业务流程重组与企业现代化管理讲义.doc

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业务流程重组(BPR)与商业企业现代化管理

BPR的基本理念
企业业务流程重组, 英文全称为business process reengineering( 以下简称BPR) , 是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后, 在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。
BPR是近年国外管理界在TQM( 全面质量管理) 、 JIT( 准时生产) 、 WORKFLOW( 工作流管理) 、 WORKTEAM( 团队管理) 、 标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末, 对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、 官僚主义的命。
专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提, 在托福勒的《第三次浪潮》一书中, 对”大就是好”的大规模生产时代, 进行了最详尽的描述, 并预言其时代的终结。但十多年过去了, 大企业并未消失, 而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。
BPR理论1995年左右进入中国, 当前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入, 但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。
1、 企业僵化的主要原因及特征
”铁路警察, 各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、 职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下特征:
( 1) 每个员工取悦的是自己的”上司”, 因为上司掌握员工的地位、 薪酬, 每个员工能够冷落顾客, 但丝毫不敢怠慢”领导”。
( 2) 职能部门以专业划分, 在企业中形成一个个的利益中心, 部门之间的边界极为明显, 在一项业务涉及多个部门时, 若发生利益冲突, 各部门能够把全公司利益放到一边, 维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。
( 3) 为了加强”内部管理”, 企业建立大量制度及审批手续, 但几乎找不到几条是为了更好、 更快地向顾客提供优质服务的条款, 基本上全部是监督内部职工的。层层审批、 众多领导”签字”制, 大大降低了企业的运行效率, 也是推卸责任
的最好方式。
( 4) 所有员工追求的是”当官”, 一旦”升迁”, 地位、 名义、 薪酬均将”旧貌换新颜”, 否则”人微言轻”, 一切名义、 待遇无从谈起。在此情况下, 员工要么跳槽, 要么混日子, 这是现代企事业单位官职重迭的原因之一。
( 5) 公文旅行、 文牍主义存在于各个企业, 对公文、 报告、 表格的检查、 校对及控制是企业工作极其重要的基础工作, 能够压倒一切, 大量的人力、 物力投放在其上, 她们都忘了企业的真正生存目的是什么!
当然, 以上是属于较为严重的情况, 在国内企业最为常见。而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全, 但已出现老化, 有的已严重阻碍企业的发展, 增大了企业的运营成本, 使企业失去了竞争力。
不同的是, 许多西方企业早已意识到此类问题, 尝试了各种解决办法, 在BPR理论刚出现时, 立即进行实践, 甚至到了”狂热”的地步, 许多企业获得了新生, 如IBM、 HP、 沃尔玛、 宝洁、 FORD等等。
2、 BPR的基本原则、 要点及目的
( 1) BPR的主要原则有三:
1以顾客为中心: 全体员工建立以顾客而不是”上司”为服务中心的原则。顾客能够是外部的, 如在零售商业企业, 柜台营业员直接面正确是真正的顾客; 也能够是内部的, 如商场的理货员, 她的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由她的”顾客”作出评价, 而不是”领导”。
2企业的业务以”流程”为中心, 而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的, 体现于为顾客创造有益的服务。对”流程”运行不利的障碍将被铲除, 职能部门的意义将被减弱, 多余的部门及重叠的”流程”将被合并。
3”流程”改进后具有显效性: 改进后的流程的确提高了效率, 消除了浪费, 缩短了时间, 提高了顾客满意度和公司竞争力, 降低了整个流程成本。
( 2) BPR的组成: BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例, 工作活动基本上能够分为3种类型:
1增值的: 如采购、 促销、 销售等。
2非增值的: 出入库、 分拣包装、 运输等。
3无效的: 提供无人阅读的报告, 工作失误, 过多的检查等。
( 3) BPR的最终目的( 以商场的物流为例) :
1识别核心的企业业务流程, 按照经过优化的核心物流流程组织业务工作, 该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。
2简化了或合并了非增值部分的流程, 剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。
3全体员工必须以顾客为中心, 所有工作必须以满足顾客需求为核心。
3、 BPR对企业管理各方面的意义
( 1) 对组织机构的影响: BPR对企业的冲击是巨大的, 现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩, 企业的组织机构不再是”多级管理”, 而是呈现”扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在, 但部门之间的”边界”大大淡化。部门经理权力有限, 一般只是制订战略、 培训及管理人员, 员工直接服务对象是顾客, 而不是”上司”。
( 2) TEAM( 流程团队) 在企业中重要地位的体现: 按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中, TEAM能够是临时的, 也能够是永久的。一个TEAM能够跨越许多专业部门, 如在一个计算机公司内, 为了一个项目, 能够由市场部、 销售部、 技术部、 维修部、 财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样, 企业以一个整体共同面向用户, 避免了在销售时, 同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前, 而在系统维护时, 用户则不知道去找谁的局面。在一个商场, 能够对某类商品的进货, 由商品部、 采购部、 财务部、 小组、 库房等组成一个永久的TEAM, 用以提高商品进货的效率、 商品的适销度。
( 3) 对人事管理及考核、 薪酬制度的冲击: 由于采用”流程”为工作重点, 对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制, 产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击, 分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战, 对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别, 整个流程的执行结果将是人员的考核、 薪酬评定的标准。
( 4) 对员工的积极要求: 在运作中, 员工将分为具有领导及沟通能力的”流程领导者”和各类应用专家, 每个人能够根据自身特点选择自己的发展方向, 这样只要认真努力, 自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中, 一个级别较低的PM( 项目经理) 能够领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情况下, 每个人追求的将不再是各级”经理”或”处长”等, 而是各种”专家”。
( 5) 对企业管理方式的冲击: 国内有些企业有个误区, 提起加强管理, 就是制订出数大本《XX企业管理制度汇编》, 然后监督执行。但我们同样能够看到, 许多管理制度健全并严格执行的国营企业依然被市场无情地抛弃, 这就是只重局部管理、 不看整体流程所造成的, 能够称之为见木不见林。我们能够在事后埋怨体制, 但事实上, 整体流程僵化的绳索往往是我们自己套在脖子上的。
综上所述, BPR对企业的改造是全面的、 彻底的, 大部分的现行体制将被打破、 重组。我们的企业能够直面这样的现实吗? 但无论如何, 只有重视顾客、 关心流程、 运行效率高的企业, 才能生存在今后的市场中。
BPR在商业中的应用
BPR已在国外商业企业得到了广泛的应用。商品的流通中, 如何使顾客最方便地得到所需要的商品, 是企业BPR改革的宗旨, 对流经过程的BPR成为西方零售企业的重点。下面是一些企业对某个流程进行BPR的几个案例。
案例一: 改进企业内部票据流程: 企业的票据工作是企业管理的基础工作, 对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道, 在处理票据流程中90%的时间是在传递、 审核、 签字, 能够说, 预防措施极为严格, 但问题仍层出不穷。
票据及流程改革的要点: 先考察票据、 报表、 公文的走向, 简化合并票据, 将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度, 建立标准作业程序, 减少工作环节, 减少调整及纠错工作。在可能的情况下, 采用自动化技术传递票据, 缩短传递时间, 加快流速。
FORD公司是一家美国大型汽车制造厂, 由于现代企业均是采用专业化协作, 故其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在FORD, 对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门, 为了提高效率, 准备采用计算机技术, 将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马兹达考察后, 发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到, 冗员众多的原因不在于采取什么技术, 而在”应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后, 发现在具体工作中, 大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了, 导致了一个流程能够执行2周。这样, FORD改变了思路, 从简化流程开始, 采用计算机技术传递票据, 将核对项减少至3项, 使整体的流程得以大大改进, 时间缩短为2小时, 人员精简为12
5人。
案例二: 沃尔玛与供货商合作, 建立快速补货体系: 我们知道, 常规的零售商与供货商的业务流程一般如下: 零售商进行销售-发现商品库存快到最低点-向供货商要货-供货商发货-零售商入库-进行销售, 这是最常见的方式。但沃尔玛却采取了另一种方式, 是在计算机及网络技术的基础上进行的。沃尔玛对于某供货商每天的销售数据, 不但要发到自己的总部, 同时经过”RETAIL LINK”软件包, 利用互联网, 发送到供货商的计算机系统内。这样, 供货商对其商品销售的数据不再是1-2个月后才能知道, 而是能够做到”实时监控”, 马上能够掌握该地区的商品销售组合、 流行、 顾客类型、 销售时段, 可据此按照自己的生产提前期, 组织资源, 进行生产和分销, 而不是做一种想当然的”预测”。在与有些供货商的合作中, 沃尔玛能够做到不用准备商品库存( 货架除外) , 因为供货商对其货架情况了如指掌, 一旦发现沃尔玛某类商品货架的数量接近最低点, 供货商则立即组织主动送货, 零售商与供货厂家形成了真正的合作伙伴。由于库存费用、 运输费用都非常低, 沃尔玛的市场竞争力自然远大于竞争对手。这就是改进补货流程的BPR的典型案例。
在美国, 与沃尔玛建立此类合作关系的供货商有宝洁、 VF、 BOSE等。宝洁公司与沃尔玛合并了它们的分销系统和仓储系统。宝洁公司能够随时根据掌握的各地区销售情况安排生产, 在组织生产时, 不再引用出库批发数据, 而是零售数据, 生产目的更加明确, 自动为零售商补货。沃尔玛则免除了为保持库存量而花的费用。
案例三: 日本7-11的配送体系: 在日本, 最活跃的零售商是7-11便利店。据有人统计, 一个日本人在其下班的路上, 平均能够看到3家7-11便利店。这充分说明了日本7-11便利店的便利性。7-11的特点是: 门店小——平均100M２左右, 品种多——3000个品种左右, 每个品种的货架存放量少, 送货频繁, 商品无存储场地。7-11采取了一种全新的配送模式, 即自己不建配送中心, 由批发商实现共同建设。批发商是配送中心的管理者, 每天7-11的销售数据均传送到配送中心, 由配送中心进行处理, 对其库存情况进行分析, 产生需要补货的商品及数量, 安排卡车及配送路线。商品的配送单位为SKU( 最小零售单位) , 可能是2瓶洗发水、 30瓶可乐等等。由于简化了进货流程, 7-11只要专注于选择合理的地点开店及创造更便利顾客的环境即可, 这就是7-11在日本发展得如此好的原因之一。而在互联网时代, 大批的电子商务企业看好7-11的发展, 纷纷与其建立合作关系, 原因也在于此。
BPR与商业自动化
1、 国内现行商业管理的一些弊病
80年代国内商业企业推行的商品部”承包制”, 实行”三级管理、 两级核算制”, 极大地调动了一部分人员的积极性, 但随着时间的推移, 商品毛利越来越低, 使许多管理上的”暗礁”浮出海面, 其主要表现如下:
( 1) 部门核算损害了商场的整体利益: 商品部成为商场的”独立王国”, 一切利益以商品部为中心, 不同的商品部以不同售价销售同一商品成为常事, 使商场的整体形象受到了极大的损害。
( 2) 代销制存在危害: 由于商品代销制的大量存在, 使商场对商品的组织采取了不负责的态度, 认为反正也不占用商场资金, 卖不动能够退回厂家。须知商品虽不占用资金, 但占用场地、 人员, 对商品的不负责态度使得顾客对整体商品不再信任。
( 3) 购、 销不分离造成弊端: 商品部、 小组直接面向供货商, 使采购成本大幅度上升。再加上”回扣”, 明明企业负债累累, 但商品部中却存在一批”先富起来的人”。这种怪现象极大地增加了商品的零售价格, 使企业丧失竞争力。
( 4) 内部管理制度、 流程不合理: 在加强管理方面存在两种极端, 一是片面严格执行制度, 使员工成为不合理的流程及制度的奴隶, 企业整体效率降低; 二是一切以销售为中心, 只要销售额上去, 一切”条条框框”均可打破, 导致管理失控。
( 5) 与供货厂家关系紧张: 在国外, 商场与供货商之间是一种合作伙伴关系, ”一损俱损, 一荣俱荣”。而在国内不少地方, 两者之间的关系类似”敌人”, 大笔的入场费、 长时间拖欠货款、 对新商品入场的苛刻条件, 损害了双方的利益。
在北京的”仟村百货”, 愤怒的供货商雇人在店堂里随地大小便、 ”海兰云天”的橱窗赫然白纸黑字地贴着”还钱”的”大字报”, 就是这种紧张关系的体现。
( 6) 以顾客为中心的商品组织未落实处: 国内商场在商品的品种组织方面, 没有认真分析当地的顾客消费行为及习惯, 没有真正以顾客为中心, 而是以”求全”为组织商品的原则, 只要能找到的商品, 尽可能全部摆放在货架上( 反正许多能够不要钱) 。与国外的超市一般商品不超过3000-5000种的商品组合, 形成了巨大的反差。笔者在保定一家超市, 问过数个商品部的经理, 请她们列举出某一货架的5-10种当地最受欢迎的商品品种、 售价、 周转率时, 无人答得出来。因此出现了开业后, 在某货架上出现了30多种液体鞋油的现象——足能够开一个液体鞋油展览了。这就是不顾顾客的需求造成的。国外超市3000-5000种商品是经过了长时间的调研和分析后才产生的。今后, 对顾客需求的理解将决定商业企业的生存权。
( 7) 需改进商品纠纷的处理与商品价格竞争的策略: 在有的商场, 退货可涉及到多个部门, 没有单独的一个部门或个人负责处理整个退货之事。由于新商品的不断推出, 100%满足用户、 丝毫不出问题的产品能够说不存在, 完全不发生顾客纠纷也是不可能的, 必须全面改革退货、 换货流程, 专人处理纠纷问题。
国内商业企业互相抄物价, 是营业人员的日常工作之一。当前已发展到采用最新类似”克格勃”的技术手段, 如身藏录音机在竞争对手的货架前”自言自语”, 甚至在广州出现了重金收买竞争对手的电脑人员, 复制商品价格数据, 使丢失商品数据的一方”销售额大幅下降”, 这是一种新的无知。我们看到了国外零售企业的低价, 但却忽略了对方在物流流程改革中的用心良苦。能够说, 对于同样一个进价的商品, 外国企业由于物流环节少、 流转费用低、 周转率高, 可能赚钱, 我们的企业则可能赔本。这就是企业是否以顾客为中心、 高效地协调与厂家、 顾客的关系, 使其之间的流程大大缩短及流转成本大大降低的结果。
2、 BPR思想对中国商业自动化的借鉴作用
BPR理论的创始人提出, 在没有将流程理顺的条件下, 应用计算机技术就是误入歧途。这种实例在国内比比皆是, 商业企业投入巨资, 最后收效甚微, 开发商也是一肚子委屈, 合作双方矛盾重重, 有的已经发展到了”对簿公堂”, 所有的一切, 某种程度上是由于双方对流程改造的忽略造成的。
( 1) 国内商业自动化的一些误区: 国内一些商业企业在自动化建设时, 存在着盲目迷信先进技术的现象。有些商业企业的领导幻想依靠计算机技术, 摆脱管理困境; 某些开发商为了商业目的, 在对商业基本流程都不清楚的情况下, 大包大揽, 对企业进行计算机化。先撇开不成熟的技术不提, 系统一旦投入使用, 业务流程不通畅, 则容易产生二种结局: 一是开发商不停地按照用户的要求修改软件, 最后软件”千疮百孔”, 系统最终有可能瘫痪; 二是企业硬着头皮上, 由于流程不通顺, 导致企业工作僵化。
在计算机应用开发中, 最可笑的是, 开发商”非常诚恳”地向用户保证: ”只要你告诉我你们的业务流程, 我们马上能够给你开发出来”, 于是就有大批的应用软件系统在此情况下开发出来, 一旦用户发现要改变流程, 开发商立即埋怨用户”随便修改需求”; 有的开发商”吃一堑长一智”, 在未开发前, 先写出个需求, 让用户”签字划押”, 用以保护自己。事实上, 不加分析地将现有的手工流程全部自动化是极其可笑的, 在原有手工的流程不通顺、 不合理情况下, 自动化将成为错误的放大器, 计算机处理的速度是提高了, 但出错的速度也同样提高了。
在手工操作时, 你能够跳过某些工作步骤, 具有一定的灵活性, 而采用计算机后, 你只能按步就班地进行了。一旦流程存在问题, 修改软件是非常危险的, 而保证企业的运作是压倒一切的, 此时只能出现一个牺牲品: 不是一个僵化的企业, 就是一个失败的计算机系统。
( 2) 在BPR的前提下实施商业自动化的步骤: 首先分析全部作业流程, 一般的企业, 原来的手工业务处理流程都存在很多重复或无效的环节, 许多处理方式也不符合计算机信息处理的要求。为此, 需要对手工业务处理流程进行重组, 对重复或浪费的部分进行合并或抛弃。第二, 在经过重组的基础上, 建立合理、 通畅的流程体系。第三, 利用计算机技术完成如数据采集、 票据传递、 数据分析等工作, 最终建立企业先进的管理模式及计算机系统。
( 3) BPR对商业管理软件的新要求: 软件是现有业务流程的镜子, 今后商业MIS应基于BPR的思想开发。当前的许多商业MIS均基于”模块”、 ”组织机构”、 ”工作岗位”, 这种基于组织机构的软件开发思路将被淘汰。在新的基于BPR的软件开发过程中, 应该采用一种可视化的方法, 来表示一个企业的业务流程, 以及在过程重组中可能产生的变化; 应基于一组过程而不是基于机构的描述, 应是能使企业升值, 使顾客满意的过程。BPR的开发思路对所有的商业软件开发商, 均是一次挑战。
3、 BPR思想在中国商业自动化中的尝试
( 1) 国内改造商业物流票据流程的案例: 笔者于1993年进入商业自动化开发及实施领域, 发现零售企业的管理混乱, 特别体现在物流管理上。一个商场, 有50-70张物流票据在”满天飞”, 一个进货流程, 有3-7张票据, 而对这些票据进行控制, 实际上是不可能的。同样, 在此基础上, 模拟手工流程开发计算机应用软件, 也是不明智的。为了协助商业企业建立计算机系统, 我们尝试先从简化票据及规范票据流程下手, 首先将零售企业的基本核心业务归纳为八大基本业务, 其次围绕这八大业务, 建立了八张物流票据, 最后建立了一整套票据传递、 管理制度。由于物流票据减为了八张, 使对物流全流程的控制变成了可能; 计算机帐目与手工帐目的”两张皮”问题, 得以一定程度的解决。
( 2) 建立企业采购中心, 实行购、 销分离的案例: 这是一个笔者参与、 目睹全流程建设, 并获得良好效果的案例。由于未征得该单位的许可, 在此隐去其真实名称, 简称为D商场。前面提到过, 国内商业企业的商品部承包制给企业带来了极大的危害, 西方零售企业的”购、 销分离”是企业的基本运作方式。实际上, 国内的商业企业很早也认识到承包制带来的问题, 并对此进行改革。但由于采取了片面的、 机械的方式( 体制问题也是一大难题) , 将采购权强行从商品部回收, 商品部的职能只是销售及管理营业员, 使商品部与采购部变成了两个基本上毫无关系甚至对立的部门, 而不是建成一个具有共同利益的TEAM, 商品部的人员积极性大为降低, 导致商场的销售额大幅度下降。
D商场是一家面积过万平方米的大型购物中心, 由于意识到承包制带来的种种问题, 一开始即建立了10人左右的采购中心, 进货权、 结算权全部集中在这10人手中, 对10人的控制要比对近百人的控制简单得多。为了避免与卖场的矛盾, 这10人同时兼任各卖场的副经理, 采购部、 卖场的利益绑在一起, 供货商的”赠品”、 ”回扣”、 ”返点”采取三三制分配( 商场、 卖场、 个人) , 将一些灰色收入公开化, 对部门、 人员的考核也建立了一整套核算、 奖励机制, 大家的积极性均被调动起来, 商品信息反馈灵敏, 进货层次减少, 成本低, 成为了当地零售业矫矫者。D商场将购、 销分离获得成功, 在于将采购人员、 卖场人员组成了一个利益共同体, 而不是对立方。
BPR的实施在中国当前尚无整个企业全流程应用的报道, 在零售企业BPR更是一个全新的管理理论。国外管理界提倡的”彻底的、 全面的改革”, 在西方企业进行也是十分少见的。中国商业企业当前主要应注重BPR的以顾客为中心、 改造重点流程、 组织机构围绕流程的几大基本概念。对企业的某个关键流程进行改造, 一方面要借助计算机技术, 另一方面, 在合理流程尚未重组前, 不要迷信技术, 只要采用一种”局部的、 渐进的改革方式”, 避免BPR改革的危险性, 商业企业的BPR改造终将成功。