建立有效的激励体系.doc

从人性需求论激励政策

马斯洛的需求论告诉我们（图例一），不同的人有着不同的需求，同一个人在不同的人生阶段有着不同的需求层次，投入产出比要成正比。核心员工为企业创造了巨额的利润和非凡的价值，按照2/8原则，20%的核心员工创造公司利润的80%。对这一群体的激励是否有效，是否与其贡献相匹配，是否提升了其对组织的忠诚度，绝大程度上决定了核心员工的后续创造力与去留。有的放矢的激励才是高效的激励。只有找到了什么是他们最需要的，才能有效地激励他们，才能够引起被激励人心理共鸣，才能提升被激励人的工作满意度。

M公司是一家信息高技术研发领域的企业，美国上市公司，于2005年1月注册成立了中国公司。M公司创建以来，逐渐建立起行之有效的全员激励制度。鉴于核心员工对公司所做出的巨大贡献，M公司以“因人而异，以人为本”作为企业薪酬管理和激励机制的基本点，强调对员工、尤其是核心员工进行个性化的激励。该公司核心员工的激励制度的制定与执行，主要遵循了如下五大原则：
一、因人而异，量身定制个性化货币激励计划
马斯洛需求层次论告诉我们，不同员工能被激励的方式不同，例如年轻的比较重视拥有自主权及能够创新的工作环境，中年的比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，老年的则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。具体来讲，则有的希望加薪，有的希望延长带薪假期，有的希望获得额外的养老保险或个人理财规划。“一刀切”的薪酬福利计划不再获得员工的赞许，也不再使之满足。针对不同的个人需求，因人而异地制订激励计划，才会触动核心员工的激励点。
M公司遵循“企业内部公平性和外部竞争力并重”的薪酬激励管理理论，在对核心员工进行需求调查的基础上，将其为公司所做的贡献与公司的经营状况、支付能力相结合，采用个性化激励办法，为核心员工制订了“自选式货币激励计划”，除了公司制定的基本薪酬待遇外，核心员工还可以根据个人喜好和需求自主选择薪酬福利种类和激励组合，
1、 年终奖+购房补贴+专题培训的组合激励计划；
这种激励方式主要侧重年龄段在30岁以下的员工，主要考虑到这个年龄段的员工在组织家庭和个人提升上的需要所制定。
2、 有的可以选择利润分享+家庭旅游+职业生涯规划会员资格等；
这种激励方式侧重年龄段在30-40岁之间的员工，主要考虑到这个年龄段的员工属于家庭和事业成熟期，也是黄金时期。所以对收获和家庭以及未来发展的需要。
3、 有的可以选择带薪休假+健康计划+专业服务+俱乐部VIP。
这种激励方式侧重年龄段在40岁以上的员工，这个年龄段的员工属于收获期，所以他们的侧重点重点体现在人文关怀上。
“自选式激励计划”具有人性化、可选性强、贴合员工需求的突出优势，避免了“所奖非所需”、“所给非所求”的尴尬，有利于提高核心员工的满意度和工作积极性。
二、及时适度进行非货币激励
事实证明，物质激励的时间较精神激励更短，赫兹伯格的双因素理论认为： 薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。对人的激励因素可分成保健因素和激励因素。保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意。高薪酬就属于保健因素，因而高薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员工满意。这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪资水平的提高，员工增加的边际效用却是递减的。因而，在制定经理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。
工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。一个人取得了预期成绩后，最大的愿望莫过于得到恰如其分的评价和适当的鼓励。
《奖励员工的一千零一种方法》作者鲍勃﹒纳尔逊（Bob Nelson）说：“恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。”这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。研究表明，适度的赞美是促进下属成长的催化剂。而赞美激励就是精神激励的一种表现形式。精神激励是通过一系列非物质方式来满足个体心理需要,改变其意识形态,激发其工作活力。主要是指社会的认可和自我价值的实现，以表扬、奖状、勋章、荣誉称号、授权等作为激励手段，是人才激励的最高境界。
实行“自选式货币激励计划”的同时，M公司对核心员工的管理方面还积极采用了一些非货币的精神激励方法，主要有：目标激励、荣誉激励、赞美激励、关怀激励、信任激励、参与激励等。M公司推崇人性化管理，不讲究外在的约束、硬性规定，强调的是员工的自我管理，自我约束。M公司信任并且尊重每一个人，如不设打卡机、不点名； 所有人都是直呼其名，不要求称呼职位；管理者与核心员工共同制定切合年度、季度、月、周、日实际的工作目标或业务目标，并定期检查督促；鼓励员工参与管理，提供合理化管理建议，并给予一定的奖励，如“管理建议奖”；让核心员工参与公司重大项目或投资方案的探讨、策划、决策，使其感觉到组织对他的信任，使之产生责任感。
完善薪酬福利体系的同时M公司在进入中国市场的同时还导入了美国成熟的EAP体系，通过实施员工心理健康的维护方案达到
1、 提高管理干部心理素质，进一步完善企业管理；
2、 降低缺勤率、离职率、事故率等；
3、 提高工作满意度、士气等；
4、 提高员工绩效；
5、 减少和消除心理危机的产生；
6、 改善企业气氛，建立一个和谐健康心理环境，增强员工的向心力。
7、 正确及时解决工作和生活中的问题，提高生活质量，促进自我成长及完善职业发展。
8、 提升企业的形象，形成特有的健康心理、以人为本的企业文化。
9、 企业的管理干部能掌握一定的心理保健知识及心理咨询技巧。
10、有效地使用人才测评技术，做出准确的招聘和选拔的决定。
要求管理者对每一个员工都建立了一个“秘密档案”，在档案里记载的是管理者从日常工作接触中了解到的核心员工的个人业务爱好、个人愿望、家庭地址、家人、好友姓名等个人专有信息，同时领导者还及时地给予员工真心的鼓励和支持……
三、培养管理者的激励意识
作为一个现代企业的领导人，如何激励优秀下属不断挑战自我，超越自我是一门艺术。故此，提高管理者的管理水平，培养管理者的激励意识，尤其是核心员工直接领导者的激励意识，使之懂得运用领导艺术、激励技巧，及时地给予员工激励，是有效提升核心员工创造力的重要因素。
哈佛企管顾问公司专职讲师颜长川认为主管应该像教练一样，“一个好的主管也应该是一个好的教练，与部属应该是伙伴关系，彼此互信互赖，没有压力而有助力；他能激发部属的潜能，建立一个令他们感到安全、受到支持，并能达到最高绩效表现的境地。”在人力资源管理中，真正推动人力资本价值上升的不是人力资源部门，而是直线经理，台湾清华的一位专家如是说。鉴于此，M公司内部不仅面向核心员工建立了“传、帮、带的导师”制度，还把是否能够有效激励部属作为考核管理者、直线经理管理能力的一个重要指标。让员工从进入公司的第一时间内就拥有迅速熟悉了解公司，帮助新员工融入到公司企业文化氛围。不仅如此M公司定期选派管理者参加领导艺术、激励技巧、有效沟通等方面的培训课程或专题讲座，增强管理者的激励意识，并提高其管理水平和沟通技巧。
四、奖为手段，励是目的
所谓激励，是企业、人力资源管理人员、管理者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质与精神相结合的手段，采取各种有效方式，最大限度地人的积极性、主观能动性和创造力，以保证企业目标、战略的实现。企业为员工付出的人力成本，目的是为了激励员工创造出比该成本高出数十、百倍的价值，为企业带来更多更可观的利益。所以，所有的薪酬福利计划和激励机制的制订应遵循这样一个基本原则——奖为手段，励是目的。不管是什么样的激励制度或方式，从制订之初就要预见其最终的有效性、激励性。
M公司的“自选式货币激励计划”是建立在核心员工取得突出的绩效和创造了非常价值的基础之上。公司鼓励多劳多得，采用递进式的奖励制度，如公司的销售人员为公司创造了100万美圆的纯收益时，他将会获得价值10万元的自选式货币激励组合；如果他创造的纯收益是200万，则将会获得价值20万元自选式激励组合……依次类推。通过奖这一手段，达到激励核心员工创造更多经济效益的目的。
五、营造良好的工作与成长氛围
经理人普遍认可这一样一个观点：管理就是服务，为外部的客户和内部的客户提供服务，员工是比外部客户更重要的客户，没有员工，企业很难创造出更多更大的价值。核心员工可以说是企业和管理者的VIP客户。管理者是核心员工的直接领导，应本着服务、支持的原则，尽量为核心员工创造一个和谐宽松的工作氛围，提供及时有力的支持与鼓励，不断地帮助核心员工在工作中成长，不断地给他们新的挑战机会，让他们拓宽自己，提升自己的职业竞争力。
在M公司，平等与尊重的理念深入人心。员工之间没有等级之分，只有分工不同。强调的是彼此间相互合作的关系，强调共同努力才能成就大事业。管理者要知人善用，尽可能地为核心员工提供充足的资源和一定的工作自主权。另外，公司在对管理者的考核中，还有一个重要指标是经理人在任期间是否培养了接班人、继任者，帮助那些有潜力成为管理者的核心员工提高管理能力和全局观。 在工作沟通方面，M公司的每一个员工都可以把自己的观点直接与顶头上司和团队成员说明，也可以抄送给任何他认为应该知道的公司其他同事包括最高管理者。根据个人职业发展意愿和职业发展潜力，M公司不仅为员工尤其是核心员工提供相应的职业发展通道，还为其提供专业的职业生涯规划和相应的培训。
国内现有企业薪酬福利体系还并不完善，多数企业还停留在初步发展阶段，他们的对薪资的理解仅仅简单的理解为购买劳动力价值，而没有从可持续激励角度出发，真正理解员工是企业的价值提升的重要因素。而新理念的薪资体系已经开始从人性的需求出发，多元化考虑员工的需求，也逐步的从简单的物质激励不断的衍生至精神上的激励。
从整个企业视角来看也是先有满意的员工，才会有满意的客户。总而言之，激励核心员工的方式方法很多，企业、人力资源管理者、管理者应当本着有效激励，激发核心员工去创造更多的经济效益的原则，采用物质激励与精神激励相结合，货币激励与非货币激励相结合，内激励与外激励相结合，在合适的时间合适的地点激励核心员工，才会事半功倍地激励核心员工，提升核心员工的满意度、敬业度和忠诚度，留住核心员工。

曹 域