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2016招标师项目管理辅导
1、项目活动与运营活动的不同
　　1)项目与运营的结果不同。项目的结果是获得创新性的成果，这种成果是一次性形成的，也可以供日后日常运营使用。
　　2)项目与运营的工作性质与内容不同。针对运营的管理存在着较明显的确定性、程序性、常规性和不断重复的活动，而项目则存在较多的创新性、非程序性和不确定性的活动。
　　3)项目与运营的工作环境与方式不同。一般而言，日常运营的环境是相对封闭和相对确定的，而项目的环境是相对开放和相对动态的。
　　4)项目与运营的组织与管理不同。由于日常运营是重复眭的和相对确定的，所以一般开展日常运营的组织是相对稳定的，而项目的组织是相对变化和临时性的，因此项目的组织形式多数是以团队的形式来实现的。
2、项目管理过程组的5个管理过程
　　1)启动过程。是指批准开展项目某一阶段业务活动和管理工作。启动过程是项目管理过程中首要的管理过程，标志着项目阶段的开始。只有在启动过程做出了该阶段的起始决策，后续的各项工作及过程才能够继续进行。
　　2)规划过程。是指确定和细化目标，为实现本阶段要达到的目标而做出具体实施方案。规划过程的管理活动包括：确定阶段目标和任务，编制工作方案、资源供应、成本预算等各项计划，以及根据项目阶段的风险拟定项目应急措施等。
　　3)执行过程。是指投入资源，实施计划。执行过程的管理活动包括：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项工作，激励项目团队去完成既定的工作计划。
　　4)监控过程。是指定期测量并监视绩效情况，发现偏差并采取措施纠偏。监控过程为项目管理的计划过程和执行过程提供各种反馈信息，使得项目的实施处于受控状态，其主要的管理活动包括：制订控制标准，监督和度量执行实际情况，发现并分析问题，提出并采取纠偏措施等。
　　5)收尾过程。是指正式验收项目阶段的可交付成果，并结束项目阶段。收尾过程的管理活动主要有：制订可交付成果的移交与接收条件，完成项目阶段成果的管理终结和合同终结，移交可交付成果等。
3、项目经理的角色
　　项目经理是项目组织管理中起决定作用的要素，是项目组织管理的主要实施者和项目团队的领导者，项目经理的能力、素质、理念和工作水平直接关乎项目成败。项目启动后，在开展各项具体工作之前，首先要任命项目经理，项目经理是项目运作、保证项目目标实现的负责人。
　　项目经理在项目中往往扮演如下角色;
　　1)项目团队领导者和决策人。项目经理承担领导项目团队完成项目任务的重要责任，负责指导项目团队按照正确的方向和方法去完成项目工作。
　　2)项目的计划者。项目经理是项目具体计划的主要制订者，通过编制项目计划为团队的工作指明方向。
　　3)项目的组织者。项目经理需要组织和建设项目团队，包括设计项目团队的构成，分配成员的角色，安排人员的职责，积极进行授权，组织和协调团队成员的工作等。同时，项目经理还要促进项目团队成员之间的合作及与项目利益相关方之间的合作。
　　4)项目的协调者。在一个组织中，项目经理的角色和地位不同于职能经理。
　　5)项目的沟通者。项目经理必须是一个会沟通的人，他要对项目团队、高级管理层、客户及其他项目利益相关方之间负责信息的相互传递。
　　6)项目的会议召集人。项目经理沟通最频繁的两个方面是向高级管理层汇报工作情况和向项目团队下指令，项目经理与项目团队的沟通通常以项目团队会议的形式开展。
4、项目目标制定的基本原则
　　为了有效地确定项目目标，应该遵循SMART原则。SMART是由五个英文单词specific(明确性)、measurable(可考核 性)、attainable(可达到性)、relevant(相关性)和time- based(时限性)的首字母组成，代表了确定项目目标时应遵循的原则。
　　1)明确性。项目目标应该是具体的。
　　2)可考核性。项目目标应该是可以考核的。
　　3)可达到性。目标应该是可达到的。项目团队应该根据自身的能力和资源的情况来考虑实现目标的可能性。
　　4)相关性。目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关的，以避免出现虽然实现了项目目标，但“项目效果不好”情况的发生。
　　5)时限性。项目目标的设定应该有一个明确的实现时间，这样才能促使项目的团队成员更加集中精力地投入到实现目标的项目工作中去。
5、项目管理方案的特点
　　项目管理方案的主要特点包括：
　　1)预见性。初步的项目管理方案是在项目管理实施前期，以法律法规和相关要求为指导，对项目的发展趋势做出科学预测，对管理工作的任务、目标、方法和措施所做出预见性安排。
　　2)针对性。管理方案是根据项目与管理者主客观条件和相应能力制订的，包含了为管理过程增加价值的具体方法。因此从实际出发制订出来的方案必须具有明显的针对性。
　　3)可操作性。因为不具有操作性的管理方案对管理实施没有任何意义，可操作性是管理方案的基本需求。
　　4)指令性。管理方案一经确定和批准，在其所指向的范围内就具有了指令作用，项目的相关方都必须按方案要求开展工作。指令性体现了项目管理方案作用的内在本质。
6、项目组合管理
　　项目组合管理是指在可利用的资源和组织战略计划的指导下，进行多个项目或项目群的集中管理。项目组合管理根据项目、项目群和其他工作对组织战略 和目标的支持和贡献程度，进行评价选择、优先级排序、多项目组合优化、监控和管理，从而确保项目组合符合组织的战略整体目标，实现组织整体收益的最大化。
　　项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组织战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围内有效执行项 目。项目组合管理强调“如何配备项目”，通过多项目组合优化，将项目组合与组织的战略目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项 目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保项目的实施和运作与组织的战略目标保持一致，从而实现组织收益最大化。
7、项目化管理的工作要点
　　项目化管理的工作要点。主要包括：
　　①构建新型的组织结构和组织文化，以适应外部环境变化和内部创新的需求。
　　②根据组织发展战略的要求选择项目。一个组织开展项目的目的是为了支持组织战略，实现组织目标。开展什么样的项目应该在组织战略的指导下进行，才能避免项目目标与组织目标的冲突。
　　③根据组织战略目标的要求整合项目资源。开展项目是需要资源的，特别是一些核心资源，在任何组织中都是稀缺的。应该根据项目对组织战略的价值贡献配置资源，这样才能保证在项目目标实现的同时，最大化地实现了组织的目标。
8、绩效考核指标
　　不同的项目利益相关方对项目绩效考核的标准不同，因此绩效考核指标体系也不相同。一般而言，项目利益相关方关心的指标主要有以下几类：
　　1)效益型指标。项目实施所取得的成果，即项目的可交付成果，包括任何可衡量的、有形的或无形的、可证实的或可感知的产出和结果等绩效数据。效益型指标应包含在绩效标准中。典型的效益型指标有：项目里程碑按时完成数、项目成本节约情况、项目进度完成情况等。
　　2)效率型指标。效率是指获得的效益与各项目利益相关方的投入之比。这些投入包括有形的或无形的、可衡量的、可证实的或被评价者认可的投入等。
　　3)递延型指标。用以反映项目团队运作的整个过程及其成果对项目的利益相关方未来影响的程度，即项目的利益相关方由于项目运作而得到的间接收获，包括任何可衡量的、有形的或无形的绩效数据。
　　4)风险型指标。是用来判断项目运行过程及成果中的风险因子的数量及其对项目利益相关方危害程度的指标。风险型指标一般应在绩效标准中得到体现。
9、项目“范围”的含义
　　在项目管理中，“范围”这一术语有两种含义：
　　1)产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
　　2)项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。管理项目范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异， 并通常作为项目生命周期的一部分加以确定。经批准的详细项目范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典等文件，明确了项目的范围，并在后续的项 目阶段中，对该项目范围进行监督、核实和控制。
10、项目范围管理过程
　　1)收集需求。
　　2)定义范围。定义范围是制订项目和产品详细描述的过程。定义范围过程的输出成果是项目范围说明书。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作，表明项目利益相关方之间就项目范围所达成的共识。
　　3)创建工作分解结构。
　　工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为“工作包”。
　　4)核实范围。
　　范围确认的结果是对项目工作完成成果的正式接受。
　　5)控制范围。
　　控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
11、工作分解结构
　　工作分解结构，又称WBS (work breakdown structure)，是一种主要应用于项目范围管理，在项目全范围内分解和定义各层次工作内容的方法。WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规 定，对项目进行系统化的、相互关联和协调的层次分解，分解的结构层次越往下层，项目组成部分的定义越详细，最后形成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实 施的工作依据。
　　WBS通常是一种面向成果的树状结构，该树状结构确定了项目的整个范围，其最低层是细化后的“可交付成果”。但WBS的结构并不仅限于“树”状，还有多种其他形式。
12、WBS分解应注意的问题
　　①最底层的工作包之间必须具有明确的界面，以减少实施过程中的协调工作量。
　　②最底层的工作包应该描述清晰，以便承担该工作包的组织或个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任，同时有利于监督和业绩考核。
　　③每个分支并不一定需要分解到相同的层次。
　　④分解中应包括管理工作的分解。
　　⑤分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的。
13、因果分析图和排列图
　　因果分析图，又称石川图或鱼骨图，是一种研究和讨论质量问题的图示方法。因果分析图一般从人、机、料、法、环等五个方面进行分析，把各种影响质 量的因素与质量问题联系起来。运用因果分析图可以系统地得到产生质量问题的原因，有助于制订决策，解决存在的质量问题，从而达到控制质量的目的。
　　排列图亦称帕累托图、主次因素分析图，是一种利用统计的方法对影响质量的因素发生频率进行排序，以寻找影响质量的主要因素的方法。排列图中左侧 的纵坐标是频数或件数，右侧的纵坐标是累计频率，横坐标代表因素，通常按频数大小顺序在横坐标上自左而右依次绘出，再根据右侧的纵坐标，画出累计频率曲 线。累计频率曲线也称帕累托曲线。
14、项目成本管理常用工具
　　(1)类比估计法
　　类比估算法是与已完成的类似项目进行类比，估计拟进行项目的费用的方法。当拟进行项目的详细资料缺乏时，采用类比估算法，行之有效。
　　(2)自上而下估计法
　　自上而下估算在有类似项目已完成的情况下应用。自上而下估算的基础是收集上层和中层管理人员的经验和判断，以及可以获得的关于以往类似活动的历史数据。
　　(3)自下而上估计法
　　自下而上估算法通常首先估计项目各个独立工作的费用，然后再从下往上估算出整个项目费用。
　　(4)S曲线法
　　S曲线是指根据计划成本在相应的工程活动上的成本分配，在时间坐标上绘制出时间---成本累计曲线，因为形状如字母S而得名。
15、S曲线法
　　项目管理备考资料：S曲线法
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　　S曲线是指根据计划成本在相应的工程活动上的成本分配，在时间坐标上绘制出时间一成本累计曲线，因为形状如字母S而得名。
　　S曲线的绘制步骤如下：
　　1)编制项目进度计划的横道图。
　　2)根据每单位时间内完成的工作或者投入的人力、物力和财力，计算单位时间(月、旬或周)的成本，在时标网络图上按时间编制成本计划。
　　3)计算规定时间内计划累计支出的成本额。
　　4)根据累计计划成本，绘制S曲线。
　　每一条S曲线都对应某一特定的进度计划，因为在进度计划的非关键路线中存在有时差的工序或工作，因而存在着两条S曲线，一条是全部工作都按照最 早开始时间开始，另一条是全部工作都按照最迟开始时间开始，两条S曲线构成了所谓的“香蕉图”。项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，也可以 根据筹措的资金来调整成本支出计划，即通过调整非关键路线上的工序或工作的最早或最迟开始时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。
16、责任矩阵概念
　　责任矩阵是把所分解的工作任务落实到项目有关部分或个人，并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具，是一种将工作分解结构 与项目组织结构建立起对应关系的结构。责任矩阵以工作元素为行，组织单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。责任矩阵 建立在工作分解结构和项目组织结构确定之后，是项目工作的落实环节，也是项目计划控制和考核的依据。
17、项目利益相关方特点
　　项目利益相关方的特点主要有一下4方面：
　　①不同利益相关方在项目中的责任和职权各不相同，并且随项目生命周期的进展而变化。
　　②利益相关方的识别过程是一个持续的过程，一次性完全识别有一定的难度。在项目的初始阶段，难以完全识别出实施阶段的利益相关方。
　　③利益相关方对项目的利益诉求可能是冲突的。为了响应一个利益相关方的需求，项目经理常常会在无意中违背了另一个利益相关方的意愿，因为这个利益相关方对项目有完全不同的期望。
　　④利益相关方对项目的影响有正面的也有负面的。某些利益相关方预期从一个成功的项目得益，而另一类利益相关方则可能看到项目成功给他们带来的负面影响。
　　在项目中，项目经理应该尽可能地识别利益相关方，找到有效的方法，平衡利益相关方的不同需求，同时要与重要的利益相关方保持融洽的关系，以保证这些利益相关方能够持续支持项目。
18、利益相关方分类
　　利益相关方分类有多种方法：
　　A.权力/利益矩阵。根据利益相关方的职权(权力)大小以及对项目结果的关注程度(利益)进行分组。
　　B.权力/影响矩阵。根据利益相关方的职权(权力)大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分组。
　　C.影响/作用矩阵。根据利益相关方主动参与或影响项目的程度以及改变项目计划或执行的能力(作用)进行分组。
　　D.凸显模型。根据项目利益相关方的权力(也即施加自己意愿的能力)、紧急程度(需要立即关注)和合法性(有权参与)，对项目利益相关方分类。
19、项目风险管理过程
　　项目风险管理的过程主要包括以下工作过程：
　　①规划风险管理。旨在确定如何计划和实施风险识别、分析、评价、应对和控制等风险管理的具体活动。
　　②识别风险。运用科学方法对项目潜在风险进行系统归类和识别，判断哪些风险会影响项目实施。
　　③定性风险分析。评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础。
　　④定量风险分析。对单一项目风险的概率及其对项目目标造成的影响后果进行定量评估，分析各类项目风险对项目总体目标的影响程度。
　　⑤规划风险应对。针对项目目标，合理选择风险应对措施(规避、减少、转移或接受风险等)，体现趋利避害的原则。
　　⑥监控风险。应对和处理发生的风险事件以消除和缩小风险事件的后果，采取必要的风险防范措施，并监控项目潜在风险的发展。在风险管理中，应首先 识别对项目可能会产生最严重影响的事件，通过将注意力集中于那些占整体10%～20%的最大的风险，就有可能解决影响项目大约80%的总体风险量。
20、项目风险管理过程
　　项目风险应对措施
　　在项目风险管理中可以采用多种应对办法，包括：

　　①规避风险。指改变项目管理计划，以完全消除威胁。在一些项目中，有的风险是可能通过某些手段消除的，例如采用不同的技术路径或者更换产品或服务的提供方，最极端的规避策略是取消整个项目。
　　②减轻风险。如果消除风险的成本太高或者不可能，那么可以设法降低风险事件发生的概率或减少风险所带来的影响，或同时从这两方面来考虑。典型的例子是在研发项目中并行开发两种互斥的技术，以降低研发失败的风险发生的概率以及研发失败可能对项目产生的不利影响。
　　③转移风险。有的项目可以通过利益相关方来分担风险(和利益)，这些利益相关方包括供应商、分包商、合伙人、客户等，购买保险以及保证担保则是另一种分担风险损失的方式。
　　④接受风险。在项目团队决定不为处理某个风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略时，因为不可能消除项目的全部威胁，所以需要采用接受风险策略。
21、项目整合管理过程
　　(1)制订项目章程
　　制订项目章程指的是制订一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映利益相关方需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织(或客户，如果是外部项目的话)之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。
　　(2)制订项目管理计划
　　制订项目管理计划指的是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在应用领域而异。
　　(3)指导与管理项目执行
　　指导与管理项目执行是指为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。
　　(4)监控项目工作
　　监控项目工作指的是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。监督是贯穿于整个项目周期的项目管理活动之一，它包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
　　(5)实施整体变更控制
　　实施整体变更控制指的是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。该过程贯穿项目始终。
　　(6)结束项目或阶段
　　结束项目或阶段指的是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。
22、关于挣值和挣值分析的意思
　　作为招标师考试最难的一个科目《招标采购项目管理》，里面会出现很多大家看似明白实则糊涂的词汇，所以想要顺利通过本科目一定要对一些词汇加以理解分析透彻才行，今天我们招标师在线网为大家分析的就是《关于挣值和挣值分析的意思》。
　　挣值(earned value，EV)，也称赢得值，是指项目中已完成工作部分的预算费用，是以预算费用衡量项目进度的一个变量。
　　挣值分析是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法，重点分析目标实施与目标期望之间的差异，故而又常被称为偏差分析法。挣值分析通过测量 和计算已完成的工作预算费用与已完成工作实际费用和计划工作预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
23、单项工程与单位工程的含义
　　1)单项工程。单项工程是具有独立的设计文件，建成后可以独立发挥生产能力、效益或使用功能的工程。单项工程的施工条件往往具有相对的独立性，因此一般可以单独组织施工和竣工验收。建设项目在全部建成投入使用前，可能陆续建成若干个单项工程。
　　2)单位工程。单位工程是单项工程的组成部分，一般指具有独立施工条件但不能独立发挥生产能力或形成使用功能的工程，只有若干个有机联系、互为 配套的单位工程全部建成竣工后才能提供生产和使用条件。例如工业车间厂房必须是厂房土建单位工程与工业设备安装单位工程以及室外各单位工程配套等完成，形 成一个单项工程交工系统才能提供生产条件。
24、分部工程与分项工程的含义
　　今天我们来一起来学习分部工程与分项工程的含义理解。
　　1)分部工程。分部工程是单位工程的组成部分，按单位工程的各个部分划分。一般工业或民用建筑工程划分为地基与基础工程、主体工程，地面与楼面 工程、门窗工程、装修工程、屋面工程等基本分部工程，其相应的建筑设备安装工程由建筑采暖工程与燃气工程、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯安装工 程等分部工程组成。
　　2)分项工程。分项工程是对分部工程的再分解，也是建筑施工生产活动的基本元素及形成建筑产品的基本施工过程，例如主体结构工程中的钢筋工程、 模板工程、混凝土工程、砌砖工程、木门窗制作等。分项工程也是计量工程用工、用料和机械台班消耗的基本单元，是工程质量形成的直接过程。分项工程既有其作 业活动的独立性，又有相互联系、相互制约的整体性。
　　分部、分项工程是编制施工预算、制订检查施工作业计划、核算工/料费的依据，也是计算施工产值和投资完成额的基础。
25、工建项目按项目投资规模分类
　　为适应对建设工程项目分级管理的需要，国家规定基本建设项目按立项投资规模分为大型、中型、小型三类，更新改造项目分为限额以上和限额以下两类。
　　1)按投资额划分的基本建设项目。属于生产性建设项目中的能源、交通、原材料部门的工程项目，投资额达到5000万元以上为大中型项目;其他部门和非工业建设项目，投资额达到3000万元以上为大中型建设项目。
　　2)按生产能力或使用效益划分的建设项目，以国家对各行各业的具体规定作为标准。
　　3)更新改造项目只按投资额标准划分，能源、交通、原材料部门投资额达到5000万元及其以上的工程项目和其他部门投资额达到3000万元及其以上的项目为限额以上项目，否则为限额以下项目。
　　根据社会经济与建设的发展水平，国家定期或不定期相应调整大、中、小型项目所对应的投资规模数值。
26、工建项目立项决策阶段
　　立项决策阶段。是指自提出项目投资概念后到项目建议书获得批复的过程，其中“提出项目投资概念”是指国际工程界一般所称的“投资机会研究”形成 的报告结论内容，“项目投资概念”的成果可以是对单一项目进行最初始的探讨结论、企业发展战略研究中涉及投资部分的建议内容或政府固定资产投资计划下的 “预备项目库”的入库项目结论。这一过程所要解决的问题是项目的立项可否确定，即决定项目“做不做”的问题，所以这一决策只是项目初步的立项决策。