看透卓越绩效评价准则(杨树德).doc

看透卓越绩效评价准则，深层理解卓越绩效管理模式
——研究卓越绩效评价准则“问题”背后的逻辑
目前世界上有70多个国家和地区设立质量奖来奖励在各类行业具有卓越绩效的企业。绝大多数国家和地区质量奖评价标准直接或间接采用美国波多里奇质量奖评价准则，因此由美国波多里奇质量奖评价准则演变而来的卓越绩效管理模式也受到越来越多企业的重视。很多企业通过各种方式推行卓越绩效管理模式，但每个企业在推行卓越绩效管理模式都会遇到一个相同的问题：卓越绩效管理模式最重要的部分——卓越绩效评价准则是由一个一个“准则问题”组成的，被很多人形象称之为“天书”，晦涩难懂，且这些“准则问题”不能直接指导企业改善管理，使企业达到卓越绩效。因此推行卓越绩效管理模式的企业就需要研究这些“准则问题”背后的逻辑，只要了解并掌握了卓越绩效管理模式中“准则问题”背后之逻辑就可以针对性改善管理，使企业走向卓越。
众所周知，卓越绩效评价准则是研究提炼很多优秀企业管理中关键因素编制而成，每个“准则问题”的设置都得到很多优秀企业绩效验证的，并且通过以前一年一改版，现在二年一改版的形式保持其紧跟时代发展和管理进步。也就是说评价准则中的“准则问题”是由很多优秀企业管理方法或管理工具提炼而成的，那么这些“准则问题”背后是指向各种管理方法或管理工具的。那么既然是由管理方法或管理工具组成，为什么不直接列出这些管理方法和管理工具就行了，何必绕这么大一个弯子呢？这就是卓越绩效管理模式的高明之处，它通过组织简介梳理企业概况和企业现状，通过过程和结果的“准则问题”规范管理方法或管理工具的使用，通过评分系统整合组织概况、现状与管理方法或管理工具的使用，形成了一个不断循环的生态系统，造就了卓越绩效管理模式可以覆盖所有类型企业及其他类型组织一种通用的管理模式。
因此，虽然卓越绩效评价准则中“准则问题”没有直接列出各类管理方法或管理工具，但是其背后是有各种管理方法或管理工具指向的。我们推行卓越绩效管理模式的时候，首先要找到“准则问题”背后的逻辑，即每个“准则问题”指向哪个管理方法或管理工具。只要找到了这些“准则问题”背后的逻辑，就可以结合企业概况和现状，导入各种管理方法和工具，改善管理，引领企业走向卓越。
下面结合1.1高层领导条目举例说明卓越绩效模式“准则问题”背后的逻辑，其他条目也可以按照同样的方式进行梳理找到“准则问题”背后的逻辑。
评价准则1.1高层领导：着重方面a.愿景、价值观与使命包括3个准则问题，提问方向是愿景与价值感、促进法律和道德行为和创建可持续的组织；着重方面b.沟通和组织绩效包括2个准则问题，提问方向是沟通并激发和聚焦行动。再联系到1.1高层领导条目概述：高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展，说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。我们可知1.1高层领导“准则问题”设置主要依据“领导权变理论之领导情景理论”变化而来，“领导情景理论”认为管理者的领导行为不仅取决于个人的品质、才能，还取决于他所处的环境。而着重方面a愿景、价值观和使命3个“准则问题”主要倾向从企业文化、道德与法律和可持续发展方面着手培育一个良好的领导环境；着重方面b.沟通与组织绩效则从沟通并激发和聚焦行动着手建立良好的工作关系和完成工作任务来实现领导行为；从而应验了“领导权变理论”：有效的领导，领导者行为与领导环境交互影响并达成一致的领导理论。因此，1.1高层领导“准则问题”背后之逻辑就是依据“领导情景理论”结合许多优秀企业总结出关于领导环境关键因素（企业文化、道德与法律、可持续组织）、领导行为关键因素（沟通并激发、聚焦行动）整合而成的管理准则。
现在许多企业在推行卓越绩效管理模式过程中，首先都进行关于卓越绩效评价准则的理解与实施培训，但培训都是统一进行集中培训2、3天，针对每个条目轻轻点水，并且仅关注“准则问题”条款本身，企业人员理解起来囫囵吞枣，落实起来容易遇到质疑“准则问题”的必要性情况，增加实施难度。建议企业在推行卓越绩效管理模式实施培训时，分类分次进行。首先集中培训通用内容如：核心价值观、组织简介、评分系统等。接着分小班培训评价准则，如员工为本只培训人力资源相关人员，且不但培训如何理解实施“准则问题”，还要培训“准则问题”背后的逻辑内容，使企业人员理解透评价准则。从而使企业人员真正掌握推行卓越绩效管理模式需要导入的管理方法或工具，改善管理，走向卓越。