目标,向下属,分解部门工作目标,，并帮助下属建立,工作计划,工作,分配与权限委任,工作,检查与控制,住院,路徑,角色,定位,管理行为,上司,教练员,评估者,领导者,变革者,评估下属,训练需求,训练,新,员工,实施,在职培训,培养,接班人,下属的绩效标准,设定、评估和反馈,，帮助下属提升和改进,了解,每一位下属，发挥每人的,优势,激发员工,工作积极性,减少,抱怨,或,不满,保持员工,士气,应因环境变化进行,工作变革,角色,定位,管理行为,同事,服务者,伙伴,主动了解和,发现需求,，为,内部客户,服务,当,跨部门沟通,出现问题时主动沟通和协调,建立定期的、有效的,沟通机制,，互相了解对方的需求,中层管理干部角色与能力的自我检视,儿科的吴医生因为连续三次迟到，被医院人力资源部罚款,100,元，便向儿科王主任埋怨罚款太重，再说迟到都是因为路上塞车，不是自己刻意的。王主任听了后说：“就是嘛，我也有同感。现在交通拥堵，总不能半夜出门吧，医院制定制度也太不人性化了。”,讨论：,你认为儿科王主任处理吴医生抱怨的方法正确吗？,如果你是王主任，你会如何做？,中层管理干部角色与能力的自我检视,快到下班时间了，医务部该处理的事务都已经处理完了。刘主任便和大家闲扯起来，扯着扯着，扯到了管业务的张副院长。刘主任说：“张副院长胆小怕事，每次来了医疗纠纷，都是让医务部独自处理，但上面领导来了应酬，他跑的比谁都快。再说，也很少对医务部的工作进行具体领导，遇到这样的领导也是够败运的了。,讨论：,你认为医务部刘主任的做法有何欠缺？,做为一名中层干部，应该如何对待上级的优缺点？,中层管理干部角色与能力的自我检视,麻醉科安主任以手术量大，医护人员辛苦为由，一再要求职工餐厅要保证,24,小时值班，并确保提供能满足医护人员需求的菜色品种，并能够做到随时送餐到科室。,讨论：,你认为麻醉科安主任的要求合理吗？,如果你是安主任，你会如何做？,中层管理干部角色与能力的自我检视,2,月份绩效工资核算结果出来后，中医科的郑主任觉得和其他临床科室比起来太低了，关键是比行政人员的平均绩效工资都低。郑主任觉得自己出面来反对绩效工资分配方案不妥，再说为了科室的利益把自己“卖”进去也不值得。于是，他鼓动两名年轻医生去找主管绩效分配的副院长去反映，如果不给提高分配额度，那么中医科就不领绩效工资。,讨论：,你认为中医科郑主任的做法有何不妥？,如果你是郑主任，你会如何做？,医院中层管理者的,10,大误区,不作分析 武断结论,救火队长 不善设计,急于行动 疏于计划,各负其责 互不相干,向上错位 指点江山,目标模糊 计划不周,忙于应付 缺少思考,讨好员工,牺牲领导,自我为主 沟通障碍,归罪于外 推卸责任,明兹伯格的管理者角色理论,角 色,描 述,特征活动,人际关系方面,挂名首脑,象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务,迎接来访者，签署法律文件,领导者,负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责,实际上从事所有有下级参与的活动,联络者,维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息,发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动,明兹伯格的管理者角色理论,角 色,描 述,特征活动,信息传递方面,监听者,寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻 了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢,阅读期刊和报告，保持私人接触,传播者,将从外部人员和下级那里获得信息给组织其他成员,有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点,举行信息交流会，用打电话的方式传达信息,发言人,向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家,举行董事会议，向媒体发布信息,明兹伯格的管理者角色理论,角 色,描 述,特征活动,决策制定方面,企业家,寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划,制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目,混乱驾驭者,当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动,制定战略，检查陷入混乱和危机的时期,资源分配者,负责分配组织中的各种资源,事实上批准所有重要的组织决策,调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作,谈判者,在主要谈判中作为组织代表,参与工会进行合同谈判,认识沟通,新华字典,中解释，沟通：使两方通达。,现代汉语词典,中解释，沟通：使两方能通连。沟通一词本指开沟以使两水相通，后用以泛指使两方相通连，也指疏通彼此的意见。,大英百科全书,说，沟通是“用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其它工具为媒介，所从事交换信息的方法。”,韦氏大辞典,认为沟通就是“文字、文句和消息之交通，思想或意见之交换。”,认识沟通,哈罗德,拉氏韦尔：沟通就是“什么人说什么、由什么路线传至什么人，达到什么效果。”,赫伯特,西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，借此程序，组织中的每一成员，将其所决定的意见或前提，传送给其他有关成员。”,斯蒂芬,.,罗宾斯：沟通就是“意义的传递和理解”。,“,未来竞争是管理的竞争,竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。,”,奈斯比特,卡耐基曾经说过：“一个人事业上的成功，,15%,靠专业技术，,85%,靠人际技能。”,认识沟通,沟通是为了一个特定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递并获得理解与反馈。,沟通的重要性,美国普林斯顿大学对,1,万份人事档案进行分析，结果发现个人的智慧、专业技术和经验只占成功因素的,25%,，,75%,取决于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组,1995,年调查显示，在,500,名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职的占,82%,。,沟通的三大功能,1,实现,目标,2,传递,信息,3,交流,情感,沟通的元素,国际专家研究表明，语言是近期才成为人类的沟通方式（大约在,200,万年至,50,万年前），在此之前，在人类口语尚未进化完成之前，肢体语言和咽喉发出声音一直是人类传递感情和信息的主要方式。,20,世纪,50,年代的一位研究肢体语言的先锋人物阿尔伯特,麦拉宾,发现：,一条信息产生的全部影响力，,7%,来自语言,（仅指文字），,38%,来自声音,（包括语音，音调等），而,55%,来自无声的身体语言。,有国际专家甚至有这样的观点：,话语（指文字）的主要作用是传递信息,，而,身体语言左右着人与人之间思想的沟通,。这表明，身体语言在人类沟通和交流中发挥着重要作用，只是如今人们更多的把注意力集中在口语上，而忽视了身体语言的重要性。,人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。,德鲁克,空间位置,空间位置对学员课堂参与的影响,讲台,57%,61%,57%,37%,54%,37%,41%,51%,41%,31%,48%,31%,院长,主任,背对着墙壁彼此面对面,严肃的气氛,院长,主任,两人斜对面,理性的气氛,院长,部属,两人成,90,度,理性缓和的气氛,主管 部属,两人并排而坐,缓和的气氛,沟通的层次,分享感觉,交流看法,陈述事实,一般性交谈,沟通的原则,认同：,每个人的生活背景、成长经历、志趣爱好都是不一样的，要两个人完全相同也是不可能的。但一个人总是可以认同另一个人的某些方面，比如个人喜好、生活方式、行为模式乃至价值观等。如果我们在沟通的开始就能够在心理上对沟通的另一方产生认同，那么就会为深入沟通奠定一个良好的基础和氛围。,移情：,移情是一种能力。尽管我们之间有许多的不同之处，但彼此能够很快的理解，这就是一种能力。移情不仅仅是心灵了产生了感应，同时也要在行为上表现出来，这样彼此才能互相感染。具体来说，就是在沟通的过程中要达到六个同步：情绪同步、表情同步、语言同步、肢体同步、价值观同步和自我身份同步。,倾听：,世界卫生组织一位顾问曾做过一项调查：当病人诉说症状时，平均,19,秒钟就被医生打断了。不仅医生不善于倾听，在沟通过程中许多人都不善于倾听。倾听是一项重要的也是最基本的技巧。,会听比会说更能打动人心。,卡耐基,询问：,询问是对于没有听清楚的或没有弄明白的要及时的问清楚，并确认清晰的准确性。,反馈：,反馈是指对方发出沟通信息后要给予及时的回应。,胡锦涛总书记和温家宝总理,2008,年,5,月,16,日在绵阳握手。,2008,年,6,月,1,日，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席胡锦涛在甘肃考察抗震救灾和恢复重建工作。这是胡锦涛在陇南市康县王坝乡李家庄村集中安置点的救灾帐篷内慰问受灾群众。,在武都区马街镇姜家山村，部队官兵帮助搭起的一所帐篷学校里，小学教师张建民正带着三年级学生唱少先队队歌。地震发生时，张建民迅速组织学生从即将倒塌的教室中撤离，孩子们都安然无恙，他自己却受了伤。听说了张建民的事迹，胡锦涛特意来看望这位英勇的人民教师。看到总书记走了进来，孩子们齐声向胡爷爷问好。一位小朋友给胡爷爷系上了鲜艳的红领巾。胡锦涛动情地说：“同学们，地震发生时，老师为了你们的安全，把你们紧紧地护在一起。我们一起向老师敬个礼，好不好？”“好！”随着一声响亮的回答，总书记和全班同学们齐刷刷地举起了右手，向张建民老师敬少先队队礼。总书记和同学们的手久久不肯放下，激动的泪水湿润了张老师的眼眶,约哈里窗户分析,约瑟夫.鲁夫特（Joseph Luft）和哈里顿.英格拉姆（Harrington Ingram）提出一个介绍自我和相互了解的,模型,。,开放区：,代表所有自己知道，他人也知道的信息。,盲目区：,代表关于自我的他人知道而自己不知道的信息。,隐秘区：,代表自己知道而他人不知道的信息，这些信息有的是知识性的、经验性的，甚至是创造性思维的结果。,未知区：,这个区域指的是自己不知道，他人也不知道的信息。是潜意识、潜在需要。,通过建立在任务、信任基础上的交流，扩大开放区，缩小盲目区和隐蔽区，揭明未知区，这就是知识组织的功能。,69,开放区,盲点区,隐藏区,未知区,约哈里窗户分析,自己知道,己 方,自己不知道,反馈,别人知道,别人不知道,对 方,语言沟通的漏斗,想表达的100%,表达出来的80%,理解的,40%,听到的60%,记住的20%,执行？%,传递信息的你,接收信息的人,管理沟通的主要障碍,发送障碍,目的不明,表达模糊,选择失误,形式不当,接收障碍,过度加工,知觉偏差,心理障碍,思想差异,信息传递者沟通时应把握的要点,信息是传递给谁的？,我为什么要进行沟通？我的动机是什么？,确定和明白需要沟通的是什么信息？,选择最佳时间,使用接收者能够理解的语言，不可含糊其词,选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点,与接收者保持联系,信息接收者沟通时应把握的要点,密切关注传递者,积极倾听,如有必要请求解释或重复,实施以前请求传递者确认关键细节,总结传递者的沟通特点，掌握与其,沟通的规律,认识到误解是在所难免的,反复听，不厌其烦地听,不要过早地下结论,不要以预先设定的结果推测动机,检查信息理解是否有误,共享由信息产生的观点、情感和知觉,传递者和接收者都要把握的要点,黄金定律,意味着在处理与别人的关系时，是从,自身,的角度来看问题。它的言外之意是，我们大家都是,毫无差别,的，我想要的或希望的也恰恰是你想要和希望的。,以对待这些人的方式去对待另外一些需求、愿望和希望都大相径庭的人，显然会遭到拒绝和排斥。,你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人。,白金定律,学会真正了解别人,然后以他们认为最好的方式对待他们，而不是我们所喜欢的方式。,这一点还意味着要善于花些时间去观察和分析我们身边的人，然后调整我们自己的行为，以便让他们觉得更称心和自在。,白金定律处理问题的出发点是别人，承认人的风格是有区别的，这是白金定律与黄金定律最根本的区别。,别人希望你怎么对待他们，你就怎么对待他们。,有效沟通,什么是有效沟通：,在一定的时间和场合，为了一定目的，借助某种方式传递信息，表达思想和感情，并能被人正确理解和执行、达到某种效果的过程。,德鲁克：,有效沟通的四原则：,受众能感觉到沟通的信息内涵。,沟通是一种受众期望的满足。,沟通能激发听众的需要。,所提供的信息必须是有价值的。,“如果我能够知道他表达了什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感受如何，那么我就敢信心十足地果敢断言，我已经充分了解了他，并能够有足够的力量影响并改变他。”,卡特罗吉斯,拉氏韦尔,5W2H,沟通方法,Who(,执行者,),：,_,What(,做什么,),：,_,How(,怎么做,),：,_,When(,时间,),：,_,Where(,地点,),：,_,How many(,工作量,),：,_,Why(,为什么,),：,_,例：“王主任，请你将年终总结复印,2,份，于下班前送给李副院长；请李副院长修改后，于明天下午下班前返回给我。”,请根据,5W2H,方法将该案例进行划分，体会该方法所传递的重点。,如何与院领导进行有效的沟通,全局角度,专心倾听,掌握时机,汇报业绩,智慧商讨,如何与同级进行有效的沟通,尊重认可,相互欣赏,主动积极,换位思考,密切配合,如何与下属进行有效的沟通,以身作则,胸怀开阔,积极倾听,包容指导,关心体贴,管理者应具备的三气：豪气 才气 霸气,什么是执行力？,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环,执行是好中层管理人员的首要任务,执行必须成为医院文化的核心成分,如何提高执行力,执行力准度（方向）,精度（品质）,速度,(,效率）,正确的战略,+,不执行,=0,如何提高执行力？,战略,+,组织机构,+,人,+,制度,+,有效的执行,=,目标,错误的假设,+,正确的推论,+,疯狂的执行,=,人类万劫不复的灾难,提高执行力的三个要素,意愿,承诺,技能,执行力的前提,执行力的基础,执行力的保证,建立一个不依赖能人的执行力系统。,建立执行力组织的目的,“,六化”打造高效执行力。,第一步：组织灵活化，问题简单化,让员工知道如何服务顾客,第二步：配置合理化，岗位责任化,让员工明确自己的任务与职责,第三步：工作流程化，行为制度化,让员工知道如何做事，简单重复产生高效,第四步：考核绩效化，改进循环化,检查员工的执行情况,第五步：分配公平化，奖惩公开化,对员工论功行赏，奖优罚劣,第六步：培训持续化，能力模型化,让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型,第一个人抽铁丝，第二个人将其拉直，第三个人将其截断，第四个人将其一端削尖，第五个人磨光另一端以便装上针头。仅做针头就要求有两三道不同的操作：装针头是一个专门的职业；把针涂白是另一项专门的职业；甚至把针装进纸盒也是一项专门的职业。,这样，每人每天能制造出四万八千枚针的十分之一，即四千八百枚针。但是如果他们都各自独立地工作，谁也不学做一种专门的业务，那么他们之中无论谁都绝对不能制造二十枚针，甚至连一枚针也制造不出来。,亚当,斯密,国富论,第一化：组织灵活化、问题简单化,就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，,让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，,适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的,事情简单化处理。,医院人力资源部职责说明书范例,医院皮肤科职责说明书范例,为什么要讲组织机构设置？,所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。,戴明领导手册,第二化：岗位责任化、配置合理化,医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。,医院人力资源部主任岗位说明书范例,呼吸内科定岗定编,检验科定岗定编,为什么要实施岗位管理,思考有些医院的做法是否正确？,凡是博士每两年必须完成一项科研项目，每年在核心期刊发表两篇学术论文。,护师调到挂号员岗位仍拿师级职称人员绩效工资。,要求大专学历的员工必须在五年内拿到本科。,医院核心员工的特点,才华出众 强调自我,是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩,但也常常让医院的领导者深感困惑。,核心问题,:,知识化的专业人士,稀缺资源的掌握者,实现个人价值的途径多元化,计划经济时代,身份管理,职工是医院的主人,重大决策由职代会决定,少数服从多数,做一颗永不生锈的螺丝钉,活是医院的人，死是医院的鬼,市场经济时代,岗位管理,岗位是医院的一个细胞。,员工也是医院的一个细胞。,一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。,岗位的基本概念,岗位：是指在特定的组织中，在一定的时间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务、以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。,院长,行政副院长,业务副院长,信息部,主任,人力资源,部主任,护理部,主任,薪酬,管理员,医务部,主任,绩效,管理员,培训,管理员,医务,管理员,质控,管理员,科教,管理员,岗位内涵与管理特征,岗 位 内 涵,（岗位，也可称职位）,根据医院目标确定,医院中的一个单元,相应的权限、责任与工作范围,岗 位 独 立 存 在 的 条 件,应有一定工作范围和职责要求,应有充分的工作量,应具有相对稳定性,岗 位 设 置,因 事 设 岗 原 则,一般不能因人而设岗,规 范 化 原 则,脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新,整 分 合 原 则,应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能,最 少 岗 位 数 原 则,节约人力成本、提高竞争力,岗位分析,岗位分析是人力资源管理中的一项,核心基础职能,。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等,工作特征,以及对完成此工作员工的,素质、知识、技能要求,进行调查后并进行客观描述的过程。岗位分析,最核心,的内容包括,岗位职责描述,和,任职资格,两大部分内容。,医院岗位分析的目的,1,.,明确员工的任职资格和职责任务，便于工作布置和提高执行力；,2.,可按照岗位说明书规定的任职资格条件进行招聘选拨，提高招聘的有效性；,3.,按照岗位说明书的内容制定岗位的绩效考核标准及进行考核，对员工的贡献价值进行评估；,4.,为医院定岗定编和进行岗位价值评价提供依据；,5.,有助于设计公平公正的绩效工资体系和激励体系；,6.,为员工的职业生涯规划提供基本路径；,7,对人力资源成本的测算和管控提供依据；,8.,为人力资源规划和相关决策提供依据。,岗位说明书的重要性,疾病分析与工作分析的相同点,正常人体应具备的各项临床指标值,称职员工应达到的岗位基本要求,判断就诊者身体是否健康,评估员工是否达到岗位要求,不健康者制定治疗计划,不称职者制定培训计划,1,2,3,就是让员工学会主动做事。用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作：,制度化、流程化、表格化、数据化。,医院,70,80,的工作都可以通过流程、制度来规范。,人换岗了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。,第三化：工作流程化、行为制度化,管理流程范例,管理表格,第四化：考核绩效化、改进循环化,就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。,人力资源部年度目标责任书范例,某医院科室主任年度考核办法,上级安排注重形式,某医院外科主治医师考核办法,基本工资,绩效工资,执行岗位薪级工资,每做一台手术补助,30,元,每管一个床位补助,2,元,结果导向,注重指标,参加一次科间会诊补助,8,元,收治一名病人入院补助,20,元,绩效与绩效管理的概念,绩效是指医院员工、部门（科室）、工作团队在一定的工作环境中所表现出来的业绩与效果。同时也包含了在实现经营管理目标过程中所表现出来的行为以及对医院或病人所产生的影响。,绩效是工程过程和工作结果的统一体。,绩效管理是医院管理者与被管理者就工作行为与工作结果达成一致性的互动沟通的过程。,任务绩效,：指任务的完成情况，包括业务和服务两类。,过程绩效,：指完成任务、关系协作过程中的控制与质量情况。,例如：医生按工作量计算绩效工资；护士按值夜班数量计发绩效工资；科研项目奖励等。,业务科室：医护人员绩效,职能科室：财务、人力资源等,绩效分类,关系绩效,：也称为周边绩效，指在社会和动机关系中完成组织工作的人际和意志行为。,绩效分类,关系绩效包括执行或完成随机任务、职责外任务、额外的热情完成任务、帮助他人与合作、即使个人提高成本也遵守规则完成任务、接纳和支持组织目标的行为的意愿和行动。,绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达 到工作目标达成共识的过程。,绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程。,绩效管理是管理者与员工间不断交流和沟通的过程。,绩效管理是管理者与员工持续改进工作的循环过程。,对绩效管理的基本理解,绩效管理与传统绩效考核的区别,区 别,绩效考核,绩效管理,绩效指标,是否商讨,不商讨，,被动执行,商讨，通过,沟通达成共识,是否进行,绩效辅导,不辅导，,只关注结果,辅导，同时关注过程与结果,沟通,程度,很少沟通,只根据结果兑现薪酬,全程沟通,相互交流与反馈,对员工,成长的关注,几乎不关注,非常关注,