人力资源管理概论第四章.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,*,第四章 职位分析与胜任素质模型,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,2,案例 工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。,车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。,有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。,机床操作工,的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；,服务工,的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。,清杂工,的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,3,为什么要做工作分析,？,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,4,管理者经常遇到的困惑,为什么有人工作量很大，做也做不完？,为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？,为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,5,管理者经常遇到的困惑,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？,为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？,为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,6,管理者经常遇到的困惑,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？,为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？,为什么有的员工不知道自己该做些什么？,为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,7,为什么会产生这些问题呢,?,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,8,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？,我们并不了解到底需要多少工作人员？,我们并不了解如何有效地考核员工的工作？,我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？,我们并不了解员工的职业生涯？,我们并不了解员工到底需要什么？,我们需要发展！我们需要改变！,因为：,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,9,我们应该做,职位分析,Job Analysis,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,10,纲要,二、职位分析的具体实施,三、职位说明书的编写,一、职位分析概述,四、胜任素质模型,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,11,职位分析的含义（,1,）,职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。,职位分析提供的信息可以用,6W1H,来概括，具体如下：,Who,，谁来完成这些工作？,What,，这一职位的具体工作内容是什么？,When,，工作的时间安排是什么？,Where,，这些工作在哪里进行？,Why,，从事这些工作的目的是什么？,For who,，这些工作的服务对象是谁？,How,，如何进行这些工作？,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,12,职位分析的含义（,2,）,职位分析的结果：,职位描述,职位规范（任职资格条件）,通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：,某职位是做什么事情的？,什么样的人来做这些事情最合适？,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,13,与职位分析相关的概念,行动,(action),任务,(task),职责,(responsibility),岗位,(position),职位,(job),职位族,(job family),职业,(occupation),职业生涯,(career),中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,14,职位分析的作用和意义（,1,）,职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。,为人力资源规划提供了必要的信息,为人员招聘录用提供了明确的标准,为人员的培训与开发提供了明确的依据,为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础,为科学的绩效管理提供了帮助,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,15,职位分析是人力资源管理的平台,职位分析是人力资源管理的平台,人力资源规划,绩效管理,招聘录用,培训开发,职业生涯规划,薪酬管理,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,16,职位分析的作用和意义（,2,）,职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为,有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位,有助于提高企业的协调效应,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,17,纲要,一、职位分析概述,三、职位说明书的编写,二、职位分析的具体实施,四、胜任素质模型,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,18,职位分析的时机,新成立的企业。,由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。,企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。,建立制度的需要。,企业没有进行过职位分析。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,19,职位分析的原则,系统分析原则,关注职位原则,以当前工作为依据原则,不只是描述,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,20,职位分析的步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,21,准备阶段,确定职位分析的目的和用途。,成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：,企业的高层领导,职位分析人员,外部的专家和顾问,对职位分析人员进行培训。,做好其他必要的准备。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,22,调查阶段,制定职位分析的时间计划进度表。,根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法,搜集工作的背景资料。,搜集职位的相关信息。,收集那些信息？,从哪里收集？,以何种方式收集,?,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,23,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,24,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,25,调查阶段,制定职位分析的时间计划进度表。,根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法,搜集工作的背景资料。,搜集职位的相关信息。,收集那些信息？,从哪里收集？,以何种方式收集,?,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,26,搜集职位的相关信息：,工作活动,工作中的人的活动,在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品,与工作有关的有形和无形因素,工作绩效的信息,工作的背景条件,工作对人的要求,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,27,分析阶段,整理资料,审查资料,分析资料,在分析资料时应遵循的原则有：,对工作活动是分析而不是罗列。,针对的是职位而不是人。,分析要以当前的工作为依据。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,28,完成阶段,编写职位说明书。,对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。,将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。,需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,29,职位分析的方法,定性的方法,访谈法,非定量问卷调查法,观察法,关键事件技术,工作日志法,工作实践法,职位分析的方法,量化的方法,职位分析问卷（,PAQ,）,管理职位描述问卷（,MPDQ,）,通用标准问卷（,CMQ,）,O*NET,系统,职能职位分析法（,FJA,）,弗莱希曼职位分析系统法,职位分析计划表法（,JAS,）,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,30,定性的方法,访谈法,非定量问卷调查法,观察法,关键事件技术（,CIT,）,工作日志法,工作实践法,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,31,访谈法,访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。,优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。,缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。,访谈法的类型,个别访谈法,集体访谈法,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,32,访谈过程中需要注意的问题,问题设计,访谈技巧,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,33,非定量问卷调查法,非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。,优点,能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；,节省时间和人力，实施费用较低；,调查表可在工作之余填写，不会影响工作；,可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。,缺点,设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；,调查表由工作者单独填写，缺乏交流；,被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,34,调查问卷范例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,35,观察法,由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。,优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。,缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,36,由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,37,关键事件技术（,CIT,）,关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。,记录的内容包括：,导致事件发生的原因,有效和无效行为的特征现象,行为的后果,工作者可以控制的氛围,努力程度的评估,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,38,工作日志法,工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。,优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏，费用较低。,缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,39,工作日志表示例,工作日志,姓 名：,职 位：,所属部门：,直接上级：,从事本业务工龄：,填写期限：自 年 月 日至 年 月 日,说明：,1,、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。,2,、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。,3,、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。,4,、请您注意保管，防止遗失。,日期,工作开始时间,工作结束时间,序号,工作活动名称,工作活动内容,工作活动结果,时间消耗,备注,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,40,工作日志填写示例,日期,6,月,6,日,工作开始时间,9,：,00,工作结束时间,17,：,30,序号,工作活动名称,工作活动内容,工作活动结果,时间消耗,备注,1,复印,文件,40,页,5,分钟,存档,2,起草公文,代理委托书,1200,字,1,小时,报上级,3,参加会议,上级布置任务,1,次,30,分钟,参与,4,请示,贷款数额,1,次,20,分钟,报批,18,录入数据,经营数据,200,条,45,分钟,承办,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,41,工作实践法,工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。,优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。,缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,42,量化的方法,职位分析问卷法（,PAQ,）,管理职位描述问卷（,MPDQ,）,通用标准问卷（,CMQ,）,O*NET,系统,职能职位分析法（,FJA,）,弗莱希曼职位分析系统法,职位分析计划表法（,JAS,）,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,43,职位分析问卷法（,1,）,职位分析问卷法包括,194,个标准化的问项，可分为六个方面：,信息投入,脑力过程,体力过程,同他人的关系,工作环境,其他特点,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,44,职位分析问卷法（,2,）,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,45,职位分析问卷法（,3,）,优点,将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。,缺点,对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；,无法体现工作性质的差异；,可读性差，不易理解。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,46,管理职位描述问卷（,1,）,管理职位描述问卷是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。主要对九个方面的管理工作进行评定：,人员管理,计划和组织,决策,组织发展,控制,代言人,协调,咨询,行政管理,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,47,管理职位描述问卷（,2,）,优点,专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。,缺点,在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,48,通用标准问卷（,CMQ,）（,1,）,接受管理和实施管理,知识和技能,语言的运用,利用视觉信息或其它感觉信息,管理与业务决策,内部联系,外部联系,主持或发起会议,参与会议,体力活动,设备、机器和工具的使用,环境条件,其他工作特征,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,49,通用标准问卷（,CMQ,）（,2,）,第七部分,:,管理与业务决策,这一部分主要调查您完成工作时所进行的管理与业务决策。请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,50,通用标准问卷（,CMQ,）（,3,）,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,51,通用标准问卷的特点,优点,不仅可以用来分析技术、半技术工作，也适合于管理职位和专业职位；,分析结果不仅可用来撰写职位说明书，也可以用来辅导培训需求分析和设计绩效评价量表；,更加行为化、具体化，更容易进行评定；,所使用的语言对评定者的要求较低。,缺点,如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；,有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；,如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,52,O*NET,系统的内容模型,O*NET,系统,经验要求,培训,经验,证书,任职者特征,能力,职业价值观和兴趣,工作风格,任职者要求,基本技能,跨功能型技能,知识、教育,工作要求,一般工作活动,工作情境,组织情境,工作特征要求,职业技能、知识,任务、职责,机械、工具和装备,职业特征,劳动市场信息,职业前景,薪水,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,53,职能职位分析法,职能职位分析法有两种：,美国劳工部的,FJA,系统,目的在于找到一种能对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。,法恩的,FJA,系统,在美国劳工部,FJA,系统的基础上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任务、目的及工作对任职者的培训要求等方面。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,54,弗莱希曼职位分析系统法,该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要对与工作有关的,52,个能力维度进行评价。,在操作时，首先对能力进行描述，然后再沿一条,7,分尺度图来分别对顺序排列的每一能力水平都列举出一个行为基准的例子。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,55,职位分析计划表法,该方法是美国劳工部创立的一种职位分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时由训练有素的职位分析人员负责收集信息。,此外，在企业人力资源管理中，经常使用的定量职位分析法还有职位分析调查表（,OAI,）、职位要素调查表（,JEI,）等。实践中，可根据不同的目的来选择不同的方法，也可将有关方法结合起来使用。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,56,职位分析的方法,定性的方法,访谈法,非定量问卷调查法,观察法,关键事件技术,工作日志法,工作实践法,职位分析的方法,量化的方法,职位分析问卷（,PAQ,）,管理职位描述问卷（,MPDQ,）,通用标准问卷（,CMQ,）,O*NET,系统,职能职位分析法（,FJA,）,弗莱希曼职位分析系统法,职位分析计划表法（,JAS,）,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,57,在实践中，一般影响企业选择分析方法的除了各自方法的优缺点外，还包括以下几个因素：,1,、目的,2,、成本,3,、岗位特点,4,、分析范围,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,58,纲要,一、人力资源及相关概念,二、,职位分析的具体实施,三、,职位说明书的编写,一、职位分析概述,四、胜任素质模型,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,59,职位说明书的编写,职位说明书应包括的内容,职位描述（,TRDs,）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。,职位规范（,KSAOs,）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。,一份完整的职位说明书应包括的具体项目：,职位标识,职位概要,履行职责,业绩标准,工作关系,使用设备,工作的环境和工作条件,任职资格,其他信息,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,60,职位标识,职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：,职位编号,职位名称,所属部门,直接上级,职位薪点,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,61,职位概要,职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。,公司前台的职位概要则要这样描述，,“,承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。,”,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,62,履行职责,履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。,首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,职位,主要职责,职责的分解,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,63,排列原则,责任大小,职责的内在逻辑顺序,所占时间,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,64,按照岗位承担责任大小进行划分：,主要责任,部分责任,辅助责任,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,65,描述职责时要注意的问题,要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词,+,宾语,+,目的状语”的格式来进行描述。,示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。,示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。,或：结合工作流程编写：输入的对象和内容,+,动词,+,宾语,+,输出的对象和内容,+,目的状语。,示例：收集、汇总、审核企业月度财务报表；撰写月度数据变动说明及简要分析，按时上报总行，从而为总行判断、分析和预测总体经济运行情况提供依据。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,66,判断：,行政主管：负责办公区域的清洁工作。,通过寻找、确定以及监督保洁公司的工作来确保办公区域的清洁。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,67,要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,68,雕刻木制品,手雕木制品,制作木制品,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,69,业绩标准与工作关系,业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。,工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,70,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,71,使用设备、工作的环境与条件,使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。,工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,72,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,73,任职资格（,1,）,对于任职资格的具体内容看法是不一致的。,Rodger,于,1952,年提出了七项基本的内容：体貌特征（健康状况、外表等）；成就（教育、资格证书、经历）；一般智力；特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）；兴趣（文化、体育等）；性格（友善、可靠、忍耐等）；特殊的工作环境（大量的出差等）。,Munro Fraser,在,1958,年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；取得的资格（教育、培训、经历）；先天的天赋（理解力、学习能力等）；激励水平（设定目标并达成目标的决心）；调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,74,任职资格（,2,）,综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：,所学的专业,学历水平,资格证书,工作的经验,必要的知识和能力,身体状况,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,75,职位说明书的发展趋势,结合工作流程编写“履行职责”成为一个趋势。,在搞清楚工作链相互关系的基础上，只须在描述职责的任务时加入对象状语即可。,企业越来越重视职位规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质模型”为主要标志的新的招聘标准正在形成。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,76,纲要,一、人力资源及相关概念,二、,职位分析的具体实施,四、胜任素质模型,一、职位分析概述,三、职位说明书的编写,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,77,胜任素质概述,著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰,(McClelland),博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。,斯班瑟夫妇（,1993,）认为胜任素质是“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,78,胜任素质是指“与特定组织特定工作职位上工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。”,鉴别性胜任素质,基准性胜任素质,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,79,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,80,胜任素质的核心特征,客观性,强调深层次特征,因果关联性,分级可测评性,行为可测评性,关注突破点,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,81,胜任素质的核心特征：客观性,组织绩效,个人绩效,家,庭,背,景,外,向,型,博,士,智,商,血,型,职,业,经,历,态,度,价,值,取,向,个,人,需,求,身,高,体,重,不设任何主观前提,完全,以,“,绩效,”,为取舍标准,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,82,项羽为什么没有做成皇帝？,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,83,特质,与任务有关的知识和技能,例如：电子知识,产品知识,谈判技巧,例如,:,耐力,主动自觉,人际敏感性,影响力,自信,工作复杂性,相对重要性,高,低,胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,84,胜任素质的核心特征：因果关联,胜任素质与绩效,个人胜任素质,个人行为,个人绩效,组织绩效,成就导向,高目标,高标准、高要求,绩效持续改进，,不断创新。,胜任素质,行为,绩效,如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动要求业绩的改善,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,85,胜任素质的核心特征：分级可测评性,表达意愿,制定标准,改善绩效,挑战目标,分析收益,平衡风险,有意愿,有标准,有行动,高标准,多快好省,承担结果,第,1,层级,第,2,层级,第,3,层级,第,4,层级,第,5,层级,第,6,层级,成就动机,层级关系示例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,86,胜任素质的核心特征：行为可测评性,A.-1,A.1,A.2,A.3,A.4,A.5,A.0,没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。,工作努力，但是绩效不佳。,试图把工作做好、做正确。,努力工作以图达到组织,/,他人制定的绩优标准。,设定个人关于,“,绩优,”,的标准，但还缺乏一定的挑战性。,通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。,设定具有挑战性的目标与绩优标准。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,87,随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；,在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；,这一点叫突破点或回报点；,花在突破点之前的时间和努力是很值得的；,花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升,胜任特征层级,绩效水平,突破点,胜任素质的核心特征：突破点,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,88,胜任素质模型的基本概念,胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说：,通常由4-6项胜任素质构成；,每项胜任素质都有权重（重要性程度）；,每项胜任素质都有明确的界定；,部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。,某企业中层营销类胜任素质模型,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,90,基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型,基准性胜任素质模型,绩效标准：胜任,区 分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者,鉴别性胜任素质模型,绩效标准：优秀,区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,91,胜任素质模型的种类,职位胜任素质模型：市场总监；销售总监,职能型胜任素质模型：技术类；营销类,角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生,组织胜任素质模型：核心胜任素质/通用胜任素质,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,92,销售量、利润,管理风格,客户满意度等,一般样本,优秀样本,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,访谈结果编码,调查问卷分析,确定,competency,项目,确定等级,描述等级,BEI,问卷调查,评价中心,专家评议组,建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形,确定,效标样本,获取,样本数据,数据,处理分析,建立,Competency,模型,确定职位,及其绩效标准,1,验证,Competency,模型,2,3,4,5,6,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,93,行为访谈法,BEI,是英文单词,Behavioral Event Interview,的首字缩写,即行为事件访谈。,BEI,最初是心理学家进行心理测评的一种方法，现已发展成为能力模型建立的一项核心技术。,一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,94,行为访谈法的运作模式,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,95,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,96,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,97,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,98,注意事项：,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,99,行为事件访谈后的数据编码,第一步：组织编码小组。,第二步：编码训练。,第三步：独立编码。,第四步：正式编码。,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,100,不可编码信息举例,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2007,101,学习要点：,1,、职位分析的含义,2,、职位分析的步骤,3,、灵活运用职位分析的各种方法,4,、职位说明书的编写,(,熟悉,),5,、胜任素质与胜任素质模型的含义,6,、行为事件访谈法的基本运作模式及,STAR,方法,