匹配：营销实战中的潜规则.DOC

匹配：营销实战中的潜规则
　随着国内市场经济的快速发展，营销理论也日益完善，各种在理论指导下获得成功的实践实例也日渐增多，但在实践活动中经常遇到一些理论上不曾提及，而又极为重要的内容，这些理论上的盲点又对营销活动的结果起着至关重要的作用。下面我们就简单讨论一下其中的一个内容：匹配原则。市场营销是一个由众多因素构成的实践性活动，这众多因素间的关系是否协调对营销结果起着重要的决定性作用，协调，我们称之为匹配；不协调，称之为不匹配。
　　旧瓶能否装新酒
　　在企业制定营销计划时，4P组合可以说是每个计划都包含的要素，但同一个内容由不同的人所做的计划，有时却差异巨大。就象人的五官，人人都有，但有的人靓丽动人，而有的人却面目可憎，奥妙就在于搭配是否合理。例如：在当前国内医药市场上存在着三种主要的销售模式：处方药、非处方药和普药模式。三种模式各有其相对独立的运作规律，一些思维活跃的人就曾做过不同的尝试以求改变其规律。S公司曾将一个普药品种“玄麦甘桔颗粒”包装成一种处方药，零售价定在每盒二十多元，在东北某些市场大行推广。一来东北本地的企业很少生产这种产品，竞争并不激烈，二来销售人员的推广能力还不错，很快就初见成效。然而好景不长，很快其他厂家的销售人员就发现（全国有十多家企业有此品种），自己企业也有的玄麦甘桔颗粒在这儿价格居然被抬高了几倍，而且销的还不错，于是开始用各种方式拦截：在价格上、渠道上、促销上等等。其中以价格上的最为有力，于是出现了某大医院里S公司的玄麦甘桔颗粒每盒卖二十多元，而医院门口的药店其他厂家的每盒只卖3-5元的现象。有些患者拿着门口的低价药去找医院理论，医院又转过身来对S公司的销售人员大光其火，S公司也颇为烦恼，自己辛辛苦苦几乎是从空白处开发出来的市场，眼看就成了为他人做嫁衣裳。最后，要命的事终于发生了，由于玄麦甘桔颗粒是国家医保目录中的品种，国家发改委出了一个限价通知：该品种的最高零售价为10.00/盒，在政府和市场上的双重压力下，S公司不得不吞下了自己酿制的苦酒。对此，S公司有人心中不平地戏问：“难道产品也讲出身？”，答案当然是否定的，我们且看另一种尝试。
　　“六味地黄丸”是中成药市场同质化的典型代表。国内有一百家以上的企业生产、销售这个品种。W公司则审时度势，认真分析了这个老产品的市场前景：通过众多的保健品企业如沈阳飞龙等，近十余年的市场教育，“补肾”的概念已深入人心。在保健品信任感大大降低的情况下，作为中医十大名方的“六味地黄丸”以确切的疗效，低档的价位，已悄然填补了部份补肾保健品市场的空缺。传统的六味地黄丸存在着产品剂型较落后（普通水丸，日服量较大，服用不便）价格低廉（一般每瓶2-3元）的缺陷，同类竞争对手主要有强势品牌的同仁堂和一大群无品牌无实力的中小型药厂，而且大都依靠粗放的低价批发来维持该产品的生存。针对于此，W公司改进了剂型（改为浓缩丸，日服量减少，更为方便），重新设计了包装，大幅提高了产品的价格（每盒8-12元），在央视、凤凰卫视等投入了一定力度的品牌广告，并针对竞争对手走流通，不做终端的状况，强化了终端管理（仅在上海市场就有业务人员三十多人）。趁“御苁蓉”与“汇仁肾宝”在高端市场反复争夺的时机，迅速抢占了补肾低端市场的第一把交椅。所以，旧瓶能不能装新酒，关键在与瓶与酒是否匹配。
　　成也萧何、败也萧何
　　99年某知名企业D公司隆重推出了一个新产品“银黄含片”为此D公司还专门组建了一支销售该产品的队伍并斥资数百万，找到国内一著名演员拍了一个电视广告片，并在央视黄金时间发布。一阵轰轰烈烈之后，D公司吃惊的发现结果与预期的大相径庭，销售业绩是如此可怕，不仅无利润可言，甚至销售回款连养活这支队伍都不够，而且形势没有丝毫可望改变之迹象，虽然D公司财大气粗，但这一次也痛下决心，毅然断臂，解散这支队伍，对产品就采取自然销售的方式，任其生死。其实D公司的长处在于处方药销售，对于非处方药这也是第一次尝试，并无经验和优势可言，而且新建的队伍对非处方药的销售模式中的许多重要内容的认知、执行能力都较弱，因而铩羽而归也不足为奇。
同年，H（S）公司经过资产重组后，清理自家后花园时，发现有一个品种“驱虫消食片”，还有一些开发价值，经过一系列的精心准备，找某著名影星拍了一个颇有创意的电视广告片，在全国范围内招商，由于该公司先前有过非常成功的招商经验，此次一出手就获了个满堂彩，半个月回款1700万元，由于初期对市场反应估计不足，产能未及发挥，在电视广告的有力拉动和消费者购买热情的支持下，甚至一度出现了经销商先将货款打到H（S）公司帐上，然后排着队等货的现象，然而H（S）公司面对这突如其来的成功，就象电影“百万英镑”里忽然间变成富翁的亨利•亚当斯一样，开始手足无措了。就在产品表面形势一派大好的形式背后，由于缺乏合理控制货物的流量和流向，缺乏对市场经销商的管理，市场出现了严重的混乱：低价甩货、大量产品囤积在渠道上、窜货等问题纷纷浮现出来。随着时间的推移，这些问题都没有得到及时纠正，H（S）公司对形势渐渐失去了控制，市场消化能力远远小于正常产能，而招商政策中的促销（批量折扣）仍在执行，大量的产品在渠道中不合理的存、流着，公司资金又雪上加霜般的出现了困难，广告宣传投放骤然减少，一切都在向最坏的方向发展……H（S）公司高超的策划能力和落后的管理能力，导演了这悲喜两重天的一幕，“小马拉大车”的后果，不由的让人想起了一句泻药广告语：千万不要高估自己对括约肌的控制力，否则后果不堪设想。
　　运用之妙、存乎一心
　　“有什么枪打什么仗”朱德元帅这句话虽然朴实，却意味深长、不易做到。Q公司创立之际，豪情万丈、瞄着另一个知名企业E公司。（自付产品更先进，至少要与E公司平分天下），招募了几十名销售人员，封闭式的培训了一个月后，向这帮人描述了美妙前景，按照全国行政区域划分了各自的区域市场。销售人员干劲冲天，恨不得一步跨入那美妙前景中，有些省区不止一人时，还没出门就开始对“预期利益”的争夺，早早地在地图上重新分割了地盘，然后迅速开拨到各自的战场，准备攻城掠地，很快订单纷纷回到公司，然而左等右盼不见货，经询问才知道，生产跟不上，而且销售管理人员没有均衡意识，只顾按着各省区的订单次序一个省区接一个省区地发货，结果有些省区货到后一时消化不了，而有些区域又滴水未进，干渴难耐。在宣传上又无统一筹划，销售人员凭着自己的悟性和能力各自为战，单打独斗，几个月后，现实终于让豪情冷静了下来。日后，销售人员聚在一起反思这段经历时，其中有人就提出：当初不如将所有销售人员都放在四川省内，实际操作半年后再放出，可能效果会更好。此时，销售人员已从切身感受中认识到自身力量的薄弱和市场的无情，毕竟与E公司相比，Q公司在生产、配送、宣传、控制、协调能力等方面都显稚嫩。而且力量的分散使用更导致了宝贵的资源浪费。其实，对教训反省更深刻的应该是行动的组织者：以追随者的力量求挑战者的目标，谈何容易！
　　与之形成鲜明对比的是做“脑白金”的健特公司，对于“脑白金”的成功，许多人都把眼光放在了“软文”和“礼品”上，而忽略了另一个重要因素“聚焦”，据称史玉柱在经历“巨人风波”后深居简出，苦读毛选和中共党史。还沿着部分长征线路重新体验了一回红军的历程。在开发脑白金之初，将手中所有资源进行整合，确定了聚焦的使用原则，对目标市场的选择确定为：江阴（即使巨人在武汉市场的销售队伍最完整，一直保持着十余人的规模），这个无锡的县城市，人口百万，富甲天下，媒体辐射影响能力都很强，是保健品的理想试销地。在宣传上也是力求“聚焦、再聚焦”，与哈药铺天盖地的广告轰炸形成了有趣的对比。史玉柱将人力、物力、财力都集中在这个小小区域，在这里精耕细作了2个月后，创造了一个月销售近百万的样板市场。同时再次锻炼了队伍，然后才向无锡、南京、武汉进发。有如高手下棋，每走一步就有一步棋的力量和效率，最后终于创造了用50万元启动资金将全国几十个企业都在搞的“裉黑素”打造成了金牛的市场奇迹。
　由上述几例我们可以看出匹配原则的重要性，而且匹配原则还不仅是文中所述的这几点，也不仅仅局限在医药行业中，它还广泛涉及到营销活动中的方方面面，如：计划与执行，促销与区域等等。但目前我们对匹配原则的认识和运用都还是凭着自己的感悟和经验，没有形成理论，其中许多问题如：协调以什么尺度衡量、哪些关系的影响更大等还有待于进一步的深入探讨。我们只有随时注意对这个原则的灵活使用，才能在实践中做到运用之妙存乎一心。
　　参考文献：　
　　1、萧新永（台）　全方位营销　 中国商业出版社　 1994年3月第一版
　　2、赖兹&屈特（美）　行销战争　 长春出版社　　　1993年10月第一版
　　3、伏尔纳（德） 欧美营销经验谈　中国商业出版社　1994年3月第一版
　　4、石滋宜（台）利基策略　 生活、读书、新知三联书店　　2002年5月第一版
　　原载：《医药经济报》　　
　　余海勇，医药行业资深人士，职业生涯历经：业务员、省区经理、市场部经理、销售副总，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话: [phone]，电子邮件: [e-mail]

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