浅析企业文化.doc

浅析企业文化

不可否认，好些人都明白优秀而专门的企业文化是使世界500强出类拨萃的关键。可到底什么是企业文化呢？什么样的企业文化才算得上优秀而专门呢？如何样才能创建优秀而专门的企业文化呢？关于如此的问题，可能好些人（甚至包括一些企划工作者）都要感到困惑而难以回答了，而这些也正是当今许多企业主所关怀的。下面我们就这些问题，结合笔者的亲躯体会，和大伙儿一起作个初步的交流与探讨。
什么是企业文化？
　　企业文化有广义和狭义两种明白得。广义的企业文化是指企业所制造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
　　今天，我们所着重要谈的确实是狭义的企业文化。美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为：企业文化是一个企业中各个部门，至少是企业高层治理者们所共同拥有的那些企业价值观和经营实践，是指企业中各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的一种共同的文化现象。显而易见，就精神层面而言，企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识阻碍下形成的企业特点和群体意识以及由这种意识所产生的行为规范。
　　然而，笔者窃以为上面的说法还不够通俗，不够通俗就不行应用推广。我们认为企业文化是指企业（公司）这一社会组织在运营过程中，组织内成员通过一定时期的积淀、整合而形成的风俗适应。此“风俗适应”能够表现为组织内成员共同认定且遵守的行为准则，也能够表现为一种信仰、一个信条。风俗适应一旦形成，组织内成员便从表面的言行举止、穿着装扮，到危机处理的心态都会受到它的无形阻碍。
什么样的企业文化才是优秀而专门的？
　　不同行业的企业，它们所要求的企业文化是不一样的；同一行业不同地域的企业它们所要求的企业文化也不一样；不同进展时期企业文化建设的重点又不一样。这正是企业文化所要求的专门性。此外，如何样才算优秀呢？我想，不妨引用一句名言：适合才是最好的！也确实是说假如你的文化适合你的企业而且最适合你的企业，那么我们便能够认为你的企业文化是优秀而专门的。
　　优秀而专门的企业文化又能够大致划分为以下几种类型：创新型文化、团队型文化、品牌型文化、学习型文化。因此，这四者间并没有绝对的界限，如此划分的意思也并不是说创新型的就只重创新、团队型的就只重团队，而是说它们的侧重点是在这方面。
　　百事饮料国际集团、海尔集团差不多上创新型文化的典型代表。百事公司的理念深得“创新”之精髓，从“新一代的选择”到“期望无限”，无不代表着百事专门、创新、积极人一辈子的品牌个性，倡导年轻人积极进取的生活态度。百事公司在全球的年销售额现已达270亿美元，在美国《财宝》杂志公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联双项殊荣并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司名列第63位。 海尔公司在它的“新经济理论”中如是写道：创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。可见创新文化差不多成为海尔致胜的有力武器。
　　美国惠普公司、日本松下公司差不多上团队型文化的典型代表。“惠普之道”：只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标；要建立一支遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望；经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。 “松下之道”：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩；唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与进展。
　　美国可口可乐公司是品牌型文化的杰出代表之一。美国可口可乐中国区总裁陈奇伟先生说，可口可乐的企业文化差不多上能够用3个“O”和两个“L”来概括：三个“O”分别表示对前景充满信心、查找机会和参与当地有意义的活动；两个“L”则是本地化和长远眼光。多年来，可口可乐一直位居全球最闻名商业品牌之冠，从某种意义上差不多成为美国精神和美国文化的象征。
　　奥美国际集团则是学习型文化的典型代表之一。从奥美整合传播集团内部刊物《观点》
如何样创建优秀而专门的企业文化？
　　企业文化不是漂亮的外衣，也不是空中楼阁。企业文化差不多包含三个层次：物质层、制度层和精神层，要说创建这但是一项复杂而系统的工程，绝不是光喊喊口号、搞搞活动就能达成的。
　　一、企业诊断分析　
　　创建企业文化，必须做到“对症下药”，也确实是要对企业有个准确的把握和了解。如此进行企业文化设计时才能保证其适合企业。
　　1．企业内部诊断：
　　1）软件构成：企业现有的知名度、美誉度、价值观、治理制度、治理体系等；
　　2）硬件构成：办公环境、生产经营环境、各种设施、生产或经营的产品质量等。
　　2．企业外部诊断：
　　要紧是国家政策、法律法规、人文环境、行业竞争状况、要紧竞争者情形等等。
　　3．企业诊断分析
　　通过企业诊断报告，来分析企业的以后走势和进展方向。接下来，我们便能够依照那个分析来对企业文化进行定位了。
　　二、企业文化定位
　　企业文化的定位是个关键，应注意以下几方面：
　　1．要有针对性，别因为文化是个筐，便什么东西都硬要往里装。笔者建议最好针对企业组织内成员的精神状态来定位。
　　2．要有个性，要结合公司自身的特点，别人云亦云。
　　3．要切合实际，别好高骛远；
　　4．要有全局性，要能涵盖整个组织；
　　5．要有前瞻性；
　　6．要能保持相对长久而稳固。
　　总之，企业文化的定位应幸免鼠目寸光、急功近利，因为这将关系到企业的进展状况和前途命运。
　　三、企业文化的设计及其创建方案的拟定
　　从企业的物质、制度和精神这三个层面对企业文化进行设计，然后再拟定企业文化的创建方案。
　　1．企业文化的物质层设计
　　如：产品设计、包装设计，品牌推广载体设计（如百事的足球），生产、经营和办公场地设计等；
　　2．企业文化的制度层设计
　　如：治理体系、治理制度、各种运营手册（如麦当劳的《职员手册》）的设计等；
　　3．企业文化的精神层设计
　　如：通过经营宗旨、企业价值观、职员信条、企业歌曲（如山西省邮政局的《前进吧，中国邮政》）等来倡导某种精神。
　　4．拟定企业文化的创建方案
　　理想的做法：最好能从点、线、面各个角度，对企业文化的创建进行全方位的布局，并保持步调一致。此一条宜依照企业的实际情形量力而行，可千万别打肿脸来充胖子。
　　四、企业文化创建方案的实施
　　光有好的方案而没有强有力的执行，也是白搭。有条件的企业能够考虑由老总带头，成立专门的企业文化创建委员会或企业文化工作小组，来负责方案实施、过程监控及成效评估等一系列的工作。
　　言而总之，企业文化从认识到创建有一个较为漫长的过程，它绝不是一个人、两个人的事，也不是靠一朝一夕之功就能够完成的，它应该是企业组织内所有成员长期的共同目标与追求。