人岗匹配和职业生涯设计方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Mercer Human Resource Consulting,Click to edit Master title style,*,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Click to edit Master title style,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,Click to edit Master title style,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,Mercer,Click to edit Master title style,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,Click to edit Master title style,First level,Second level,Third level,Fourth level,1,Mercer Human Resource Consulting,Click to edit Master title style,*,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Click to edit Master title style,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,一汽大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案,美世&奥迪网络部,9月11月,人岗匹配和职业生涯设计方案,第1页,主要内容,方案开发方法及过程介绍,能力模型构建,职业生涯方案,人岗匹配方案,人岗匹配和职业生涯设计方案,第2页,个体层次管理,组织层次管理,战略层次管理,美世3P管理模式搭建了企业人力资源管理基本框架,是本项目标基础方法论,经过职位描述与职位评定进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来,经过目标设定与绩效评定进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来,经过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来,经过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来,未来组织分析,能力建模与评定,组织调整,组织结构,付薪能力分析,总体薪酬结构,企业目标调整,结果分配,企业目标分析,目标分配,组织分析,职责分配,职位澄清,人才发展,薪酬,职位评定,绩效评定,目标设定,人岗匹配和职业生涯设计方案,第3页,建立与经营目标和战略相统一能力体系,经营结果/目标,企业关键能力,人员要求,人员评定,能力体系发展,人才战略：,吸引/激励/留用,人岗匹配和职业生涯设计方案,第4页,美世观点（1/2）,1.,能力是有效区分要素,“在其它造成竞争获胜原因变得不太主要时，员工及员工工作方式依然是极为关键区分原因。”,Jeffrey Pfeffer,Competitive Advantage Through People,能力定义,是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区分开来个体潜在、较为持久行为特征（,Behavioral Characteristics,）。这些特征能够是认知、意志、态度、情感、动力或倾向性等。,在日常工作中，有些人因为接收,/,获取工作方式不一样，工作质量更加好,卓越绩效者并不是做更多相同事情，而是做不一样事情,能力模型反应了高绩效者行为和模式,人岗匹配和职业生涯设计方案,第5页,美世研究发现，基于能力人力资源实践可认为组织带来如下收益：,提升组织绩效水平,将员工个体行为与业务战略保持一致,提供新型雇主-雇员心理契约，促进员工投入度,改变成功衡量,激发创建学习型组织文化,2.,基于能力人力资源实践将使组织受益,美世观点（2/2）,人岗匹配和职业生涯设计方案,第6页,岗位包含不一样类别能力要求,关键,全部员工都应具备,领导,第一层,(,例：总经理,),第二层,(,例：经理,),第三层,(,例：主管,),1,2,3,技术,人岗匹配和职业生涯设计方案,第7页,工作,/,职能领域所特有,经过经验、习得技能和知识反应出来,举例：,书面沟通,演讲技能,研究技能,营销品牌知识,技术能力是：,什么是技术能力？,人岗匹配和职业生涯设计方案,第8页,1,级,2,级,3,级,使用并建立品牌历史、传统和演变知识，以制订有效营销计划,基于对市场和产品认知，识别影响新和现有产品/品牌优劣势,找到适当营销渠道、活动和工具，以处理特定消费者需求,推荐并实施处理方案，以处理影响品牌或产品能力差距,预先检验可能影响消费者需求市场改变,为营销品牌战略制订过程献计献策,计划、调整并确保全部品牌营销活动一致性，以提升我们企业形象,制订行动计划，以支持或提升赢利能力,寻求新渠道机会并为产品创造新业务流,预测相关市场和环境趋势，将形成认知应用到整体营销/商业化计划中,基本了解我们和竞争对手产品,深入了解我们产品和品牌形象、竞争对手产品、以及我们独特卖点,基本了解战略规划概念(如SWOT分析、环境分析、情景规划等),全方面、深入了解我们产品和品牌形象、竞争对手产品、以及我们独特卖点,深刻了解战略规划概念(如价值主张制订、战略愿景/意向制订),营销品牌知识,了解品牌目标和消费者需求，并应用具牌战略创造符合组织愿景成功品牌。,什么是技术能力？举例营销品牌知识,人岗匹配和职业生涯设计方案,第9页,渗透于整个组织中,在信仰和价值观中反应,举例：,客户服务,合作搭档关系,人际交往技能,分析思维,主动性,关键能力：,什么是关键能力？,人岗匹配和职业生涯设计方案,第10页,不停学习,面对新问题时能快速学习；愿意接收改变；分析成功和失败原因以求改进；尝试新方法以寻求处理方案；乐于接收陌生任务挑战；快速抓住事物本质和基本结构。,1,级,2,级,3,级,主动了解本身优势和发展需求,了解本身学习格调,放开思想，寻求并倾听反馈,把错误、失败和成功经验或教训应用到未来规划和发展中,熟悉专业、行业和商业领域行业杂志和资料,主动参加新学习机会,应用反馈信息，并对应地改变行为,用自己学习格调规划和实施自我发展,开发和调查有实践机会项目,掌握新信息及其含义,帮助他人了解他们本身学习格调，并教他们怎样在发展工作中利用这些格调,拥有一个专业人员网络了解他/她所从事领域最新趋势,努力营造一个珍视学习气氛,负担帮助他人学习责任作为老师、教练和导师,在组织内营造学习气氛时担当领导角色,参加政策(支持不停学习)制订,是他/她所从事领域最新趋势和最正确实践教授,什么是关键能力？举例不停学习,人岗匹配和职业生涯设计方案,第11页,领导需要具备关键能力,举例：,领导变革,领导他人,授权他人,战略思维,领导能力是：,什么是领导能力？,人岗匹配和职业生涯设计方案,第12页,战略思维,在关键问题和机会复杂事务中能明确而快速地开展工作；有时分析大量彼此矛盾信息，从中提取关键点和知识；分析事件原因，找到改进结果可行行动路线,1,级,2,级,3,级,利用简单规则、常识和以往经验来发觉问题,在审查信息时能发觉信息模式、趋势或缺失部分,了解短期业务基础、关键成功动因，并综合他们进行有效决议,依据商业目标安排工作先后次序,依据外部既定目标采取行动,分析问题或形势之间关键关系,进行简单因果联络、分析或决议，或者安排任务先后次序,分析和了解其它人制订组织目标、战略、规则和要求,参加和/或制订支持成功动因商业战略,制订审查商业问题备选方案,花时间研究关键问题。确保把时间用在对成功完成项目或任务最主要方面,制订长久目标和战略。发觉并处理长久问题或利用长久机会,重新设计结构来符合长久目标；制订实现长久目标或愿景行动路线,什么是领导能力？举例,战略思维,人岗匹配和职业生涯设计方案,第13页,什么是能力模型？,能力模型就是在某个岗位或组织中到达最正确绩效所需各种能力组合,能力,A,能力,B,能力,C,能力,D,能力,E,能力,F,人岗匹配和职业生涯设计方案,第14页,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,领导胜任能力模型,以胜任能力为基础培训发展,以胜任能力为基础工资提升,胜任能力与绩效目标结合,职位胜任能力要求,行为评定面试,组织分析,以胜任能力为基础职业发展阶段,专业序列胜任力模型,全员关键胜任力模型,领导胜任力,模型,胜任能力模型与人力资源管理体系,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,人岗匹配和职业生涯设计方案,第15页,可观察行为,Observable Behavior,知识,Knowledge,技能,Skills,态度和动机,Attitude/Motivation,倾向,/,天赋,Aptitude,美世方法论美世关于能力模型观点,能力,Competencies,人岗匹配和职业生涯设计方案,第16页,主要内容,方案开发方法及过程介绍,能力模型构建,人岗匹配方案,职业生涯方案,人岗匹配和职业生涯设计方案,第17页,能力模型构建,美世项目小组在7月-8月，对随机选取25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，意在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员能力特征，并对奥迪提议销售人员能力要求主要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。,美世项目小组在年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，意在了解服务人员包含服务顾问、维修工等关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据,204月12月，奥迪与美世合作关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展目标要求。对于这些岗位能力考评由奥迪厂方统一进行，所以这里只提供这些岗位需要具备能力要项，不展现人岗匹配要求,205月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其它岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整针对经销商全部职能和岗位能力模型方案。,人岗匹配和职业生涯设计方案,第18页,主要内容,方案开发方法及过程介绍,能力模型构建,职业生涯方案,人岗匹配方案,人岗匹配和职业生涯设计方案,第19页,美世关于职业生涯方案设计构想：在销售人员中建立平行专业序列和管理序列两条职业路径体系,销售总监,销售经理、大客户经理,资深顾问,助理,销售实习生,首席顾问,销售顾问,销售支持岗,（含销售计划、库管员等）,顾问,销售类岗位,销售支持类岗位,专业序列,管理序列,前台人员,大客户销售顾问,人岗匹配和职业生涯设计方案,第20页,美世关于服务人员职业生涯方案设计构想：在服务人员中建立平行专业序列和管理序列两条职业路径体系,服务总监,服务经理、技术经理、备件经理,资深服务顾问,助理服务顾问,首席服务顾问,服务顾问,备件订货计划员、仓库管理员、精品备件,/,附件服务员、质量检察员、工具资料管理员,服务顾问,服务顾问类岗位,服务支持类岗位,专业序列,管理序列,维修班组长、,维修工,主任技师,技师,首席技师,高级技师,助理技师,维修类岗位,*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作最少,6,个月后，能够转为助理技师,徒工*,人岗匹配和职业生涯设计方案,第21页,何为专业序列,专业序列是指在管理序列之外，依据员工个人能力和技能水平高低而建立职业等级体系,每个员工在组织中以负担某一岗位身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以表达其专业能力水平,专业序列,管理序列,对象,基于个人,基于岗位,等级划分依据,依据能力和技能水平高低，划分专业序列等级,依据职责不一样，划分岗位等级,设置目标,为了更加快提升能力水平，实现职业发展,为了愈加好职责分工和组织效率提升,人岗匹配和职业生涯设计方案,第22页,为何需要专业序列,设置专业序列能够为企业带来以下好处：,丰富员工职业通道,经过建立职业生涯发展双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多上升空间,员工除了可成为经理和总监，还能够成为受人尊敬销售教授,/,服务、维修教授,经过专业序列将员工完成工作所需要能力和技能体系化，能够完成,知识积累和传递,个人能力和技能得到快速提升路径和依据,保留优异人才,人岗匹配和职业生涯设计方案,第23页,销售人员管理序列和专业序列方案,Mercer Human Resource Consulting,人岗匹配和职业生涯设计方案,第24页,美世提议将销售部人员明确建立销售人员（一线人员）和支持人员（二线人员）两条线,在市场上，通常依据销售人员对业务不一样支持程度，将直接从事销售活动员工称为销售人员，将间接从事经营活动、提供职能支持人员称为支持人员,这两类人员因为其对业务不一样贡献程度，不一样能力要求和技能特点，通常将其明确区分开来，对其采取不一样管理方法和激励方式,美世提议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员，对其职责和激励方式进行定义,销售人员,支持人员,销售顾问,大客户销售,销售经理,销售总监,前台,库管员,.,销售计划员,人岗匹配和职业生涯设计方案,第25页,美世提议在销售人员中设置四级专业序列,依据销售人员销售能力和技能水平，提议在奥迪经销商销售人员中建立一个四级专业序列，分别为：,首席顾问,资深顾问,顾问,助理,除了前台、实习生和试用期员工，全部其它销售部岗位，均能够参加专业序列评定,因为在经销商内部销售支持类人员数量相当少，极难建立单独适合于销售支持类人员专业序列。因而美世提议这类人员可直接参加销售序列评级，并享受对应等级待遇,每个员工专业序列等级取得，均需要经过评定取得,资深顾问,助理,首席顾问,顾问,专业序列,人岗匹配和职业生涯设计方案,第26页,销售专业序列等级主要特征,专业序列等级,销售人员主要特征,销售支持人员主要特征,4,首席顾问,企业内部在销售方面公认教授，能够被认为是代表行业标准水平,在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均含有广泛而深入知识,能够全方面针对全部销售人员能力和技能方面提供指导,需具备6-7年以上汽车销售经验,不适用,3,资深顾问,在销售一个或几个领域资深教授,能够向普通销售人员提供多方面指导,需具备34年以上汽车销售经验（参考值）,对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入了解,能够向其它销售支持人员提供全方面指导,需具备3-4年以上销售支持工作经验（参考值）,2,顾问,掌握销售基本技能和能力水平,能够独立开展销售工作,需要具备1年以上汽车销售经验（参考值）,对销售支持各方面工作知识有广泛了解,能够独立开展销售支持工作,需要具备1年以上销售支持工作经验（参考值）,1,助理,对销售所需工作知识有初步了解,缺乏汽车销售经验,需要在顾问或资深顾问指导下开展工作,对销售支持工作所需知识有初步了解,缺乏工作经验,需要在顾问或资深顾问指导下开展工作,人岗匹配和职业生涯设计方案,第27页,服务人员管理序列和专业序列方案,Mercer Human Resource Consulting,人岗匹配和职业生涯设计方案,第28页,美世提议为服务顾问设置四级专业序列,依据服务人员服务能力和技能水平，提议在奥迪经销商服务人员中建立一个四级专业序列，分别为：,首席服务顾问,资深服务顾问,服务顾问,助理服务顾问,每个员工专业序列等级取得，均需要经过评定取得,资深服务顾问,助理服务顾问,首席服务顾问,服务顾问,专业序列,人岗匹配和职业生涯设计方案,第29页,服务顾问专业序列等级主要特征,专业序列等级,服务人员主要特征,4,首席服务顾问,企业内部在服务方面公认教授，能够被认为是代表整个经销商网络高标准水平,在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均含有广泛而深入知识,能够全方面针对全部服务顾问能力和技能方面提供指导,能够全方面协调服务部及企业资源处理重大服务维修问题,能够开发和指导本经销商在服务领域技术发展方向,需具备6-7年以上汽车服务经验（参考值）,3,资深服务顾问,在服务一个或几个领域资深教授,能够向普通服务人员提供多方面指导,能够率领本小组处理本事域复杂而困难问题，并能够协调其它小组资源,需具备35年以上汽车服务经验（参考值）,2,服务顾问,掌握服务基本技能和能力水平,能够独立进行接车全方面诊疗，并能够处理普通汽车维修问题,具备基本管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作,需要具备1年以上汽车服务经验（参考值）,1,助理服务顾问,对服务所需工作知识有初步了解,具备最少1年以上汽车维修经验，能够进行接车初步诊疗，并能够处理初步汽车维修问题,需要在顾问或资深顾问指导下开展工作,人岗匹配和职业生涯设计方案,第30页,美世提议为维修技师设置五级专业序列,依据维修人员能力和技能水平，提议在奥迪经销商服务人员中建立一个五级专业序列，分别为：,首席维修技师,主任维修技师,高级维修技师,技师,助理技师,（徒工不进入专业序列评定）,每个员工专业序列等级取得，均需要经过评定取得,主任维修技师,技师,首席维修技师,高级维修技师,专业序列,助理技师,人岗匹配和职业生涯设计方案,第31页,维修技师专业序列等级主要特征,专业序列等级,服务人员主要特征,0,徒工,（不进入专业序列）,缺乏汽车维修经验，处于汽车维修入门学习阶段,最少需要6个月以上徒工经验，才能够进入助理技师专业等级评定,1,助理技师,对汽车维修所需工作知识有初步了解,具备最少6个月以上汽车维修经验，能够进行接车初步诊疗，并能够处理初步汽车维修问题,需要在主任技师或高级技师指导下开展工作,2,技师,掌握基本汽车维修技能及相关知识,能够独立处理处理一些普通汽车维修问题,需要在主任技师或高级技师指导下开展工作,需要具备1年以上汽车维修经验（参考值）,人岗匹配和职业生涯设计方案,第32页,维修技师专业序列等级主要特征,专业序列等级,服务人员主要特征,3,高级维修技师,能够独立处理较为复杂汽车维修问题,具备基本管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作,需要具备2年以上汽车维修经验（参考值）,4,主任维修技师,作为企业内部在汽车维修方面资深教授,在多个不一样能力、技能和知识领域含有深入知识,能够向普通服务人员提供多方面指导,能够率领本小组处理本事域复杂而困难问题，并能够协调其它小组资源,需具备35年以上汽车维修经验（参考值）,5,首席维修技师,作为企业内部在汽车维修方面最高水平教授，能够被认为是代表整个经销商网络高标准水平,在汽车维修、问题诊疗、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操作等方面，均含有广泛而深入知识,能够全方面针对全部维修技师能力和技能方面提供指导,能够领导处理重大疑难维修问题,能够开发和指导本经销商在维修领域技术发展方向,需具备6-7年以上汽车维修经验（参考值）,人岗匹配和职业生涯设计方案,第33页,销售部和服务部其它人员进入专业序列处理方法,销售总监和服务总监无须参加专业序列评价,销售经理能够参加销售顾问序列专业等级评定,服务经理能够参加服务顾问序列专业等级评定,技术经理能够参加维修技师序列专业等级评定,备件、附件、精品等销售人员，提议参加销售序列专业等级评定,其它人员（如索赔员、工具资料管理员等），能够自行选择参加任一专业序列评定，也能够不参加,人岗匹配和职业生涯设计方案,第34页,其它部门人员职业生涯方案处理方法,其它部门人员不采取专业序列方案,直接采取针对每个岗位人岗匹配方案,评价方法和流程同销售人员和服务人员方法和流程,对于这部分人员职业生涯发展能够考虑采取相近岗位岗位轮换或是晋升,如出纳岗人岗匹配率超出,110,，能够用会计岗位要求对其进行匹配，看其匹配度，作为晋升或岗位轮换参考。,人岗匹配和职业生涯设计方案,第35页,主要内容,方案开发方法及过程介绍,能力模型构建,职业生涯方案,人岗匹配方案,人岗匹配和职业生涯设计方案,第36页,对销售人员/服务人员专业序列等级评定将经过人岗匹配工作进行，其它部门人员轮换和晋升也经过人岗匹配工作进行,人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工要求进行比较过程,人岗匹配比率通常能够被看作是员工个人对该等级胜任程度。假如某员工人岗匹配率是,100%,，则能够被认为是恰好完全符合该等级要求,美世提议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考评：,价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备关键价值观,行为能力：指为了更有效自己所在岗位工作和任务而应具备行为能力,知识技能：指为了更有效完成所担任岗位工作而应具备各种知识和技能,人岗匹配和职业生涯设计方案,第37页,人岗匹配工作操作规则(1/2),适用范围销售人员：,适合用于经销商全部销售人员,销售支持人员和前台能够参加专业序列等级评定，也可按照本身岗位要求进行评定,除员工首次认定等级（内部员工第一次参加评定、或员工加入企业时评定）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级评定,服务人员：,适合用于经销商全部服务人员,服务支持人员能够依据本身能力专长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列专业序列等级评定，也可按照本身岗位要求进行评定,备件精品销售人员提议参加销售专业序列等级评定，也可按照本身岗位要求进行评定,除员工首次认定等级（内部员工第一次参加评定、或员工加入企业时评定）外，员工需要在一个等级工作满一年以上，方能参加下一等级评定,其它部门人员,其它部门人员不采取专业序列方案，直接采取针对每个岗位人岗匹配方案,在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于,110,人员能够依据本身能力专长和发展愿望，实施岗位轮换，参加轮换目标岗位岗位评定。,评定时间,每年可举行“一大,”,、“一小”两次评定,“一大”：每年进行一次固定时间集中评定,“一小”：年中可依据实际需要，针对个他人进行一次暂时评定,各经销商能够依据自己时间要求，安排两次评定详细时间,人岗匹配和职业生涯设计方案,第38页,人岗匹配工作操作规则(2/2),评定人员组成,各经销商内部应组建专业序列评定小组委员会,评定小组委员会组员应包含：,总经理、总经理助理和各部门责任人及人力资源责任人评定结果确认和结果应用,标准上评定委员会由总经理和各部门责任人组成，但销售部和售后部人员评定允许销售经理和服务经理参加并发表意见,员工经过认定专业序列等级在经销商内部有效,与薪酬关联：详细关联关系将在薪酬汇报中表达,专业序列建立，尤其是能力与知识技能评定，能够为员工职业发展提供很好发展方向指导。但需要经销商提供足够资源支持，比如培训资源,人岗匹配和职业生涯设计方案,第39页,年度人岗匹配工作操作流程,人力资源部做好年度专业序列评定计划,总经理审核计划并批准,第一步,计划,第二步,组建评定委员会,第三步,准备,各部门责任人向人力资源部提交年度能力评定候选人名单，并提交候选人材料。候选人材料主要包含：,候选人年度工作主要结果,候选人个人述职（资深及以上级别评定需要）,人力资源部初审候选人名单和候选材料,总经理确认候选名单,评定委员会范围内传阅候选人材料,组建专业序列评定委员会（每年定时组建和审定委员会名单）,人力资源部制订或修订完善评定章程，并培训评定委员会,人岗匹配和职业生涯设计方案,第40页,年度人岗匹配工作操作流程,人力资源部组织年度评定会议,评定委员会组员参加会议,第四步,评定,第五步,初审,第六步,复审,评定委员会复核人力资源部整理评定结果和评定意见,总经理最终确认评定结果并通知人力资源部,人力资源部搜集和汇总评定结果,人力资源部对初评结果提出初步意见,第七步,结果应用,人力资源部依据评定结果，进行相关人事调整，包含：,薪酬方案调整,职称改变,其它,被评定人员上级完成评定表“能力发展提议”部分,人力资源部向一汽大众报送人员评定结果,一汽大众依据评定结果，建立人员职业等级数据库,人岗匹配和职业生涯设计方案,第41页,年中人岗匹配工作操作流程,年中人岗匹配工作与年度评定比较，流程基本一致，但只包含年度评定流程第三到第七步,在企业暂无评定候选人时，可不进行评定,人岗匹配和职业生涯设计方案,第42页,销售顾问人岗匹配方案,Mercer Human Resource Consulting,人岗匹配和职业生涯设计方案,第43页,美世提议销售人员关键价值观考评项目,基于,STCL,项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备能力条目标调查结果，美世提议以下五项是销售人员关键价值观考评项目：,忠诚,主动性,创业心,/,事业心,坚持性,创造性,以上五项关键价值观详细定义，参见模块二能力定义部分,人岗匹配和职业生涯设计方案,第44页,美世提议销售人员行为能力考评项目,基于,STCL,项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备能力条目标调查结果，美世提议以下九项是助理和顾问行为能力考评项目：,-,沟通能力,-,关系建立能力,-,分析能力,-,学习能力,-,灵活性,-,目标导向,-,冲突处理,-,演示能力,-,团体合作能力,对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其它销售人员有所差异。美世提议增加了两条领导力方面能力项目，分别为“团体领导能力”和“发展他人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中两条“目标导向”和“团体合作能力”,以上行为能力详细定义，参见模块二能力定义部分,人岗匹配和职业生涯设计方案,第45页,美世提议销售人员知识技能考评项目,基于美世对奥迪经销商访谈和调研结果，美世提议对不一样等级销售人员考评不一样知识技能项目,对于首席销售顾问和资深销售顾问，提议考评以下三项：,销售技巧,竞争对手产品知识,汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等）,提议对顾问和助理，提议考评以下三项：,销售技巧,奥迪历史、品牌与产品知识,工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等）,对于知识技能考评项目，各经销商能够依据本身企业实际情况进行调整,人岗匹配和职业生涯设计方案,第46页,美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(1/2),能力级别,代表阶段,等级水平描述,1,学习阶段,入门初始者,对工作所需能力、知识与技能只有概念性和基础了解,需要在他人帮助下进行工作，并学习相关领域能力、知识与技能,2,应用阶段,一定能力水平,基本掌握或具备工作所需能力、知识技能，并能将其利用到工作中去,能够独立工作，并处理简单或明确问题,3,扩展阶段,较高能力水平,能够有效利用所掌握能力、知识技能进行工作,能够处理困难问题,能够相当独立开展工作,能够向他人传授一些知识和提供技能指导,人岗匹配和职业生涯设计方案,第47页,美世将能力和知识技能水平定义为五个等级(2/2),能力级别,代表阶段,等级水平描述,4,指导阶段,很高能力水平,能够指导他人在能力方面发展,对知识技能有非常完整了解与掌握,能够应用知识技能原理和过往经验，处理非常复杂问题,向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训,5,领导创新,极高能力水平，在该方面能够作为他人榜样。,在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能发展趋势并创新地利用,能够创新性处理此领域最复杂和困难问题,能够代表企业和外部教授进行交流,通常是此领域公认教授和资源,人岗匹配和职业生涯设计方案,第48页,美世提议对首席顾问能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第49页,美世提议对资深顾问能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第50页,美世提议对顾问能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第51页,美世提议对助理能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第52页,人岗匹配示例某资深销售顾问人岗匹配比率为95.8%，匹配结果为能够胜任,考评项目,主要性,评价等级,分数,企业关键价值观,低,中,高,1,2,3,4,5,职位,人,1,忠诚,2,X,O,8,6,2,主动性,1,O,X,4,4,3,创业心,/,事业心,3,X,O,12,9,4,坚持性,2,O,X,8,8,5,创造性,3,O,X,9,12,行为能力,1,沟通能力,2,O,X,8,10,2,关系建立能力,3,O,X,9,12,3,分析能力,2,O,X,6,6,4,学习能力,1,O,X,3,3,5,灵活性,1,X,O,4,3,6,冲突处理,3,O,X,9,9,7,演示能力,1,X,O,3,2,8,团体领导能力,2,X,O,6,4,9,发展他人,3,X,O,9,6,知识技能,1,销售技巧,3,O,X,12,12,2,竞争对手产品知识,2,X,O,8,6,3,汽车知识,1,O,X,3,4,“O”代表对岗位要求；“X”代表对人评价,总分,121,116,人岗匹配比率,95.8%,示例,人岗匹配和职业生涯设计方案,第53页,人岗匹配评定分数利用,使用美世提议人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员要求分数以下：,美世提议销售人员人岗匹配比率在90以上，方可认为可胜任相对应专业序列等级。各等级对应合格分数下限分数以下,各专业序列等级,要求分数,与下一级分差,首席顾问,145,24,资深顾问,121,24,顾问,97,24,助理,73,各专业序列等级,要求分数,合格分数下限,首席顾问,145,131,资深顾问,121,109,顾问,97,87,助理,73,66,人岗匹配和职业生涯设计方案,第54页,服务顾问和维修技师人岗匹配方案,Mercer Human Resource Consulting,人岗匹配和职业生涯设计方案,第55页,美世提议对首席服务顾问能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第56页,美世提议对高级服务顾问能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第57页,美世提议对服务顾问能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第58页,美世提议对助理服务顾问能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第59页,美世提议对首席维修技师能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第60页,美世提议对主任维修技师能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第61页,美世提议对高级维修技师能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第62页,美世提议对技师能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第63页,美世提议对助理技师能力要求,人岗匹配和职业生涯设计方案,第64页,人岗匹配评定分数利用服务顾问和维修技师,美世提议服务顾问和维修技师类人员人岗匹配比率在,90,以上，方认为可胜任相对应专业序列等级。各等级对应合格分数下限分数以下,各专业序列等级,要求分数,合格分数下限,首席服务顾问,183,165,资深服务顾问,151,136,服务顾问,123,111,助理服务顾问,101,91,各专业序列等级,要求分数,合格分数下限,首席维修技师,184,167,主任维修技师,151,136,高级维修技师,123,111,技师,100,90,助理技师,81,73,人岗匹配和职业生涯设计方案,第65页,其它部门人岗匹配方案,人岗匹配和职业生涯设计方案,第66页,其它部门人岗匹配方案,其它部门人员不采取专业序列方案,直接采取针对每个岗位人岗匹配方案,评定时间和操作流程同销售人员和服务人员,在一个岗位上工作满,1,年，人岗匹配率高于,110,，可依据员工本身能力特点和其发展意愿进行岗位调整。,详细人岗匹配方案请参见,人岗匹配使用手册,人岗匹配和职业生涯设计方案,第67页,附件：关键岗位人员能力模型,人岗匹配和职业生涯设计方案,第68页,销售总监能力模型（1-2）,价值观,创业心,/,事业心,对待工作有强烈内部驱动力，以未来导向对待工作本身和本身发展；基于成本收益关系采取行动，利用全部可能性以实现最大成功以及建立未来导向稳固客户关系。,认同奥迪及企业目标，个人目标与奥迪及企业目标保持一致；老实可靠，主动负担行为责任。,诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。,忠诚,自我管理,行为能力,战略执行,深刻了解企业战略，并重视向团体组员宣导，利用制订合理有效长短期计划，将企业战略目标有效分解与落实。,商业敏感,敏锐了解和把握市场改变趋势与各种潜在机会，擅长经过详细行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利结果。,组织协调,协调企业内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不一样部门或人员组织起来共同完成工作目标。,连续学习,重视学习与自我完善，利用各种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不停提升工作绩效。,同他人建立主动个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。,关系建立,创新,不安于现实状况，主动探索新工作模式和方法；学习业界最正确实践，并灵活利用；勉励创新精神。,人际沟通,经过各种沟通渠道和方式，清楚、准确地聆听、解释和传达信息，并依据需要选择适当沟通方式，方便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。,人岗匹配和职业生涯设计方案,第69页,销售总监能力模型（2-2）,行为能力,流程监控,客户导向,结果导向,问题处理,进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效达成。,清楚了解经营目标含义，将其有效转换成可实现部门目标，并确保团体和组织目标达成。,发觉问题和掌握关键点，在全方面搜集信息、识别潜在风险基础上，提出创造性处理方案，并付诸实施、有效处理问题。,关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。,知识技能,管理知识,行业,/,产品知识,具备符合本身工作要求行业和产品知识。,具备符合本身工作所需企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。,团体建设,发展他人,帮助员工认识自己发展需要和机会，指导他们确定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。,优化团体结构，建立人才梯队，营造团体友好气氛，以确保组织目标达成。,人岗匹配和职业生涯设计方案,第70页,服务总监能力模型（1-2）,价值观,创业心,/,事业心,对待工作有强烈内部驱动力，以未来导向对待工作本身和本身发展；基于成本收益关系采取行动，利用全部可能性以实现最大成功以及建立未来导向稳固客户关系。,认同奥迪及企业目标，个人目标与奥迪及企业目标保持一致；老实可靠，主动负担行为责任。,诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。,忠诚,自我管理,行为能力,战略执行,深刻了解企业战略，并重视向团体组员宣导，利用制订合理有效长短期计划，将企业战略目标有效分解与落实。,商业敏感,敏锐了解和把握市场改变趋势与各种潜在机会，擅长经过详细行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利结果。,组织协调,协调企业内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不一样部门或人员组织起来共同完成工作目标。,连续学习,重视学习与自我完善，利用各种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不停提升工作绩效。,关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。,客户导向,技术权威,擅长应用专业技术知识、技能与经验促进企业业务目标实现，并在组织需要时提供有力专业支持。,人际沟通,经过各种沟通渠道和方式，清楚、准确地聆听、解释和传达信息，并依据需要选择适当沟通方式，方便更为有效地达成共识、协调关系、促进配合。,责任感,时刻以奥迪和企业利益为第一出发点，在主动主动促进工作目标达成同时，一直保持严谨细致、精益求精工作态度。,人岗匹配和职业生涯设计方案,第71页,服务总监能力模型（2-2）,行为能力,流程监控,财务管理,结果导向,问题处理,进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效达成。,清楚了解经营目标含义，将其有效转换成可实现部门目标，并确保团体和组织目标达成。,发觉问题和掌握关键点，在全方面搜集信息、识别潜在风险基础上，提出创造性处理方案，并付诸实施、有效处理问题。,重视成本控制，在决议时重点考虑投入产出比，经过一系列切实可行管理方法与伎俩，促进企业财务情况良好与财务目标达成。,知识技能,管理知识,行业,/