绩效薪酬设计要对症下药.doc

绩效薪酬设计要对症下药

傅雅萍

　　美国(爱荷华州)AWU(美国国际大学)大学工商治理硕士，有近13年的人力资源总监、市场部总监等职务治理体会。深圳人力资源研究协会副会长、中国劳动争议网深圳服务中心首席顾问、深圳Handrail治理咨询公司首席顾问。

　　傅雅萍在培训中发觉，前来听课的企业学员有两类，一类是底子太弱，需要培训师做专门多基础的培训工作。另一类是企业差不多建立了完整的体系，但他们仍有专门多困惑自己没法解决。因此她期望自己能够做一个对企业真正有用的培训师，依照企业所处的不同时期，提供相应的培训关心。

　　傅雅萍平常做整个HR体系的项目，她也教一些领导情境、主管沟通能力方面的培训，但核心差不多上围绕绩效和薪酬治理这条主线索。

　　企业在绩效考核中常见的问题

　　傅雅萍的观点是：“专门多企业往往以为薪酬确实是鼓舞工具。事实上薪酬只是一个结果，过程更重要”。她举了个典型的例子：有的职员在绩效考核结果出来后会问：凭什么我和他干一样的工作得到的绩效考评结果却不同？“只要职员感受过程是透亮、公平的，他对结果自然也就没什么疑问。因此，薪酬设计与绩效考核过程专门重要”。

　　在薪酬设计与绩效考核过程中，“假如它的考评指标本身就有问题。那么其它的工作差不多上白做”。如何样才能建立一个科学合理的指标体系呢？她建议企业能够通过建立一个绩效考核指标体系的数据库来解决那个问题。

　　假如企业平日没有一个完整的终端信息的纪录，到了要进行绩效考核时所得到的数据就只能是一个估算。那么公司想分析考核结果的时候就会遇到苦恼。

　　比如在考核新产品占有率(新产品占有率=(新产品上市实现销售收入/销售总收入)x100%)时，假如新产品上市实现销售收入的终端数据平日不全的话，在新产品销售量不高时，公司想了解产生这种结果的缘故到底是什么，是产品本身未能符合终端客户的需求，依旧销售环节显现问题时就专门难得到一个清晰准确的情报。

　　“考核指标的提炼设置并不是一个专门难的课题，难在于这些指标数据从何而来，这确实是建立数据库的缘故”。傅雅萍指出，在建立考核指标数据库时要注意以下几点：1、必须先清晰企业的战略、战略要点、企业的关键成功领域、成功环节是什么；2、要梳理流程，了解差不多运行的流程是否被应用人所明白、操作是否得当、有无障碍、冲突；3、流程中的运行规则(制度或操作手册)是否清晰得当；4、要注意监理工作(比如治理台帐)。“企业常见的问题确实是没有治理台帐，治理人员都在凭借自己“惊人的经历力‘回忆业绩’、评估职员”，傅雅说。

　　把考核指标体系建立起来以后，傅雅萍说，企业在绩效考核中常见的另一大问题是没有专门好地和企业的战略目标和进展时期相结合。比如现时期有几个关键职位，HR部门认为留住他们专门重要，想给他们高薪，打算给他涨工资，分红、甚至想到了给他一些期权。但当和CEO交谈后，可能发觉，此职位两年后在公司将被淡化。傅雅萍认为，象这种情形，只需做一个短期鼓舞打算就能够了。“假如不如此设计就跟企业的战略规划脱节了”。

　　赢得CEO对他的支持也专门重要。只有CEO支持了，才能带动相关部门来支持他的绩效考核。傅雅萍说，假如企业对赢得老总支持等方面需要关心的话，她会上门给他们提供辅导，需要的话，会找他们老总谈。但傅雅萍同时指出，学员不应以此为依靠，“这种外力的关心不应成为重要部分。HR自己在学了以后要有摸索，领会了内容了才能真正做好绩效治理”。

　　另外，每个企业的治理团队的素养也不同，他们每个人的治理技能、治理体会不同，对绩效考核的把握就不同。有一些治理人员的治理体会不够，对整个绩效环节的把握就不能做得专门好。比如，当绩效结果出来后，应如何跟职员面谈是专门多刚当上治理人员的治理者不善于处理的一个问题。

　　在绩效考核的长期培训过程中，傅雅萍发觉，许多企业在期望获得人才的同时，也在用不合适的绩效考核扼杀人才，因此她以后将关注和研究HR成本和知识治理。

　　薪酬体系设计要考虑差异性

　　傅雅萍认为，在有些行业，薪酬体系的设计一定要考虑该行业的特点。比如制造业的基层工人，公司期望他们多出产量，因此一样采纳挑战式指标体系，也确实是计件式工资法。

　　再比如同是销售人员，薪酬差不多上采纳提成法，但在化工业和房地产业的销售人员的具体提成比例和方法却是不同的。在化工产品行业，由于产品的生命周期专门短，需要专门快销售出去，因此往往采纳的是累加递进比例提成法。但在房地产业，采纳的却是固定的提成比例。

　　关于市场上同是需要提成的职位但提成比例又不行确定的情形下，许多人往往更看重固定的底薪。这时假如底薪给得太低，可能招不来人。企业能够如此设计薪酬：给销售人员设计五种薪酬级别，由他们自己来任选其中一种薪酬方案。但前提是这几种薪酬方式需要完成的任务额不同。比如最低档的薪酬其底薪能够设为800元，公司对这类销售人员规定他销售额须达到10万元。底薪为1000元的销售人员，规定他销售额须达到20万元。此方法的前提是该企业以往的绩效数据专门全，能够为此类薪酬方案做制订依据。

　　职位不同，所采纳的薪酬设计方法也不同。比如在设计治理人员的薪酬上就必须考虑与他的团队绩效和企业的长期利益相结合。一个治理人员的薪酬一样包括职能薪酬、团队绩效薪酬、企业效益薪酬、福利打算、奖金打算、期权薪酬这几部分。那个地点要说明的是，治理人员的差不多新酬(职能新酬)能够通过职位评估的结果来确定，评估的依据与该治理人员的职位能力和在企业的价值度、奉献度挂钩。企业假如想透过治理人员传播企业的文化，它能够在治理人员的薪酬中设置丰富多样的奖金打算和福利打算，以此引导治理人员鼓舞职员成为企业进展所需要的人才。

　　在那个地点，傅雅萍指出，“值得注意的是：专门多企业提倡的文化理念与实际兑现给职员的酬劳、回报职员的方式具有口是心非的成效。因此薪酬的设置一定要关注到每一种回报的内容是针对什么样的职员，会引发什么样的行为结果，是否是符合企业原先的期望？”。她举出了一些企业在薪酬设置上矛盾的例子：比如，企业不期望加班，但有加班工资；企业期望主管有培养职员的能力，然而职员的成长与主管的绩效和晋升没有直截了当利益关系等。

　　培训是教学相长的过程

　　傅雅萍最早在大学里学的是财会专业。1986年毕业后她先是在在团市委作青年工作，1991她去了一家主营化工产品、快速消费品企业的港资集团企业做营销总监，两年后成为企业的行政人事总监。现在，她在深圳市人力资源开发研究会担任副会长,要紧的工作是做培训和咨询。

　　傅雅萍觉得，“培训的过程是一个教学相长的过程。学员同时也在推动我做思索。它是一个互相成长的过程”。

　　傅雅萍说，她的培训目标确实是给企业一种摸索和动力。她讲课的方式是在课堂上让学员多做一些练习，以此引导学员多做一些摸索。“他们也有可能否定我的方法，这没关系，大伙儿能够讨论，假如是我错了，我会改正”。傅雅萍说。在课堂上傅雅萍会先让学员说出自己的观点，她认为如此才能够让学员多方位地摸索那个案例。