实达建立高绩效的市场营销及销售组织体系项目启动文件.ppt

Start/980806/SH-KO(97GB),项目启动文件,二00二年八月十一日,建立高绩效的市场营销及销售组织体系,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Start/980806/SH-KO(97GB),1,项目启动会议议程,时间,议程,10:30-10:45,10:45-12:15,1:30-3:00,正式签署咨询项目协议及项目备忘录,项目范围、议题及工作计划,介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法(仅项目小组人员参加),,,Start/980806/SH-KO(97GB),2,,项目启动会议议程,时间,议程,10:30-10:45,10:45-12:15,1:30-3:00,正式签署咨询项目协议及项目备忘录,项目范围、议题及工作计划,介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法(仅项目小组人员参加),,,Start/980806/SH-KO(97GB),3,*以后数字除非特别注明，均指人民币**含集团内部交易资料来源：实达介绍文件,实达历年销售增长及业务发展概况,人民币亿元*,91,93,95,97,,,年平均增长率=85%,97年集团实际销售总额=16.2,非信息产业(西方公司，境外公司，房地产),信息产业,集团历年销售总额,Start/980806/SH-KO(97GB),4,,,,,,,,硬件保持终端、打印机行业的现有优势，积极开发升级换代产品积极进入微机行业，实现产品配套及一体化,软件及系统集成大力发展应用软件提高在系统集成方面的能力，侧重于优势行业,数字消费电子产品通过VCD，DVD为切入口，介入数字消费电子行业,,实达集团2000年发展目标及战略,2000年发展目标公司销售总收入达到人民币50亿元成为中国五大计算机公司之一跻身于中国电子行业20强,实达集团发展战略集团将围绕三大支柱产业，通过自我开发、兼并收购以及国际合作来达到发展,,,资料来源：实达内部访谈,自我开发,兼并收购,国际合作,Start/980806/SH-KO(97GB),5,,,,,,,,,实达集团现有销售/服务组织结构,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,系统集成,ATM,终端,打印机,UPS,PC,数字电器,,外设销售事业部,销售人员,分公司外设销售队伍,(终端),(打印机),(UPS),销售人员,销售人员,实达分公司销售/服务平台,,大行业客户,,一般商用客户,,消费用户,分销渠道(主要为打印机),分销渠道,分销渠道,POS,(POS),,,,,POS,,,,,,Start/980806/SH-KO(97GB),6,,本项目的背景,实达领导层意识到现有销售体系存在的问题，如：缺乏市场及目标客户导向考核管理体系不顺畅实达尤其缺乏有效的市场营销能力及相应组织结构和国际合作伙伴的合作更要求实达完善自身的市场营销及销售能力,,国际市场营销及销售的最佳业务经验在中国IT行业及市场营销、销售领域的咨询经验通过前期诊断项目对实达的初步了解,实达,麦肯锡,,,,帮助实达建立高绩效的市场营销及销售组织体系,Start/980806/SH-KO(97GB),7,,本项目的目的及范围,项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构，以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系,项目范围,具体成果,市场营销及销售体系架构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调,关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制,产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序关键客户及分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序,,,Start/980806/SH-KO(97GB),8,,项目总体方法概述,明确、清晰的项目范围及最终成果界定明确的议题及分议题,,麦肯锡全球及中国IT行业及市场营销、销售方面的经验麦肯锡全球专家网络及国际业务最佳经验麦肯锡严格的解决问题方法,,实达集团领导的积极参与实达项目小组的配合、共同工作,,实达能力现状及企业文化特点中国市场环境，财税法规,,具有先进性、实际性的市场营销及销售体系设计,Start/980806/SH-KO(97GB),9,议题分解-市场营销组织结构,分议题,主要输入,实达应如何架构其市场营销组织结构？,市场营销组织和产品分公司、销售体系及其他职能部门如何协调？,市场营销组织应以什么为主导？目标客户群体产品地理市场,市场营销部门和销售体系关系？客户信息销售/定价策略市场营销部门和产品公司/产品开发部门关系？客户需求信息产品设计/创意包装,不同产品线客户群体的重叠程度及购买行为、购买信息来源各产品线的业务特征不同市场营销媒体的特征国际/国内最佳业务经验,国际/国内最佳业务经验实达现有市场营销能力,,,Start/980806/SH-KO(97GB),10,,议题分解–销售体系结构,实达应建立怎样的销售体系，以实现其销售额以及利润的最大化？,实达应如何构架其销售体系？,销售体系内各部门之间、销售体系和产品分公司及其他职能部门如何协调？,对不同的产品线，应以什么为主导？目标客户群体产品地理市场对不同的产品线，应采用什么销售方式？直销代理商分销自有专卖店或门市部,销售体系内各部门如何协调？协同销售信息交流共享资源避免冲突销售体系和集团总部、产品公司、市场营销部门及地区分公司的协调？转移价格产品技术支持营销策划,不同产品线客户群的重叠程度及购买行为各产品线的业务特征国际/国内最佳业务经验实达现有销售队伍能力及企业内部制约中国市场环境(分销网络现状、素质),国际/国内最佳业务经验实达销售队伍素质及信息系统支持能力各分公司的法人结构中国税务、财务法规,分议题,主要输入,,,Start/980806/SH-KO(97GB),11,,,,,,市场营销和销售结构的三个基本选择方案,地区为导向,资料来源：麦肯锡,地区的产品/业务要求当地客户关系管理快捷的现场决策,,,有关产品的专业知识和咨询和业务单元的直接关系全球标准化的业务单元产品,产品/服务为导向,,,,产品2,,产品3,,,,充分地了解客户的业务针对客户的解决方案“一个口径”面对客户,目标客户群为导向,,,政府,,,特许专卖店,,,行业,,业务单元,,,产品1,,业务单元,业务单元,Start/980806/SH-KO(97GB),12,,确定销售渠道结构的标准,选择标准,资料来源：麦肯锡,,业绩利润率客户满意程度增长率,市场情况客户细分市场潜力客户重叠,业务特征交易规模客户化的程度业务/产品生命周期采购程序关系界面关键购买因素必要的产品专业知识客户培训,,销售渠道的结构-例子,,销售单位,业务单元,客户,1,,2,,3,,4,,5,,,A,B,C,D,互相协作,Start/980806/SH-KO(97GB),13,,,,,,,,,,,,充分利用协作程序来产生跨渠道的销售协同效应和相互引见,资料来源：麦肯锡,充分利用,客户关系经理/关键客户管理跨渠道销售小组(“同事”)定期和系统地交换跨渠道信息联合营销，共享基础设施奖励系统/规避销售冲突,,销售渠道,,Start/980806/SH-KO(97GB),14,跨渠道协同销售可以分步逐渐形成,创建跨渠道的销售小组,过去情况渠道界限分明，原因是销售队伍规模的差异渠道历史的差异,第一步：销售代表组对(队)利用现有的界限来协调销售代表维持现有的客户关系,第二步：重新安排客户职责设计新的渠道界限，最大程度地减少客户从一个销售代表转向另一个销售代表必要时转移客户关系,,,,A,B,销售代表渠道A,销售代表渠道B,,,,A,B,,销售代表渠道A,销售代表渠道B,,,A,B,,销售代表渠道A+B,销售代表渠道A+B,,,,,资料来源：麦肯锡,Start/980806/SH-KO(97GB),15,,,,,,,,,,,,,,,,,,,获取协同销售效益需要制度化的相互信息交流,信息交换的要求/实施步骤,详细的内容,详细的客户发展计划,完整的客户名单,个人引见,客户销售总体计划,一个渠道内部,在一个国家内跨全部拥有的渠道,一个国家内的所有渠道,业务单元,集团,听众的广度,共同的客户信息系统(IT),相互引见(“同事”引见，奖励系统),正式的跨渠道客户发展委员会,,,,,Start/980806/SH-KO(97GB),16,,,,基础设施的整合/共享,组织结构类型,完全分开的销售机构,地域上在一起，但组织结构上分开,每个产品渠道分开，但有些共同的辅助职能,在每个渠道内，每个产品都有单独的销售人员,整合的理由,运输基础设施差，当地产品组合较多,相似的跨地区产品分销,相似的订货/订单处理程序/数据要求,需要高水平的产品/技术专业知识；成功的关键因素是：产品/技术性能,,,无共同的基础设施,,共同的基础设施,对全部销售队伍/所有渠道进行共同的地区管理,整合的内部管理职能,整合类型,,,,,,,,,,Start/980806/SH-KO(97GB),17,,,销售体系和其他部门的协调程序-关键议题,核心程序,业务规划和控制,产品开发,营销,销售/定单处理,安装、服务、售后支持,业务单元：转让价格vs.市场价格？其它的关键业绩指标？规划程序/决策权的大小？人事的任命？,问题摘要：集团业务单元销售单位的职责,,产品组合的职责？具有地区特色的产品开发职责？,营销战略和投资？,定价/条款？,建议/实施取决于业务的类型,,,,,,,Start/980806/SH-KO(97GB),18,议题分解-制定市场营销和销售的主要工作程序,分议题,主要输入,,,每一工作程序应包含哪些步骤？,每一步骤应包括哪些主要活动/决策？,每一步骤应交付什么工作成果？,各相关部门在每一步骤中的职责是什么？主要领导/执行参与提供意见审批,,实达应如何建立有效的营销及销售工作程序?产品营销策略制订程序品牌管理程序销售及业绩目标设置和考核程序关键客户管理程序分销网络管理程序销售队伍人力资源管理程序,Start/980806/SH-KO(97GB),19,,,,,确定产品目标顾客群体,确定价值号召力,制定定价策略,制定渠道策略,市场营销和销售主要工作程序,市场营销,产品营销策略制订程序,品牌管理程序,销售及业绩目标设置及考核程序,关键客户管理程序,分销网络管理程序,销售队伍人力资源管理程序,,制定广告策略,,制定促销策略,,确定品牌价值来源,,定义品牌内涵,,制定消费者沟通策略,,品牌生命周期管理,,品牌组合管理,,,理解市场营销战略(目标和驱动因素),,制定业绩考核指标和具体目标,,确定业绩考核及奖惩办法,,考核和奖惩,,目标调整(按需要),,确定目标及初步接触,,设计客户特定的产品/服务方案,,谈判及签订合同,,项目进行和管理,,发展长期客户关系,,重审和修订客户合同,,制定经销商管理原则,,确定分销商角色与职责,,评估经销商业绩,,奖惩经销商,,界定岗位及技能要求,,制定招聘和培训计划,,招聘,,制定业绩目标、考核标准和奖惩办法,,考核业绩,,奖惩,培训,,销售,,Start/980806/SH-KO(97GB),20,议题分解–市场营销及销售组织业绩管理体系,如何定义部门使命并建立有效的部门业绩管理体系？,如何定义各部门的关键岗位职能并建立有效的业绩管理体系？,应明确怎样的部门使命以制定和实施营销/销售战略？应确立怎样的关键业绩指标和考核方法？,哪些岗位是营销/销售部门的关键岗位？应制定怎样的关键岗位职责？应确立怎样的关键业绩指标？应如何考核和激励出色的业绩？,实达现有的销售/营销部门使命麦肯锡国际/国内最佳业务经验战略驱动因素各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要性及其可衡量性同类国际/国内企业的做法,实达的营销/销售战略实达的营销/销售程序实达的营销/销售部门使命麦肯锡国际最佳经验该岗位对战略实施的驱动作用各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要性及可衡量性实达现有的薪酬奖励组合和事业发展道路同类国际/国内企业的做法,分议题,主要输入,,,Start/980806/SH-KO(97GB),21,市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果,销售部业绩管理体系使命制定清晰的销售策略实施高效率的销售覆盖培训和指导有效能的销售技巧激励和培养有潜力的销售人员关键业绩指标销售额增长利润率增长市场占有率增长关键大客户的满意率考核方法每月，每季度，每年财务数据，市场调研数据，客户访谈,部门业绩管理,关键岗位业绩管理,销售部主管业绩管理职责制定管辖区域的销售策略制定销售目标和计划指导销售队伍关键业绩指标销售额增长利润率增长销售人员实地指导的时间考核方法每月，每季度，每年财务数据，销售人员反馈，时间安排表激励机制奖金比例精神激励事业发展道路,Start/980806/SH-KO(97GB),22,,,项目阶段性安排、具体工作及成果,诊断、提出营销及销售体系架构的初步方案,细化设计,3周,5周,时间,主要工作,分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购买行为分析实达各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国际最佳业务经验,诊断实达现有营销及销售体系，提出所需营销及销售体系构架的初步方案,对实达现有营销及销售体系的诊断新的营销及销售体系的构架的初步方案,成果,具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施计划，提供必要的培训,明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施计划,Start/980806/SH-KO(97GB),23,,,10,11,12,13,14,17,18,19,20,21,24,25,26,27,28,31,1,2,3,,4,阶段一收集实达各产品线销售数据及其他相关信息访谈实达集团领导及中层管理人员达成对实达总体组织结构框架的共识安排外部(经销商、主要客户及竞争对手)访谈访谈若干地区分公司销售人员、经销商及主要客户访谈同业内相关竞争对手收集麦肯锡最佳业务经验提出新的营销及销售构架的初步方案阶段一进程报告,项目工作计划,八月,九月,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,Start/980806/SH-KO(97GB),24,,项目工作计划(续),阶段二*具体设计营销及销售体系内部及与集团其他部门之间的协调界面及程序选定试点单位以试点单位为基础设计营销及销售部门职责、关键业绩指标、考核办法、激励机制试点测试可行性具体设计详细工作程序制订实施计划完成项目文本项目总结报告,10/5,8/31,9/7,9/14,9/21,9/28,,,,,,,,,,,,,,,,*阶段一结束将提供详细的阶段二工作计划,Start/980806/SH-KO(97GB),25,,,,项目领导小组欧高敦潘望博叶乐萍陈建文,,在项目结束时进行正式的项目报告定期进行双向对话,,项目指导委员会叶龙(主席)黄奕豪钟里明蔡智康陈建文,,,联合项目小组,麦肯锡公司范星槎吴红肖溆林张乐蒙,实达电脑集团陈承平林文林奔张前文陈苏杨坚平叶雪云,,,,麦肯锡/实达联合项目小组,,Start/980806/SH-KO(97GB),26,,项目启动会议议程,时间,议程,10:30-10:45,10:45-12:15,1:30-3:00,正式签署咨询项目协议及项目备忘录,项目范围、议题及工作计划,介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法(仅项目小组人员参加),,,Start/980806/SH-KO(97GB),27,,Start/980806/SH-KO(97GB),28,,多个选择标准确定销售渠道结构,选择标准,资料来源：麦肯锡,,业绩获利能力客户满意程度增长率,市场情况客户细分市场潜力客户重叠,业务特征交易规模客户化的程度业务/产品生命周期采购程序关系界面关键购买因素必要的产品专长客户培训,,销售渠道的结构-例子,,销售单位,业务单元,客户,1,,2,,3,,4,,5,,A,,B,,C,,D,,充分利用,Start/980806/SH-KO(97GB),29,,,,,客户重叠需要在市场上采取一致的形象,电子产品,欧洲市场的份额百万马克销售额,資料來源：客户例子,工程产品,机器,500,165,121,也从其他销售单位购买产品的客户,仅从一个销售单位购买产品的客户,100%,,Start/980806/SH-KO(97GB),30,,,,,需考虑使用间接渠道,选择间接渠道的标准,資料來源：麦肯锡,市场覆盖实现充分的市场覆盖需要多个渠道,成本降低销货成本和行政费用(通过降价提高市场份额),了解市场/业务的经济情况同竞争对手/相似行业进行基准对比,最大程度地提高回报率,,Start/980806/SH-KO(97GB),31,,,,,,,,,客户关系经理引见产品专家，新客户销售代表针对新客户,销售小组的角色,客户关系经理维持全面的客户关系在一类产品中具有销售专长为产品专家提供线索解决冲突给予与其客户责任相适应的激励措施产品专家具有高度产品专长同客户关系经理协调工作针对具体产品客户群进行销售必要时找销售合伙人新客户销售代表积极针对新客户,关键客户现有客户新客户,新客户销售代表,客户关系经理,产品专家,A,B,C,D,销售单位,1,2,3,,,,,1,2,3,Start/980806/SH-KO(97GB),32,,,,,避免同次级交易商冲突需要采取一套切实可行的行动,解决同次级交易商的冲突,自己的产品销售队伍(销售单位),次级交易商(间接渠道),可采取的行动,可采取的行动细分客户，分配目标客户群/客户(重叠率<10%)建立升级规定增加直接销售代表的销售指标直销指标次级交易商的销售指标针对上述二个指标的完成情况，奖励销售代表,定价、条款和条件需反映渠道的业绩和对所有渠道的公平对待,客户,Start/980806/SH-KO(97GB),33,,必须考虑内部和外部标准确定跨国销售结构,确定跨国销售结构的标准,资料来源：麦肯锡,外部经济规模：市场潜力市场要求：购买行为/成功关键因素、产品要求、客户数量客户的国际化：整个地区的采购决策、定价的透明度一般的进入障碍,内部集团/业务单元的控制范畴、同市场的接近程度/过多销售层次的代价经济规模：销售价值、职能能力/资源当地业务需要现场管理权销售单位的所有权结构,Start/980806/SH-KO(97GB),34,市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果,销售部业绩管理体系使命制定清晰的销售策略实施高效率的销售覆盖培训和指导有效能的销售技巧激励和培养有潜力的销售人员关键业绩指标销售额增长利润率增长市场占有率增长关键大客户的满意率考核方法每月，每季度，每年财务数据，市场调研数据，客户访谈,部门业绩管理,关键岗位业绩管理,销售部主管业绩管理职责制定管辖区域的销售策略制定销售目标和计划指导销售队伍关键业绩指标销售额增长利润率增长销售人员实地指导的时间考核方法每月，每季度，每年财务数据，销售人员反馈，时间安排表激励机制奖金比例精神激励事业发展道路,Start/980806/SH-KO(97GB),35,,,*Footnote资料来源：Sources,Unitofmeasure,