绩效考核方案(教程).doc

绩效考核方案(教程)
为规范公司对职员的考察与评判，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境域的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才治理机制.

绩效考核方案
2、及时、公平地对职员过去一段时刻的工作绩效进行评估，确信成绩，发觉问题，为下一时期工作的绩效改进做好预备。
3、为同方中层治理、技术类职员的职业进展打算的制定和职员的薪酬待遇（含职员持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种治理过程，在同方形成一个职员与公司双向沟通的平台，以增进治理效率。
三、考核原则
1、以公司对职员的经营业绩指标及相关的治理指标，和职员实际工作中的客观事实为差不多依据；
2、以职员考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公平、公布、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度要紧是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营治理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情形人员不在考核范畴内：
1、 试用期内,尚未转正职员
2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、 兼职、特约人员
五、各类考核时刻排定表
考核类别 考核时刻 　复核时刻 考核终定时刻
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
转正考核 按公司聘请调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时刻要紧是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善打算，新的绩效目标共同进行讨论的时刻
2、人事复核时刻要紧由人事决策委员会对有争议的考核结果及职员申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、 考核终定时刻是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时刻。
4、 年度考核是公司对全体（正式）职员年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直截了当主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对职员考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司职员考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象 初评（职员自评后） 汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评（职员自评后） 汇总部门 复核
职能总经理 职员自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
部门职员 直截了当主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
注：关于分公司副总经理级以下人员，均是由职员先自评，再由直截了当主管复评，职员间接主管（高于职员两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评判不同岗位的任职人，专门是对同方如此的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（职员）分层分类考核、客观评判过去着眼今后。公司依据职员经营责任大小，将职员分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将职员划分为治理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准要紧是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的职员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类职员考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营治理类 职能治理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
职员考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营治理类和职能治理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可依照本部门实际情形对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、 年终考核成绩由人力资源部存于职员个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评判
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按职员考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等级比例操纵：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果通过除权处理实行部门（分公司）比例操纵，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）职员总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）职员总数15％
中等人数：占本部门（分公司）职员总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）职员总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）职员总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

绩效考核方案十、考核程序
考核的一样操作程序：
1、 职员自评：按照“考核权限表”，职员选择适当的考核量表进行自我评估
2、 直截了当主管复评：直截了当主管对职员的表现进行复评。
3、 间接主管复核：间接主管（高于职员二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直截了当主管欲评分数与职员自评分数差距专门大,甚至跨过档级时：
1、 直截了当主管应让职员本着客观的原则再次自评
2、 如职员再次自评分数变化不大时，直截了当主管能够进行复评，并向该职员的间接主管说明情形
3、 当职员自评分数与直截了当主管分数显现档级上的差别，建议主管应该与该职员进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当职员最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该职员主管与职员进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公布、公平、合理而设定的专门程序。
2、 部属与直截了当主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行和谐；如部门主管和谐后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查和谐。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按职员的年度考核成绩对职员的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优职员：原则上岗位津贴上调一级
②优秀职员：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等职员：岗位津贴不作调整.
④有待提高职员：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高职员：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”职员的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此职员解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”职员的处理
① 该职员岗位津贴在年度考核终止后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该职员聘用合约到期，则该职员与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该职员岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该职员聘用合约仍未到期，则对职员进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此职员解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司连续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的说明权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废止权归人事决策委员会。