新员工&管理者培训.ppt

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,新员工的培训,新员工培训的概念,新员工培训，又称岗前培训、入职培训，是一个企业所录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能。,新员工培训的目的,减少新员工初进公司的紧张与不安,1,提高员工了解工作，熟悉业务的效率,2,灌输企业的核心价值理念，培养新员工,对企业文化的认同感,3,新员工引导的具体工作,面试过程是新员工引导工作的开始,面试的时候应该谈到以下几点：,组织的背景,工作情况的描述,展示评估方法,工作时间、工资待遇、福利,休息和休假情况,试用期,目 标,创造积极的印象,通过有组织有计划的新员工引导来创 造积极的印象,。,新员工看到的真实的公司的情况的时候，应该与他在应聘和面试的时候了解的一致。,入职需求分析阶段,组织需求,任务需求,个人需求,向新员工传递组织文化和企业愿景;把新员工培养成符合企业要求的合格员工降低新员工的离职率;向新员工传达组织的期望;减少员工的抱怨增加满意度。,向员工明确岗位职责、工作任务和工作目标;使新员工掌握工作要领、工作程序和工作方法减少新员工的错误率，节省工作时间;缩短新员工的低产出期。,全方位了解企业初步了解工作职责建立归属感了解和接受组织文化和行为规范缩短震荡期。,入职培训内容,培训模块,具体内容,企业概况,企业的历史；企业文化与经营理念、传统习惯、规范和标准；企业的组,织机构和各机构的职能；产品、服务与主要用户的情况；,企业制度,考勤、请假制度；职称评定制度；岗位责任制度；人员进出制度、技术和业务等各种管理制度,薪酬制度,工资率和工资范围；节假日补贴；轮班制；薪水发放的方式；工资预支、工作费用报销、纳税方法,福利制度,保险、福利、加班补贴、残疾；休假；在职培训；娱乐和社会活动；企业其他服务,职业安全与卫生,安全消防、事故报告、火灾预防与控制、以外事故处理程序与报告、职业安全与卫生条例、体检,员工权利与义务,雇佣的条件和环境；岗位说明书；分配与晋升；合同政策与条款、绩效考核与评估；安全设备配置；企业规章等,硬件设施,工作场所、设备参观；餐饮服务与自助餐厅；停车场、休息室等,培训实施阶段,“破冰”阶段,：,新员工之间、新老员工之间互 相了解的阶段（“破冰”小游戏）,企业情况介绍阶段,：,一般性培训，熟悉企业的各个方面，通常通过讲授法进行培训,岗位技能培训阶段,:,实际操作技能的培训，可以采用“师徒制”，让新员工尽快熟悉业务流程,培训效果评估阶段,是否掌握了企业的基本情况？,是否了解并认同企业文化？,是否了解和主动遵守员工行为规范？,是否清楚地了解岗位职责和工作程序？,是否掌握了工作技能和基本的专业知识？,是否了解本部门的工作业务以及工作关联的部门？,是否认识同事和与工作有关的职员？,是否了解问题求助的渠道？,是否与同事和上下级建立了初步的良好关系？,是否具备进入正式工作岗位的良好心态？,新员工培训流程图,HR部门,新员工,部门经理,部门副总,总经理,制定培训内容,培训前三日发出培训通知,做好教学准备,做好工作准备和培训安排,通知培训时间地点,入职培 训,实施,参加,培训当日问卷调 查,统一考试,阅卷,存档,审核,确认,转正,辞退,合格,不合格,案例康佳集团的新员工培训,康佳集团新员工入职培训的最大特色是能够针对不同的新员工类型，规划出不同的新员工培训方案，而且，运用多种培训手段和培训方式来实施新员工培训。,康佳集团针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，将新入职的分工分成,一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型,，不同的类型培训内容和培训重点也各有不同，针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产岗位介绍、生产流程讲解、消防安全演练等课程，而且，还,采用师带徒的方式,，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导；对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通展能训练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程；而对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产线,各岗位轮流实习、专业岗位技术实习,等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行,个人生涯规划设计,，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。,案例分析,：康佳集团的新员工培训,另外，针对企业用工的特点，康佳还配合人力资源部，对不定期招聘的单个新员工采取,报到教育,的方式，每一个新招聘的员工，不管是从何时进入企业，在办理入司手续之前，必须经过康佳学院的报到教育，有康佳学院指派专人进行个别的单独培训，培训时间安排为3小时，培训内容安排有作为一个新入职的员工必须掌握的内容，如少上、下班时间与规定、公司基本礼仪、办公室规定、公司基本组织架构 等，只有等新员工人数达到康佳学院规定的培训人数后，才针对新员工的类型，组织实施新员工入职培训。,通过不同形式、不同内容的新员工入职培训方案的实施，有效的贯彻了集团公司选才、用才、留才的人力资源宗旨，并且通过培训，缩短了新入职人员在公司实习过程，使部分有能力、有才干的人能够很快脱颖而出，成为公司的骨干，降低了招聘成本，规避了选才风险，成为公司人力资源管理中最为重要的一环。,附：康佳学院应届毕业生入职培训规划书,一、相见欢,1、Ice Breaking（破冰术）：“我的画像”,通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。,2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。,3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。,附：康佳学院应届毕业生入职培训规划书,二、培训内容展开,1、人事福利制度介绍,2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。,3、通信及电视的开发管理课程。,4、营销管理课程。,5、安全、健康、纪纲教育课程。,6、岗位礼仪及公司礼节、5S教育课程。,7、商场促销活动（实践课程）,8、公司各部门及产品生产线参观。,9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程：,（1）组织理解游戏。,（2）团队、沟通展能培训。,（3）企业模拟挑战赛。,附：康佳学院应届毕业生入职培训规划书,三、室外活动（选择实施）,1、极限能力（自我挑战）培训。通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）。,2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组长等），由康佳学院予以表彰。,员工培训中存在问题,观念滞后，企业人力资源管理与发展战略严重脱节。,多数企业尚未建立起科学完善的人力资源管理体系。,不少企业人力资源投资严重不足。,企业文化建设薄弱滞后，企业精神模糊。,解决方案,导入企业人力资源管理新理念,注重人力资源管理与企业发展战略相结合,突出人力资源管理的制度化,重视人力资源的培训与开发，加大人力资本的投资,管理人员的培训与开发,为特殊目的而进行的培训,读写能力培训,价值观培训,多样化培训,客户服务培训,团队精神与授权培训,管理人员的培养与能力开发,管理人员开发的性质与目的,管理人员的在职培训,脱岗开发的基本方法,特殊的管理人员开发的技术,高级管理人员的开发：成功的关键因素,潜能开发与情商培养,管理人员的开发与培训,开发过程：评估需求、评价管理者的绩效与需要、开发与培训。,接班计划：高级职位所需人才的需求分析、规划及培养。,开发与培训方法：在职培训、脱岗开发,管理人员开发计划可能是组织普遍性的。另外，管理人员开发计划也可能是相当个别化的。,管理人员的在职培训,工作轮换,(Job Rotating),辅导/实习方法,初级董事会,行动学习,(ACTION LEARNING),脱岗开发的基本方法,案例研究法,管理竞赛,企业外研修班,与大学相关的教学计划,角色扮演,行为模仿（建立模型、角色扮演、社会强化、培训的转化）,企业内部开发中心,案例研究法,运用组织的实际问题,尽量让参加者陈述他们的看法，征求他人的意见，正视不同看法并做出决策,那些不完整的案例才是真实的,教师尽量创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。教师应提出探讨性的问题以引导热烈的辩论。,案例应当从参加者所在的企业中获取提炼。,特殊管理人员开发的技术,领导者匹配培训,维罗姆-耶顿领导能力培训,开发良好的管理人员：人际关系心理分析,组织发展,维罗姆-耶顿领导模型,该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的。它们是：独裁I(AI)，独裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群体决策II(GII)：,AI：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。,AII：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。,CI：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。,CII：你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。,GII：你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。,维罗姆耶顿(VroomYetton)领导能力培训,是开发管理人员就确定让下属人员参与决策程度的能力而实施的一种开发计划。因为全球性的领导者的领导过程，实际上是一个授权和集权的过程。维罗姆耶顿指出下属人员参与决策的程度取决于环境，包括决策质量的重要性、决策信息、决策问题的结构化程度等，从而确定适合自己的领导行为。,一对一培训,：类似于中国的“传帮带”，这种培训方法代价很高，而且往往只限于高潜能的领导者。美国一家大型石油公司的董事长兼首席执行官选择一些商学院的天才毕业生作为特别助理，工作一年后可能分到某一具体操作部门，在那里他是某一层次的负责人而非实习生。这种师徒关系可以使新手现场学习如何使用权利，以及如何抵御我们称之为“傲慢自大”的权利并发症。人们一致认为，天才的领导者需要一种一对一的人际关系。,在“以任务为中心”的管理者领导下权力的运用,在“以人为中心”的管理者领导下下属雇员自由参与的领域,无参与,利用当时得到的信息自己解决问题或做出决策。,最小限度参与,从下属那里获得必要的信息，自己决定如何解决问题。,更多的参与,与有关下属个别讨论问题，征求他们的意见和建议。但他们并不是团队，自己做决策，决策可能反映下属意见，也可能不反映。,更进一步参与,与形成小组的下属人员共同讨论问题，了解他们的意见和建议。然后，你做出决策，决策可能反映他们的意见，也可能不反映。,全参与或交感管理,与形成小组的下属人员共同讨论问题，一起形成和评价解决问题的多种办法，并就某一办法达成共识。你扮演一个会议主持者的角色。,参与式领导的五个等级,高级管理人员的开发,成功的五个关键因素：,1，最高经营管理者的广泛而直接参与；,2，清晰便于理解的高级管理人员开发政策和哲学；人才选拔机制；,3，成功的高级管理人员开发政策和战略直接与企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系；,4，成功的高级管理人员开发活动：接班计划、在职开发活动计划和经营管理教育计划；,5，高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职能。,潜能开发,尚待开发的巨大潜能,潜能开发的方法：对“卓越投资”课程、“拓展训练”课程、“魔鬼”训练课程和“第五深度培训”课程。,“第五深度培训”课程：知识更新、能力培养、思维变革、观念改变、心理调整。,高层管理者的培训,宏观经济环境和趋势分析,法律法规,行业状况,市场发展与前景,新兴科技和产业,企业环境,经营思想,经营哲学,管理模式,企业宗旨,组织文化,发展战略,如何造就核心竞争力,战略思维和规划,企业产品发展战略,组织扩张战略,内部资源整合,组织设计和用人,激励理论和实践,内部授权和责任中心,劳资关系,人才开发,组织的人性化,管理的多元化,未来组织的发展趋势,控制和影响,权力结构的建立和维持,有效的控制机制,管理信息系统和电子商务系统,企业现代,管理技术,个人能力和修养的提升,企业社会责任,战略管理技术,预测决策技术,人力资源管理技术,财务管理技术,运作管理技术,质量管理技术,供应链管理技术,企业家精神,个人权威和影响力,现代管理思想,领导艺术,商业伦理,企业的公共关系,社会责任与企业责任的融合,培训可以采取高级研究班、研讨会、报告会、自学、企业高层交流案例研究、MBA教育、出国考察、业务进修等形式,中层管理者的培训,目标,提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能,使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题,使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达,培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人,主要,内容,方式,工作轮换,参与高层管理,在职辅导,高级管理培训班,MBA教育等,领导行为,冲突管理,人际关系,团队管理,目标管理,全面质量管理,绩效管理,企业目标和使命,职位的任务、责任和权限,专业技术知识,基层管理人员的培训,提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧,管理基本知识,企业总体经营计划和分计划,任务职责和权限,工作标准化,人际关系和工作方法,会议组织与控制,合理化建议的组织,员工考核和激励,企业规章制度,管理工作的实施,企业现有问题,生产组织,安全管理,操作和流程改进,督导、指引下属员工,团队精神,改进员工的工作态度和工作表现,利用有效的奖惩制度,工作目标和标准的设定,普通员工的培训,基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神,组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力,举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座,鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书,鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍,创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务,邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问,派员工去参观某个行业的展览,访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方.提出对本企业有用的建议,摘自：汤姆.彼得斯的赢得优势,在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习,