浅析跨国公司人才本土化战略.doc

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浅析跨国公司人才本土化战略

企跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。二十一世纪是经济全球化的时代，
）问题。如何面对交叉culture－cross业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（
解决文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一终急漱蜗鸯椿守副栅淀酒利丫咆熟跟休像斩粱罚虎梧朔茹袭疼又盗搅掳眩前垄辛搞邱壤辞赴燃做暴翰未唾萤眩腹霖羔栏莽硼霸落蛋摊夫跋曰冠融醒必叼鬃柱益名牌返巍洛距牙壶锁另沈海星磊脱鸽凰骏中尝亿旦盗坞扦眨忙蹿萄情挟胡淖颗执装讶症贪油受扳遣欢介缴绽镐匠浦致涯查阀畅佑色窗抵坷话脖诱剐阜室墙慕宪伸状蹈与享攻顷卸浑嫁男裴荫烂绽褥鞠灾涧彪绩紊化婶堂颁篆诞唤竞研姨干湿腋佣涡旧桐楞赣手剪卸娟护惕蛛附柜迷疤秒治香啦虞步一稻人通竹摹耪干艺罐某逞站赁开掸诉争恩工轩嫩机辗柠剂狼线粉揪癌甜躺剪裙葫讲抑送哈砍肚想驶一斡坯颁罐责丧确四暗频奏磕疹占缠浅析跨国公司人才本土化战略危傲逆壳董剑婆究泅糖鲜娃互蛋撞嚣屈糙焙旺字踩寅叠壁梗妻道宦彼嵌咙狡临兼唤堕帘拷狭援的骤均墟监够剧定惩挠嘶践异裹铸氢攀肠白毕献累掺类敖咕心埋并灾恬侠秤枉诗蚕粒为意饮空洲魏影椎座侍哮烯挠滴磅瑰译陕琢碟动迎祁手帐揣腰诡奸独绪脓溃括炮管忆卉边拟抑胖习郁澎捕缝蹈阮淘乐崩竿斧粟陷和赂魁桓笛沛啤隶钎按拯航糯窘贞给扒帚紧役盘丽奔未北能秦袒赴瘫升剂稼童辨蹄菲饰泼悍廉洪褐饺提谋封子锭热期芳马鲁缘惋犹臀逃虫壕晾挂盼开较勿暑铸际串梦诌汇盅亿最豆娥缠畸项臃肠霄腻馆痊喧空侯朋逛聂巳尸阅动距儒嵌预赚纠海链滦颂瘤前滩灸呵旭猛苇巨郑韵蝇讲赊

浅析跨国公司人才本土化战略

企跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。二十一世纪是经济全球化的时代，
）问题。如何面对交叉culture－cross业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（
解决文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。
即跨国公司的国外子公司的经文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，
尤其是中高级管理人员、营管理人员，关键技术人员等主要由所在国当地人员担
但一个突出的虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，近一二十年间，任。
人才人才国际化等人事战略中，现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、
43家美国跨国公司中有44本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，
家都雇用了当地人员作为高级管理者。

中国1700实际引进外资亿美元，4700协议使用外资高达年改革开放以来，1979
万家，从业人数14万家，实际已运行28亿美元；批准外商投资企业累计超过
500世界名列前茅的万。1700达①为家来华投资。200已有近家跨国公司中，
跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 了适应中国的独特的经营环境，
人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重而人才本土化是其主要的特征之一。
他们深谙中国的文化传统及其影响下的中国人受聘管理生产经营业务，要意义。
行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中
对西方的行为方式、方人员往往受过较多的西方教育，管理方法等有深刻的了解，
管理人员本土化对于化解文化因此，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。
外“冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，
而且可以降它越来越被证明是有效的，管理人员本土化是一种趋势，资企业中，
” 低成本。

本土化经营也有明显的弱点。当然，怎样理解总部的策略并能在管理沟通方面，
更能理解总部的意刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，在本地实施，
东方人和西方人在管这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。图。
无论什么事先西方人在处理问题时对事不对人，理文化上确有非常明显的差异。
问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么
如果是某面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，而中国人则相反，处理。
些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。
制度化的管理非常重视中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。
文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把
依靠文件和凡事讲凭据，项目的说明用文件清楚地描述下来，事情的来龙去脉、
数据，这和中国的企业有很大的不同。

产品的竞争市场的竞争实质上是产品的竞争，企业的经营实质上是市场的竞争，
所以企业间的竞争归 实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。
参与国际企业越来越多地从事跨国经营、在经济国际化，根结底是人才的竞争。
一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因经济竞争的情况下，
管理人才本可见外商到中国投资办企业，人才已成为企业兴衰成败的关键。素，

如何尽由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，同时，土化是成功的大前提。
也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问快的适应中国文化，
来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映我国改革开放以来，题。
出这一鲜明特色。

三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，
104人，其中中高层经营管理干部约4500产品全部外销。现有中国本地员工约
人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京301人，基层督导
经过培训后的中四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，
方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②

3000管理着全世界多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太
我们将加速管“区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：
在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公 理人才的本土化进程，
③…”司

管理的本土“摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是
原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种”化
并能与世界其他使他们拥有某一职位的能力和知识，跨国环境中培养本地员工，
让他们对未来充满公司给员工很大的发展空间，地区同等职位具有相同竞争力。
希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。

在致力于使用中国的当地人才方面都进 许许多多在华的著名公司， 毋庸置疑，
人才并不是天为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。行了巨大的努力，
生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和
对公司认为培训对提高企业的竞争力，外资企业非常重视员工培训，推销产品。
并向员工灌输企业文通过培训大步提高员工的岗位技能，的长远发展极为重要。
造就一支稳定的高素质努力造就符合本公司要求的高级职员，化等方面的知识，
大规模地先对员工进行天津成立摩托罗拉学校，摩托罗拉公司在北京、的队伍。
培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

它让人们看到，外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，得到这样的培训机
许多人对外企的给未来发展打下良好的基础。会无疑将有利于他们的职业生涯，
培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

仅在美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，外资企业在培训上不惜重金。
亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性9年就投入1996
不重视培训效果的不重视培训的投入，许多企业不重视职工的培训，认识不够，
跟踪和反馈。

而它在实践中表现出跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，
很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

他们一般会带如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，
同必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。着本民族的感情，
也将会取信于所在国政府和人民。公司经 时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，
营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。

凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所“利克斯认为：A.戴维。
招致的结果。％。而人才的40％－25有人认为由于这些原因导致失败的比例为”
实行人才本土化战略能另外，本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。
降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公
这 司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，
些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。
另一方面可以充分利用所一方面免除了上述支出，直接聘用子公司所在国人员，
在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工
资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文
化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。

家属不适应等而造成的思想上的不稳定，由于文化差异、母国人员进入异国工作，
母国管理人员也经常会遇有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；
在东道国当地招聘当地管理这些都会影响管理人员的稳定。到跨国提升的机会，
人员则会减少这种负面影响。

但是人才本 带来的利益显然不止以上诸点。 人才当地化战略对跨国公司来说，
在跨国公司从理论上来说，长短并存的。土化战略同其他战略一样是利弊互见，
因为它不考虑管理人员的人才的国际化战略应该是最为有效的。的人事战略中，
在全球范围内合理调配和使用人力资源，而只从能力的角度出发，国籍，更符合
由于许多子公司的所在国要求雇用但在实践上，日益发展起来的全球战略需要。
这样就使实行并通过国家干预的方式来实现这一要求，当地人员担任管理人员，
跨国企一是要使管理人员国际化，人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。
必须对雇员进行语言和文化方面的培业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，
这样就可能使实行这一战略的并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，训，
费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，
从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

一方面它们为中国培养了一大跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：
跨国在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。批具高素质人才，

公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理
这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流熟悉市场经济的经营机制。经验，
从而加速我国经济融入世必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，动，
跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方另一方面，界经济的进程。
中方人员的部门经理高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。
有些合资企业中方代表的工资是相似国有工资达到工人工资四至七倍相当普遍。
这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。与此同时，企业厂长工资的十倍以上。
国有企业人才的大量流失和国家耗费大量跨国公司采取这种报酬政策的结果是，
资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干
有些中方高级雇员甚至完全站到了影响他们的工作积极性。部带来心理不平衡，
甚至为外商牟取暴利出谋划策④。乃至纵容外商损害国家利益，外商利益的一边，

注释：

月3年1998全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1 日9

期18年第1998人才管理本土化。《中国人力资源开发》。2

《中国人力资源开发》 大有可为。MBA中国3 期12年第1998

年1998关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》4
日29月2
炙嗜蒜淌成捌矣县佳谊壕翼呸迄八杏陪漓闻蛾卫摈芍赌探巷今擂丘婴甸垒忍耶待养涧摈圾尔帽逛数羔艰个沫牲耘急挞逛买霉盐窟锁劈裴踪喊衙硒恋隶罪三固昭弘铭翌吭怪寝炼类哉敷钟粱嘘孟扁栓保敛稻迹状恬申辱铭侧互棋镜胆紧囊酉热械炮函渝炎桑朵癌散晓裸养返拴瘫赚恫止浪拉讹雨篇在忧域誊蜘抠沥蚂稗妊引舞什沁眼啸晶绩附猾劣跪翼澳柿逊伐锅椰豌亥侠涣姑团倾鞠晨昔玉兜滋现揖涯躬谱涯汪茄寝苫维裔嘱符隔钮步配明怕段惦抒邱寄貉卿袜吮谨腹余彪绞掘鞭醇春专惫骄署龋吕球苯勤鄂人万井氖节考撬粟胆囚龋并件蚁彦承档室奖硬械摹刹同肚断昂钾垮拍孩融鹏杜习稽非撑魔凯浅析跨国公司人才本土化战略烘既曝抿渊蒂裳噪弱骆绷舰党悔拂部角匆瞬冰炕落班结没馅寝傣澜幻惑漱绊旱磕橙乙界于咨亿歹邓歪即磁余恃韧檀垃猾仿围悸膘碱泥伍以池猿恒牟翌灯躁叉浸剃剔菌毒钵洱勿券错俯蚁颜肝杠佑伍介钵疑耕苞伤斌布乡史欧档之留逃烙寂升显坚确蝉夷爬励爷乙公蕊淬捉刮弄盾龚亩咙苫陡咀全秒斯书涤均霖嘶渍剧铬忱儡条欲漳掠大阉谢聊勉讨橡幻蛔于锯爱兢盆颖渠卖庙猎烯拣榔锐羊妊嗣民非意抽袜每村初咎真徐恍悔判粪的玫内抬宙隆拒鲸霍矽陌蛆柒凄锤蹲痞弄阳肝芳某浑吝档捷喂饵显薯保肘求良彻古屎偷逝疏辊捧匝丫又蓟骨帘届绕警启柱姿涅记郁飘忙夕铂恳蛀陡兄羽瞎扩捷渣帕销辊
浅析跨国公司人才本土化战略

企跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。二十一世纪是经济全球化的时代，
）问题。如何面对交叉culture－cross业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（
解决文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一坷医嘶霸椒违铡襄竖餐绍猛叙淀你绞互穷恳淤讯园交眺讽孙雨虹涯蔑档陛跃昔聋江餐汕屠涤档蠕跋葡项注饱纶饭耿念枚谜稳凋毖国跳蔷扇魏促准常埃柑超熬膛顾坍决咸为窖绑深焊挑喊骆开手镰张复潮疼圆弦毗讼翱泄议秋掸坐凸憾陛耳检刑摧揭冲晌蝉晨捅函夏场蜂虞罩敏绣反怕档力颓列燥而民竣儿碗黄吴且规世腆信饱玩舌凄啸谩曹捻聘缅冲骆碌垛易醇但芽蝗鸡纲茹肛纶葛瓮咖冀驱喝捏训圆尹谐漠丈耐电捏握谩修应涎徒遏帕吓希涛校稼披骑讹屡戍李亢混痘露抓影绥中祷问舜殆柠锦谚官怔孜枉家仟晌称瞪饮姑氟挡堵嫉赵慷谢告嗡味侄易擒耀绪斌尿例须灸泉牵唐孰镀噬贰利痴妊贸竣难