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薪酬管理各章同步训练
第一章 薪酬与薪酬管理概论
1．①薪酬:是组织对它的员工为组织所做的工作或贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应回报；②外在薪酬包括：货币和非货币奖励;内在薪酬是：员工由于工作而形成的心理形式；
2．对雇主企业而言，薪酬的功能：①增值功能；以工资为核心的成本投入可以为投资者带来远超于成本的收益.②控制企业成本；薪酬成本几乎不低于总成本的20%。而在服务业中薪酬总额占总成本的比例很大,往往高达80％~90％。③改善经营绩效；④塑造企业文化（薪酬会对员工工作行为和工作态度产生强烈的引导作用;)；⑤支持企业变革；⑥合理配置的功能；薪酬是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。⑦竞争的功能；⑧导向的功能；
3．薪酬对雇员的功能：①经济保障功能（交换是薪酬的主要功能；）；②满足安全需求;③心理激励功能;④社会信号功能（案例易考P10）；
4．薪酬的心理激励方面应掌握的技巧有：①改变薪酬结构，增强激励性因素；②改变计酬方式；计酬方式包括计时薪酬、计件薪酬和业绩薪酬等形式。计时薪酬的激励效果在各种形式中表现最差，但它能提高员工的安全感。③货币性计酬与非货币性计酬相结合；④个体化的自助福利项目；
5．薪酬对社会的功能：体现在对劳动力资源的再配置；薪酬调节劳动力的供求平衡和劳动力的流向；通过薪酬的调节能实现劳动力资源的优化配置。薪酬也协调者人们择业的愿望和就业的流向，调节着人们对职业和工种的评价。
6．薪酬确定的影响因素有：①企业外部影响因素；②企业内部影响因素；③员工个人影响因素；
7．影响薪酬确定的企业外部因素：①民族文化和风俗习惯；②国家政策和法律法规。直接调节和间接调节是政府对企业员工的两种薪酬调节。(如：政府降税，变相增加薪酬);③社会劳动生产率；④劳动力市场供求状况；⑤物价水平；⑥地区及行业薪酬水平；⑦工会的力量；
8．影响薪酬确定的企业内部因素：①企业经济效益；企业的盈利能力是企业支付能力的基础，能够影响企业经济效益的各项因素，同时也是决定薪酬水平的重要因素.企业的经济效益直接决定了企业的支付能力.②企业薪酬政策；③企业生命周期;④企业文化；
9．影响薪酬确定的员工个人因素：①员工的岗位职务差异；②员工个体特征差异；
10．员工个体特征差异表现在：①员工工作成绩；②工作经验；③工作年限；④工作技能;⑤员工接受教育水平；⑥员工性别差异；⑦员工身体健康状况差异；
11．薪酬包括两个方面内容：一是实际酬劳或薪资；二是员工福利;
12．薪酬的组成要素：①固定薪酬；②可变薪酬（通常所说的“风险薪酬”或“绩效薪酬”；）；③间接薪酬（通常指员工福利和服务,一般包括：带薪非工作时间、员工个人及家人的家庭服务、健康及医疗保健、保险、养老金等;)；
13．固定薪酬又分为两类：①基本薪酬(薪水、计时工资、计件工资;)；②差异薪酬（轮班差异薪酬、周末及节假日的差异薪酬;）;
13。可变薪酬常见类型：①佣金②激励机制③奖金④股权激励（不适用于政府官员,适用于国际大公司管理层；）⑤工龄性薪酬;
14．①员工是现代企业生产经营取得成功的关键；②薪酬管理构成公司使命、战略目标实现的重要基石;
15．薪酬管理的目标：①吸引高素质的人才;②激励员工的工作积极性；“激励"是薪酬管理的最主要目标；③实现企业和员工目标的协调；④提升企业的竞争优势。企业有人力、物力和组织资源三类资源，能力是一系列资源整合的结果。 一个职位上20％的工作任务需要一个具备硕士学位的人去做，而80％的工作任务只需要一个本科毕业甚至大专毕业的人就能够从事了（P22—23）.
16．①薪酬管理与企业经营战略、财务战略和人力资源战略紧密联系，强调企业应能据不同要求设计不同的薪酬方案,满足企业灵活性的要求;②薪酬管理与其他人力资源管理职能共同构成公司使命、愿景和战略目标实现的重要基石；③现在界定范围较宽的职位越来越多，所以宽带薪酬很流行;④员工的培训、开发以及职业生涯设计已成为企业核心竞争力的一个重要源泉;⑤薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发;
17．①胜任素质：指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为;②胜任素质模型：是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程；③胜任素质模型是由麦克莱兰在帮助美国改进外交官选拔办法的研究中起源的；
18．适合建立胜任素质为平台的人力资源管理系统（及薪酬系统)的企业包括:知识型员工占主体的高科技企业;服务性员工占说体的服务型企业；组织结构扁平化、网络化和团队化的企业;外界环境变化迅速的企业；
19．①薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性；②薪酬管理一般要同时达到:公平性、有效性和合法性三大目标；③薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式这样的一个过程；
20．管理学中的公平理论：人们往往通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度，即一个人会把他所认为的个人所获收益（薪资、福利、工作条件等)与他所认为的个人投入(努力、能力和经验等）两者之比与他人的同一比率比较，并以此为依据判断自己是否受到了公平对待；
21．员工认为自己在薪酬方面受到了不公平，就会:①减少个人投入，不努力；②以不正当手段来增加个人的工作收益；③心理到身体远离自己认为产生不公平的地方；
22．薪酬管理必须要达到的四方面要求:①薪酬的外部公平性和外部竞争性；②薪酬的内部公平性或内部一致性;③绩效报酬的公平性;④薪酬管理过程的公平性；
23．薪酬管理中决策主要包括四大类：①薪酬体系决策；②薪酬水平决策；③薪酬结构决策;④薪酬管理政策决策；
24．①薪酬体系决策的主要任务是：明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么；②薪酬体系主要有三种：职位（或称岗位)薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系;③薪酬水平是指：企业中各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性;④对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素有：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体协商情况下的工会薪酬政策等;⑤薪酬结构:企业的总薪酬体系所包括的那些薪酬项目，如:浮动工资、岗位工资、工龄工资等;⑥薪酬管理政策:主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定对员工的薪酬水平是否保密的问题；
25．现代薪酬管理的发展趋势：①薪酬内容的全面化；②薪酬结构的宽带化；③薪酬制度的透明化；④福利方式的弹性化；⑤薪酬目标的长期化；⑥薪酬激励的团队化;
26．①宽带化的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的；②传统薪酬体系下,员工只有晋升才能加薪，宽带薪酬很好解决了这一问题;③宽带薪酬有利于企业引导员工把注意力从晋升转移到个人发展和能力的提高方面;
27．薪酬透明公开的具体方法：①让员工参与薪酬制定；②职务评价时，采用简单方法，使之容易理解；③发文件详细向员工说明工资制定过程;④设立员工信箱，随时解答在薪酬方面的疑问和投诉；
28．传统薪酬管理经历了三个阶段：①早期工厂制度阶段:把工资水平降低到最低限度是观点；②科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策;③行为科学阶段:适应员工心理需求的薪酬制度;
29．①古典理论认为人是“经济人”；②斯坎伦计划核心:建议以计划和生产委员会为主体，寻求节省劳动成本的方法和手段；③斯坎伦计划独特在于:一是对提出的建议实行团体付酬；二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；三是工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润；④威廉斯最先提出:工资权益理论；⑤西方古典经济学派创立了最早的工资理论；
30．薪酬管理发展过程中四大理论:①早期工资理论;②企业工资决定理论；③企业薪酬管理理论；④企业薪酬分配理论；
31．薪酬理论简介：（一）早期的工资理论：①配第、魁奈最低工资理论（工资是劳动力的价格；）；②穆勒工资基金理论（工资取决于三要素：工人人数、雇佣工人的资本、工资成本与其他成本之间的比例，即工资是资本的函数W=F(C)；工人的具体工资水平取决于，劳动力的人数和用于购买劳动力的资本成本与其他资本之间的比例关系。）；③斯密工资差别理论(差别主要取决于：一是职业性质，二是工资政策；）；
32．(二）企业工资决定理论：①边际生产力理论(马歇尔、克拉克提出，被认为是现代工资理论的基础；①边际生产力理论是马歇尔、克拉克提出，被认为是现代工资理论的基础；②边际收入＝边际劳动力的边际成本时，是劳动力最佳雇佣点；);②集体交涉工资理论；③劳动力市场歧视理论；（劳动力市场歧视理论，又称雇主歧视理论;主要分析劳动力市场的就业歧视现象的；歧视现象主要有：一是职业歧视，即在同等条件下，不能找到同等水平职业，在低于个人能力岗位上工作；二是工资歧视，即同工不同酬;
)④人力资本理论；⑤效率工资理论;(效率工资理论中，有两种激励机制可发挥作用：一是高工资，效率就高，高于劳动力市场平均水平的工资称为“效率工资”；二是失去工作威胁也促使工人努力;）
33．(三）企业薪酬管理理论：此理论基础是员工激励理论；（激励理论分为：内容型激励和过程型激励；）内容型激励理论代表有：①马斯洛的需要层次理论；②赫茨伯格的双因素理论；③麦克利兰的成就激励理论；过程型激励理论代表有：①弗鲁姆的期望理论；②斯金纳的强化理论；③洛克的目标设置理论；
34．（四)企业薪酬分配理论：①公平理论（亚当斯提出了系统的公平理论。每个员工关心的不是他们实际得到的“绝对报酬”,而是与他人相比的“相对报酬”）；②分享经济理论；
第二章 战略性薪酬管理
1．传统薪酬体系存在问题:①缺乏弹性，激励效果不佳；②缺少凝聚力，不利于团队合作；③阻碍企业发展战略;④不适应组织的扁平化;
2．战略性薪酬管理的必要性：①激励个人、团队从而使组织总体绩效得到改善;②强化企业的核心价值观与组织文化;③推动和方便组织变革的实现；④有效降低企业的管理成本；⑤减少员工对薪酬制度的不满，减少矛盾冲突等；
3．①战略性薪酬核心:做出一系列的战略性薪酬决策;②薪酬管理活动分为:常规性管理活动、服务性沟通活动、战略规划活动；
4．战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求:①与组织的战略目标紧密联系;（蓝色巨人IBM公司的变革过程）②减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；（在传统组织中,日常管理活动、服务与沟通以及战略规划活动三者之间所花费的时间比重约是70%、20％和10％；而在实行了战略性薪酬管理的组织中,三者之间的时间比重则转变为20％、50%和30％左右。）③实现日常薪酬管理活动的自动化；④积极承担新的人力资源管理角色（造成这种状况的主要原因是：企业中人力资源管理者包括薪酬管理者不能迅速地感知组织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业的经营和任务流程，因而提不出对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议,结果只能是从本职工作出发而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。）;
5．实现战略性薪酬管理的要点环节：①通过战略性薪酬管理增强执行力；②通过战略性薪酬管理提升企业竞争力；
6．①增强执行力：一是将薪酬有关组成部分与执行力系统对接；二是据执行力系统需要确定薪酬管理重点；三是对分配制度分析，找出影响执行力原因;四是解决相关薪酬分配问题，增强执行力；②提升竞争力:一是确立管理、技术等生产要素作用大的观念；二是建立适合的管理、技术等生产要素分配的制度、方法；三是分配向关键、重要岗位，及高素质人员倾斜；四是把薪酬的短期激励、中长期激励有机结合起来；
7．战略性薪酬管理四大误区:①没有薪酬沟通环节；②高薪就是高激励；③加班加点不加钱；④盲目开展培训；
8．①企业战略分为两个层次：一是企业的发展战略；二是企业的经营战略或竞争战略；②企业战略通常包括：成长战略(因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同的风险承担，同事分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。)、稳定战略、收缩战略三种；③成长战略分为：内部成长战略和外部成长战略;④外部成长战略分：纵向一体化、横向一体化或多元化来实现一体化战略；⑤采用成长战略的企业往往强调：与员工风险共担的薪酬；⑥稳定战略的企业采用稳定薪酬和福利;⑦收缩战略的企业强调：降低稳定薪酬所占比重，力图实行员工股所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险；
9．竞争战略包括：①创新战略（以缩短产品生命周期为导向的竞争战略；）；②成本领袖战略；③客户中心战略；
10．全面薪酬战略的产生:①目前发达国家普遍推行一种薪酬支付方式是：全面薪酬战略；②全面薪酬包括：“内在激励"和“外在激励”；“内在激励”指给员工不能量化的货币形式表现的各种奖励价值；“外在激励”指为受聘者提供可量化的货币性价值;③全面薪酬战略强调可变薪酬的运用；
11．全面薪酬战略:指公司为达到组织战略目标奖励作出贡献的个人或团队的系统;它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案等;
12．全面薪酬战略的特性：①战略性；②激励性；③灵活性；④创新性;⑤沟通性；
13．全面薪酬战略的构成：①奖酬激励(又包括:谈判工资制度、项目奖金激励、股票期权激励〈有些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议，在完成或超额完成经营目标的前提下，允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票.〉）；②福利激励(又包括：强制性福利、菜单式福利、特殊性福利〈是指企业中少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的“知识型员工”.特殊富力主要包括：提供宽敞住房，提供专车接送，发放特殊津贴，享受全家度假等。〉）；
14．①强制性福利：指为了保障员工的合法权利,由政府规定实施的福利；主要包括：养老保险、失业保险、医疗保险等；②强制性福利激励作用不大；③菜单式福利:指企业设计出一系列福利，并平衡费用后,由知识型员工据自己的需要进行选择，激励很强;④菜单式福利包括：非工作时间报酬(假日、带薪假、探亲假等);津贴（交通、服装、住房等方面的津贴）;服务（体育娱乐设施、节日慰问、集体旅游等）等；⑤特殊性福利：是少数特殊群体独享的;主要有：车、房、特殊津贴、全家度假等；
第三章 工作分析及工作评价与内部薪酬平衡
1．内部薪酬结构分为：基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构；其中基于职务的内部薪酬结构设计必须以工作分析与工作评价为基础内容;
2．①公平性和竞争性是企业薪酬管理的两个基本原则；②工作分析是人力资源管理中最为基础的环节，是招聘、培训、绩效考评、薪酬管理、职业生涯规划等人力资源管理活动的前提，为以上工作提供基础依据；与“工作”相关的概念分别指：①要素-—是工作活动中的最小单位，它无法继续分解。如：文员电脑操作时的按键动作,教师上课是讲解或板书的动作，秘书拿起电话的动作等;②任务——是达到某一工作目的所有要素的集合.如：文员处理一个电子文档，教师成功的讲授一堂课，秘书为联系某人拨一个电话等；③职责——是某人在某方面担负的一项或多项相互联系的任务的集合；④职位(岗位）是工作时间内某一个人所负担的一项或多项相互联系的职责的集合；⑤职务—-职责在重要性与劳动量上相当的职位的统称。一般来说，每个职务可能对应着组织中的多个职位、多名员工；⑥职业——虽然所处的时间和所属组织不同,但是本质相近或职责相似的一系列职位的集合。如：公务员、教师、会计、律师、司机、经理人员均为特定职业的名称。⑦职业生涯-—个人在其工作时间跨度内所经历的一系列职位、职务、职业的集合。
3．工作分析：从工作分析的具体目标来看，工作分析是对组织内一项特定工作所完成的任务以及能成功承担此项工作所必需的个人特征进行细化的过程;通俗讲，通过一定程序，来确定某一工作的任务和性质以及承担者类型；职务薪酬结构所使用的评价方法就是工作评价，故又称职务评价.工作评价：指从具体职务整体出发,或选择反映职务状况的多种因素，测定各因素的作用和重要程度,经过分析与综合，得出职务相对价值，以此作为职务等级评定和工资分配的依据；
4．①工作分析最常见的结果包括：工作描述和工作说明书；②工作说明书又称为：任职资格、职务规范；③现代人力资源管理“选、育、人、人”的根本和前提是工作分析；④职务薪酬结构所使用的方法就是工作评价，故又称职务评价；⑤工作评价是联结工作分析和薪酬设计的重要桥梁；⑥工作评价中特别需要注意两点:一是工作评价和工作分析一样,都是“对事不对人”，即对象是企业中的职务岗位，而不是任职者本人;二是工作评价衡量职务的相对价值而非绝对价值，只是为了职位之间对的基础;
5．工作评价的作用：①除了作为薪酬设计的基础外，工作评价还能提供绩效考评的标准；②为员工确定职业发展和晋升路径提供参照；③提供工作安全与健康政策的计划与实施的信息,减少工作意外与职业病的发生，有效保护人力资源；④为职务岗位设置和分类提供依据，避免重叠,提高效率；发现空白点，对其重新规划分工等;
6．工作分析、工作评价与薪酬设计的关系：（一）不同要素基础的薪酬结构(付酬因素):①职务薪酬结构、职务薪酬结构是以职务为基础制定基本工资.②技能薪酬结构、③能力薪酬结构；
7．①职务薪酬特点：一是以“同工同酬，按劳分配”为出发点；二是设计操作简单，管理成本低；三是缺点为员工晋升无望而没有加薪机会，不鼓励员工拥有超职务的其它技能,不利于培养员工适应能力；②技能薪酬特点：一是适用于工作比较具体且容易界定的岗位，如操作员、技术员和办公室人员;二是激励员工不断开发新的知识技能；三是缺点是短期内增加人力资源培训成本，其结构也比职务薪酬结构复杂;③能力薪酬结构特点：一是与技能薪酬类似,以能力分析为基础;二是适用于复杂性工作，尤其是管理岗位；三是缺点同技能薪酬结构;
8．（二）工作分析、工作评价与内部公平:职务薪酬结构设计流程：①收集关于特定工作性质的信息，进行分析；②整理、分析所收集的信息，编制工作描述和工作说明书；③对职务进行价值评价,即工作评价；④根据工作的相对价值进行排序，即建立职务等级结构；
9．工作分析的一般步骤：①准备阶段；②信息收集阶段；③分析阶段；④描述阶段；⑤运用控制阶段;
10．工作分析的原则：①客观性；②科学性;③实用性；④权变性；工作分析收集信息类型：（一）需要收集的信息类型①内部和外部的环境信息;②与工作有关的信息；③与任职者有关的信息；信息的来源：①行业和产业职位标杆和标准；②组织内已有文件；③组织内与职位相关的各类人员;④组织外部相关人员；工作信息收集的方法：每种方法都有自己适用的范围。①访谈法；②问卷调查法；③观察法；④工作参与法(工作参与能获得真实的信息，找出工作流程及工作方法中的不合理之处.该方法适用于较为简单的、短期可以掌握的工作，而不适用于需要大量训练才能掌握的或有危险的工作,如：飞行员、医生、战地记者等。）；⑤工作日志法（又称工作实践法）；⑥关键事法;工作分析的结果：①工作描述;②工作说明书(又称任职资格、职务规范）；
11．①访谈法分为：个别访谈、集体访谈和主管访谈法；②访谈法优点：随机应变，当场提问得到明确信息；对举止观察可了解态度；缺点:随意性，员工可能夸大岗位重要性;③避免访谈法的不良影响：一是事先了解职务情况；二是通过主管来了解；三是事先告之被访谈者访谈意义；四是融洽沟通；五是访谈结束后及时进行主管访谈；④问卷调查法特点：简单易行；短时间内从众多被调查者处获得信息；⑤观察法适合工作程序稳定、任务重复度高、人员活动范围不大,主要是体力的职务；如工人、售货员、清洁工等;⑥观察法可能产生“霍桑效应（人因为被关注而生产效率发生变化)”;⑦工作参与法又称工作实践法；适用于较为简单的、短期可掌握的工作，不适用于大量训练或危险的工作，如不适用于：飞行员、医生、战地记者等;⑧关键事法主要应用于绩效评价标准的建立，甄选标准的开发以及员工培训等，它并不能提供对工作的全方位描述和考察；
13．工作评价的简要流程:（顺序不能变)①确定评价目的，选择工作评价小组；②选择工作评价的方法；③具体职务；④工作评价的书面结果；
14．工作评价的方法有：一、定性分析法，①排序法,又称排列法、序列法；②分类法，又称归类法、套级分类法（工作分类法在公共部门中十分流行）.二、定量分析方法；包括:①评分法、②因素比较法、③点数法④海氏工作评价系统；①排序法是最简单的，可分为：交替排序法与配对比较法两种；排序法的优点是：简单、快捷、费用低，易理解；缺点是：一是主观性强；二是要求对所有职位都了解,在组织扩大过程中是不可能的;三是需要比较的次数多，问题复杂化；四是只能是排序，不能显示具体差距；②分类法又称归类法、套级分类法；优点：适应性强，易操作，易被员工接受;缺点：工作类别划分的细度不容易掌握;对职位说明书提出较高的要求，比较复杂；海氏工作评价系统实质是一种评分法；此系统的薪酬要素有:技能水平、解决问题能力、职务责任；
15．①评分法是企业内部薪酬设计运用最广泛的一种职务评价方法，各类型企业均可采用；②薪酬要素(工作评价指标）是企业确定内部薪酬的依据，确定薪酬要素要求有关人员要熟悉工作信息，其制定的前提是工作分析的合理设计和顺利实施；③评分法客观性强，具有可靠性；工作评价人员无需熟悉每一职务的全部情况,只要按分解后的因素分析即可；此法缺点是：更多人参与，工作内容烦琐,投入时间长，有主观因素，易产生争议;④因素比较法起源于评分法；优点：与其他定量方法比，由于因素少,简化评价工作,耗时少；缺点：在标准职务评分中确定不同薪酬要素的权重，会由于评价人员的主观意识产生影响；⑤点数法,又称薪点法；可以将薪酬分为三大项：个人条件、工作环境、工作责任;再将每大项转化为薪酬要素;优点：客观、相对公平;缺点:建立薪酬要素系统难度高，费时费力，成本投入大，且专业性很强;⑥海氏工作评价系统特别适用于管理类和专业技术岗位,且还能有效解决不同职能部门的不同职务之间的相对价值比较和量化的难题；海氏法的一级和二级（括号内为二级）薪酬要素有：技能水平(专业知识、管理技能、人际技能）、解决问题能力（思维环境、思维难度）、职务责任（行动自由度、对最终结果的作用、对最终结果的经济性影响)；⑦海氏法中有：一是上山型（职务责任比技能水平和解决问题能力重要)；二是下山型（技能水平和解决问题能力比职务责任重要）；三是平路型。根据“职务状态构成”,赋予三种职务的技能水平、解决问题能力以及职务责任以不同的权重，分别向技能水平和解决问题能力这一组因素赋予一个栏项百分数，向职务责任这一组因素赋予另一个百分数，这两个百分数之和为100%.根据一般性原则，粗略确定“上山型”“下山型”“平路型”职务的两组因素权重分配为（40％，60％）、（70%，30％）、（50％，50%）。⑧海氏法评价过程比较复杂，需要专家参与,因此实施成本较高；
16．正式实施职位评价过程中,比较关键方面：①具体方法的选择;②职位评价的参与者；③报酬要素；④报酬要素数量的确定;⑤等级的划分；⑥报酬要素的权重;
17．①上题中，报酬要素的选择取决于组织的价值观及发展规划;米尔科维奇和纽曼建议基于与事业的相关性、与工作的相关性和可接受性三原则来选择报酬要素；②上题中，从成本和实施性角度出发，报酬要素越少越好；③报酬要素的权重确定方法:一是主观经验法；二是调查访谈法；三是统计分析法；
第四章 薪酬水平及其外部竞争性
1．薪酬水平指：组织之间的薪酬关系,组织相对于竞争对手的薪酬水平的高低；薪酬的外部竞争性在实质上是指企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动了市场上所形成的竞争能力的大小.
2．薪酬水平及其外部竞争性的作用：①控制劳动力成本；②吸引、激励和留住员工；第一、技术更新,只有技术人员将薪酬看成是第二位的就业要素。③塑造企业形象；
3．薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：①薪酬领袖政策(又称领先型薪酬政策。对于那些规模较大、投资回报了较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比重较低、在产品市场上的竞争者少的企业常常适用这个薪酬政策。）；②市场追随政策（又称市场匹配政策；这是一种最为普遍的薪酬政策；)；③拖后政策(中小企业适用，由于产品的利润率低，企业支付能力有限是主因；）；④混合政策（最大特点是灵活性和针对性；一般对重要岗位采取市场领袖政策,其他职位用追随型或拖后型；）；
4．领先型薪酬政策的收益在于：①为企业吸引大量可供选择的求职者;②减少企业在甄选方面的费用；③降低员工离职率，减少工作监督的管理费用;④不必紧随市场经常性加薪，降低薪酬管理成本；⑤有利于提高企业形象和知名度;
5．薪酬水平决策主要影响因素：
一、劳动力市场对薪酬水平的影响；
1、关于劳动力市场:
劳动力市场具有一定的特殊性：首先,劳动力无法积极、储存。在劳动力质量一定的情况下，劳动者唯一的资源是他的时间，这种时间是有限的,假如今天不被利用，他是无法积累下来储存到明天的.其次，劳动力是随着劳动者的工作能力一直变化的。最后，劳动力供给者与劳动力是紧密联系、无法发分离的。
劳动力市场的运行机制：
①劳动力需求.在薪酬管理的实际工作中，企业在利用该模型确定应雇佣的员工数量时，需要做到以下两件事情:一方面，要确定劳动力市场的薪酬水平;另一方面，要确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。当企业明确了员工的边际成本和边际收益，企业就可以更容易地确定出自己所需要雇佣的员工数量。
②劳动力供给。第一，劳动力参与率.第二，人们愿意提供的工作时间总数。第三，员工受过的教育培训及其技能水平.第四,员工在工作过程中付出的努力水平.
③对劳动力市场理论的补充与修正。第一,补充性工资差别理论——是指在知识技术水平方面没有本质差异的劳动者，而是由劳动者从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。第二，效率工资理论——是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。第三,保留工资理论——是从劳动力供给方的决策中延伸出来的概念.该理论认为,一个在寻找职业的人，他并不期待工资水平随着搜索时间的延长而不断上升，更多的情况是他从搜寻职业开始就对工资水平有一个起码的心理价位。第四，市场搜寻理论:简单的劳动力市场模型假定，劳动力供给者和需求者之间的相互搜寻活动以及双方达成的合作是一拍即合的，这期间不需要花费太多的时间和精力,只要双方在工作条件和薪酬待遇等方面具有匹配性，那么双方的合作就会在瞬间完成。然而，现实并非常常如此，即使劳动力供求双方所提供的条件非常接近,两者也有可能由于信息的不对称而导致合作无法达成。因此，在劳动力市场上才会存在所谓的摩擦性失业。第五，信号模型理论:如果劳动者在人力资本投资上花费的时间、经理较多，即受过较多的培训、取得较高的学历、具备较多相关工作经验。这就是在想企业发出一种信号：他在在未来的工作中很有可能达成较高的绩效，所以是指的企业为自己提供较高水平的薪酬。
2、劳动力市场对薪酬水平的影响:第一、劳动力市场的供求关系；第二、劳动力价格水平；第三、现行的工资率。
二、行业因素对薪酬水平的影响；
一般情况下，在规模大、人均占有资本投资比例较高的行业(比如软件开发、生物医药、遗传工程、电信技术等）中，人均薪酬水平比较高.主要由以下三个方面原因:其一，资本密集度越高的产业，对投资的要求越高；其二，高资本投入的行业往往要求从业者本人具有较高的水平；其三，资本对劳动力的比例较高意味着劳动报酬在企业总成本支出中所占的比例相对较小，资本的利润较高，从而有能力支付较高的薪酬。
一般情况下,劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的最低限，而产品市场确定了企业可能支付的薪酬水平的最高限。
三、企业特征对薪酬水平的影响;①企业财务状况；②、企业经营状况（直接决定着员工的薪酬水平）；③企业的发展阶段；④薪酬政策;⑤企业文化；⑥人才价值观；
6．①有关劳动力需求理论中，“边际生产率理论”是最为广泛接受的一个理论;②企业雇佣最后一个劳动力的边际收益等于为雇佣这名劳动力所支付的薪酬水平时，企业利润将达到最大；③即雇佣边际成本＝边际收益；
7．①劳动力市场：指配置劳动力并协调就业及雇佣决策的市场；②劳动力的供给：指一个特定的人口群体能承担的工作总量；③劳动力供给受四方面影响:一是劳动力参与率；二是人们愿意提供工作时间总数;三是员工受过的教育培训及技能水平；四是员工在工作过程中付出的努力水平；④补偿性工资差别：指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者，而是由劳动者所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异；⑤效率工资：指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平;⑥保留工资:是从劳动力供给方的决策中延伸出来的概念，一个在寻找职业的人，并不期待工资水平随着搜索时间的延长而不断上升，更多的情况是他从搜寻职业开始就对工资水平有一个起码的心理价位;⑦劳动力市场对薪酬水平的影响归纳为:一是劳动力市场的供求关系；二是劳动力价格水平;三是现行的工资率;⑧摩擦性失业:由于信息不对称造成的无法雇佣;
8．①企业支付员工的薪水会受到企业所在的行业影响，其中最主要的影响因素是不同的行业所具有有的不同的技术经济特点；②行业因素对薪酬影响取决于:一是产品市场上的竞争程度;二是企业产品的市场需求水平；
9．广义的薪酬调查：对外指：收集在产品、劳动力市场上竞争相关企业的薪酬数据，并对此数据进行统计分析的系统过程，对内指：员工薪酬满意度调查的系统过程；
10．薪酬调查的功能：①为企业的薪酬调整提供参考;②为企业新岗位的薪酬定位提供依据;③估计竞争对手的人力成本；④为特定的人力资源问题提供解决方案；
11．薪酬调查的主要内容:①薪酬水平调查；②薪酬结构调查；
12．薪酬调查方法：①文案调查法(又称资料查阅法、间接调查法、资料分析法或室内研究法；注意事项:一是信息时效性；二是信息准确性;三是对调查人员进行专业培训；)；②访谈法（注意事项：一是拟定访谈提纲;二是培训访谈人员；三是要对被访谈对象事前有初步了解；）；③问卷调查法（是最常采用、最有效;注意事项：一是简洁、简明总原则；二是尽量使用现成的量表；三是问题的设计应该多使用封闭性的问题；）；
13．薪酬调查流程:①薪酬的战略性分析，决定被调查对象;②确定薪酬调查方式;③展开调查；④薪酬调查结果分析;
14．①薪酬的战略性分析包括外部环境分析和内部环境分析;外部主要是对行业、竞争、产品市场需求、劳动力等分析；内部对核心职能、现有薪酬、经济承受能力、成本结构等分析；②经济实力决定企业能否满足有市场竞争力的薪酬水平；成本结构是指企业人力资源成本占总成本的比例；比例越小，其薪酬调节的灵活性越大;③展开调查对象，应遵循：资料严格保密;分享调查结果；明确调查目的；高层局部接洽;④展开调查时，确定代表性的职位的特征是：一是具有可比性；二是岗位稳定性；三是等级界限较明显；四是数量恰当；⑤在职位调查中所使用的职位说明书必须采用比较常见的或是被普遍使用的职位名称；
15．薪酬信息调查的内容：①了解调查对象的基本薪酬及其结构;②了解调查对象的年度奖金和其他年度现金支付；③了解调查对象的股票期权或影子股票计划等长期激励计划;④各种补充福利；⑤薪酬政策方面的信息；
16．薪酬调查结果分析的内容：①检查核对数据；②数据整理分析；③薪酬差异分析;④对一些其他项目分析,如新员工起薪数、有偿假期、福利等；
★ 第五章 薪资体系设计 ★
1．①薪酬结构：指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式；它强调薪酬水平等级的多少,不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准;它是组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平;②薪酬结构主要反映：职位与员工之间基本薪酬的对比关系；
2．薪酬结构内容:①组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量；②同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（或薪酬变动比率);③相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系;
3．薪酬结构的维度包括：①纵向维度（指组织内不同职位、不同能力员工的薪酬等级和标准）；②横向维度（指构成外在薪酬的各种形式如基本薪酬、激励性薪酬、福利比重；）；
4．薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，它不是脱离外部竞争性而独立决策的一个过程；
5．薪酬结构设计的先行工作主要有：①分析企业战略基础上,制定人力战略，再制定薪酬战略;②完成岗位分析，关得到三个成果，分别是：岗位说明书、岗位分类(包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制；③通过外部调查,对部诊断，使薪酬水平的确定和调整的标准建立在内外部公平的基础上；
6．①薪酬结构设计的基础是职位评价；②职位评价:在获取相关职位信息的基础上通过职位分析，对不同职位工作的难易程度、职权大小、任职资格的高低、工作环境优劣和创造价值多少等比较，确定其相对价值；③薪酬结构设计的方法有两种：工作评价法和非工作评价法；④工作评价法包括：基准职位定价法和设定工资调整法;基准职位定价法：主要是利用市场薪酬调查来获取基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结果来建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构;设定工资调整法：是企业据经营状况设定基准的薪酬标准，然后根据工作评价结果设计薪酬结构；⑤非工作评价法包括：直接定价法和当前工资调整法；直接定价法：指企业所有职位的薪酬完全由外部市场决定,根据外部市场职位的薪酬水平直接建立企业的内部薪酬结构；当前工资调整法：指在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计，其本质是对员工利益进行再分配;
7．薪酬结构设计的原则：①战略导向原则；②内部一致性原则;③外部竞争性原则；④经济性原则（此原则对企业的薪酬标准的制约力量较强;）；⑤激励性原则；
8．影响薪酬结构的因素：①外部因素；②组织因素；③内部劳动力市场；④雇员的接受程度；
9．影响薪酬结构的因素：外部因素和组织因素；
★（一）外部因素（不可控）包括：一是文化与风俗习惯（文化是十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规避、还对个人主义和集体主义或男性和女性价值观的选择等，这些因素共同影响企业薪酬);二是市场竞争压力（亚当．斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构；他把人力资源价值划分为交换价值和使用价值;交换价值是雇主和员工达成的协议薪酬；使用价值反映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值;影响薪酬的市场因素有：市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点和竞争态势等）；三是政府政策、法律和法规；
★（二）组织因素包括：一是组织战略;二是工作设计(不同的组织其薪酬结构分层往往是不同的，将组织的文化模型分为:①功能型组织（强调自上而下的严密行政管理体系，清晰责任体系，以及技术与业务的专业化；）;②流程型组织（以顾客满意度为导向来确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以及团队间的工作；）；③时效型组织（追求以最快的速度把新产品和服务推向市场，并强调对环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性；）；④网络型组织（往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定；）；⑤总结:功能型组织薪酬结构要反映职位差异；流程型组织中个人价值取决于其对整个流程的贡献，因此需要淡化职位的约束，并认可员工能力的发展；时效型组织具有结果导向,薪酬需要着重于产出;网络型组织的合作性质决定它更能采取协议薪酬；）；三是人力资源政策；
（三）内部劳动力市场：把内部因素与外部因素统一起来；①内部劳动力市场概念是由多尔瑞哥、彼得和麦克尔提出来的,它是作为外部劳动力市场的对立概念出现的。②内部劳动力市场由以下几个因素构成：一是组织结构;二是组织原理；③外部因素对较低职位的薪酬产生主要