水电工程项目建设管理模式与项目风险.doc

18 / 20
摘要
水电产业在资源、环保和国家政策方面都具有绝对优势,有良好投资价值。2005年我国水电发电占总发电量15.9%，水电开发程度很小,开发潜力巨大,可见,未来几年我国水电发展前景广阔。
但相对其他建设工程,水电工程建设却面临前期资金投入巨大、工期时间长,施工难度大,而且水电产业资金回收慢以及建设中面临风险因素种类很多,为水电产业发展带来了不小风险。
本文通过对我国水电工程项目管理模式现状分析，在符合结合我国水电建设实际国情前提下，分析并引进国际水电工程三种比较成熟管理模式，并就其相应风险做出浅析，以求一定程度上规避或降低投资建设中风险。 
关键词:水电 项目管理 模式 风险分析

目 录

引言 1
第一章 水电工程项目基本情况 2
1.1 基本国情 2
1.2 水电项目特点 3
第二章 水电工程项目管理模式选择及其风险 4
2.1我国水电工程项目管理模式现状 4
2.2 国际工程公司项目管理模式主要特征 5
2.3结合国情进行水电工程项目管理模式选择 7
2.3.1首推工程总承包(EPC)模式 7
2.3.2结合国情积极推风险型建设管理(CM)模式 8
2.3.3 大胆采用项目管理承包商(PMC)模式 9
2.4 结合国情进行水电工程项目管理模式风险分析 10
2.4.1业主方在确定工程项目管理模式时应考虑主要因素包括: 10
2.4.2现行水电工程项目建设存在主要风险 11
2.4.3结合国情三种水电项目管理模式风险分析 12
2.4.4实行“代建制”化解水利工程项目建设风险 13
第三章 论文总结 14
3.1问题提出 14
3.2小结 15
参考文献 16
后记 17

引言
  当前我国水电正处在一个大发展阶段，投资主体众多，水电项目建设通常有多目标效益，除发电目标外，一般还兼有防洪、灌溉、供水、航运等综合利用目标，因而水电工程建设无疑是我国工程建设一个主体。但相比较其他工程项目，水电工程项目显著特点是它建设周期长、一次性投资大、不确定性因素多、技术复杂且难度大、一旦建设即不易撤销、一旦失误则其损失惨重等等。这些特点决定了该项目投资主体面临着较大风险。因此，本文通过对水电工程项目管理模式及风险分析，希望能起到一定总结参考作用。

第一章 水电工程项目基本情况
1.1 基本国情
“胡德银教授在书中所述[1]：我国河流众多,蕴藏着非常丰富水能资源,理论蕴藏量6.76亿千瓦,技术可开发容量4.93亿千瓦,经济可开发容量3.78亿千瓦。近几年,工业发展情况表明,我国工业发展已进入了工业化中期,社会经济发展对能源依赖要比发达国家大得多。能源消费进入了新结构升级阶段,加之城市化水平不断提高,都将使人均耗电量呈增长趋势。当前,我国能源和电力消费水平都很低,平均不到世界人均水平一半,仅为发达国家1/6～1/12,远不能适应我国经济发展和人民生活水平提高需要。”因此,电力需求十分强劲。
改革开放以来，中国电力工业得到了长足发展，发电装机容量和发电量都显著增加。中国利用水利资源丰富特点，大力发展水电，水电装机容量也已经跃居世界第三位；
整体看来，我国电力工业仍存在较大发展空间。据国家电力监管委员会预计，截至2020年全国总装机将突破12亿kW，跃居世界第一。今后14年我国电力将稳步有序发展，平均每年装机约4000万kW。
显然，近10多年将是我国大型水电项目开发黄金时期，随着三峡、二滩、雅碧江、金沙江等一批大型流域水电开发企业成长壮大，以及2002年国家电力公司拆分后形成中国华能集团公司、中国电力投资集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司和中国大唐电力集团公司等五大发电集团公司加入，竟相掀起了水电开发热潮。未来一个时期，我国大型水电项目开发必将成为此领域世界焦点。
但是，除中国国电、中国华电、中国大唐、中国华能和中申五大发电集团外，还有一些如三峡开发公司、二滩开发公司、澜沧江开发公司等很多流域开发公司和其他形式开发公司竞相抢占水电开发资源。另外“根据美国项目管理学会.项目管理知识体系指南(PMBOK指南)所述[2]：一方面这些开发公司原有背景，及水电熟悉程度，对水电开发长期战略和建设经营思路都各不相同，很难也不可能千篇一律采取一种项目管理模式进行水电开发；另一方面我国水电设计企业大多是专门从事勘测设计工作，不具备施工方面能力，施工管理方面能力也不强。大多数水电施工企业，又普遍缺乏强大设计能力、足够技术能力、管理能力、资金和经验。它也将使我国现有大型水电项目管理模式面临巨大挑战。”
1.2 水电项目特点
按照我国对于水电站规模划分，目前把装机容量大于等于30万千瓦水电站称为大型水电工程，小于该容量则属于中小型水电工程。大型水电站工程及中小型水电工程相比，在我国目前现实条件下，从工程本身、技术含量以及投资建设主体等方面分析，都存在着比较明显差异。大型水电工程特点主要体现在:
(1)大型水电工程一般建设工期在5年以上，有长达10年以上。譬如黄河下游最大水利水电工程—黄河小浪底水利枢纽工程，总装机1800MW，工程自1991年开工后，到2002年竣工验收历时11年;我国已全部建成投产最大水电站—一二滩水电站，装机3300MW，从开工到全面竣工投产花费了13年(1988年—2000年);目前规模排在世界第一长江三峡工程，1993年开工，2003年第一台机组投产发电，预计到2009年工程全部竣工，建设工期长达17年。而中小水电工程建设工期一般都小于5年。
(2)大型水电工程不仅装机容量大，动辄上百万千瓦装机，而且工程规模巨大，投资达几十、上百亿、甚至数百亿元投资，工程技术难度也较高。
(3)大型水电工程一般牵涉到更多移民搬迁和安置，对生态环境影响也是巨大。
(4)目前，绝大多数大型水电工程都采用业主负责制、招投标制、建设监理制框架下平行发包模式，项目管理模式选择比较单一。
(5)大型水电工程一般都是国家或省一级重点工程，受到各级政府广泛关注，社会各界对它关心也远超过一般中小工程。
(6)大型水电工程投资额巨大，少则十几、几十亿，多达数百亿，有甚至上千亿。二滩工程总投资为285亿元，黄河小浪底工程投资超过300亿，三峡工程总投资预计为1800亿元。
从水电站及其他水利水电工程属于基础设施项目中比较特殊一种，不仅投资规模相对较大，建设工期较长，工程项目也因工程所处地形、地质和水文气象条件差异，在工程设计方面绝对没有两个完全相同水电站。水电站在规模上差异导致各方面差异也很大。
一般说来，大型水电站项目具有及中、小型项目不同特点，即大多数大型水电站工程具有发电、防洪、灌溉、航运、取水等综合功能，工程技术难度大，受工程技术、社会环境、环境保护影响因素多，及中小型水电站相比，具有工程投资更大、风险更高、影响更深远特点，在工程建设管理方面比中小型水电站项目具有更严格管理程序，同时更易受到社会各界广泛关注。这些特点决定了大型水电站项目应该采取更为谨慎、严格、规范管理方式。
第二章 水电工程项目管理模式选择及其风险
工程项目管理，是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调系统管理活动。
而工程项目管理模式，是指将管理对象作为一个系统,通过一定组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标实现。
随着我国水电工程项目全面开发，必然唤起水电建设管理方面改革及进步，借鉴国际经验，探索研究适合于我国国情新型项目管理模式，对于丰富和积累水电建设管理经验，培育发展适应国际建筑市场条件中国工程公司，增强国内工程承包企业国际竞争力等方面具有重要意义。
本章将对国内水电工程项目管理模式现状和国际水电项目管理模式特征进行研究，经分析比较后，在符合我国市场经济规律和国际惯例并能促进基本建设事业发展前提下，选用我国工程项目管理模式。
2.1我国水电工程项目管理模式现状
在九十年代末开始我国新一轮水电开发热潮中，国家鼓励企业和个人投资进行基础设施建设，而一般这样投资多数用于中、小型水电项目。随着我国投资体制改革逐步深入，中小型水电开发将逐步转变为企业和民间投资为主。由于投资主体日益多元化，在中、小型水电项目建设中，各种各样建设方式将不断涌现出来。我国中、小水电投资正逐步地过渡为以企业投资和民间投资为主，民间投资水电项目项目管理模式选择及中小水电项目管理模式创新就有诸多相似之处，大体上可以采用相同建设模式。
我国目前对不同规模工程项目管理仍套用同一模式，并没有实行分类管理，几乎都是采用平行发包模式，即委托设计单位进行工程勘察、设计，再委托施工承包商进行工程建设。这种状况需要进行改进，在大型、特大型水电项目开发建设中，应该结合投资主体结构变化，基于现行主导模式，逐步开展建设管理制度创新，实现既满足国际惯例要求，又适合国情大型水电项目项目管理模式。
我国水电建设中几乎所有大型工程都采用平行发包模式。这种模式是我国现行体制环境下主导模式，它对于工期要求不高，竞争不激烈，人力资源不紧张市场环境还算适应，相对于改革开放前自营式有很多优点。但是随着经济及社会不断发展，这种模式本身也表现出一些主要缺点，如招标采购和合同管理工作量大，需要防调方面较多，项目业主机构庞大，人力资源成本高，项目建成后富余人员安置等问题，而更重要是在平行发包模式下设计及施工分离，产生了一系列对项目业主不利情况，设计方和施工方积极性无法调动，工程参建各方利益很难统一，可能会导致投资增加甚至失控，工期延长甚至不确定等情况。
2.2 国际工程公司项目管理模式主要特征
当今国际工程公司主要特征是：
其一，拥有人力、物力资源和丰富工程建设经验，为工程建设项目全过程服务，能够高水平、高质量、高效率、低成本地完成工程项目建设，满足业主需求；
其二，具有咨询、设计、设备材料采购、项目管理、开车指导、售后服务等综合功能和建设项目总承包能力；
其三，组织管理机构科学、精干、高效；以六大控制（质量、进度、费用、材料、文件、风险）为主要内容；
其四，采用国际先进模式对项目实行科学管理；跨行业、跨国经营；产权结构多元化，营销策略全球化，技术装备现代化，项目管理科学化，低层作业本地化；
其五，有较强融资能力，或以金融机构为后盾；拥有专利技术，或及专利商有密切合作关系，能反映世界先进技术水平；
其六，采用EPC（设计、采购、施工总承包）、PMC（项目管理承包）、Partnering(合伙)、CM(建设管理) 、DBB(设计一招标一建造)、DB(设计一建造)、BOT（建设一经营一转让）等通行经营模式拓展业务；
其七，以系统工程学、控制论、信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息技术和矩阵式项目管理结构；
其八，对工程建设项目全过程进行动态、量化和进度／费用综合管理和控制，并采用国际先进水平项目管理集成系统来实现上述管理目标。“陈柳钦教授总结主要项目管理模式优缺点如表2—1所示[3]
表2-1主要项目管理模式优缺点
序号
名称
优点
缺点
1
DBB模式
通用性强;可自由选择咨询、设计、监理方;各方均熟悉使用标准合同，利于合同、风险管理及和少投资。
项目周期长;管理费用高，前期投入大;变更易引起较多索赔。
2
DB模式
避免设计施工矛盾;可保证设计质量;项目初期选定项目成员，连续性好，责任单一;总价包干(可调价)，早期得到成本保证;缩短工期，节约费用，减少利息、价格上涨影响。
业主不参及设计人员(单位)选择;业主对最终设计和细节(如在建筑美学方面)控制能力降低;造价包干可影响设计、施工质量。
3
CM模式
可以缩短工程周期，节约建设投资，减少投资风险;可预先考虑施工因素，还可运用价值工程改进设计，以节省投资;设计变更较少。
可能导致承包费用较高，;
业主方在项目完成前对项目总造价心中无数。
4
BOT模式[4]
减少财务负担，避免债务风险;接触外国先进技术和管理经验等，有利于本国承包商成长。
风险因素多且复杂; 要求高管理水平;收益不确定性大;可致外汇大量流出。
5
PM模式
充分发挥项目经理经验优势，管理思路统一; 避免经验失误;方便设计施工变更; 利于控制投资、进度、质量和索赔。
项目经理选择至关重要，如果选择不好，容易招致大失误。
6
Partner-ring模式
能够优化总目标;减少重复资源消耗;沟通充分更好解决问题;实现信息交流及共享，提高工作效率;减少争端解决时问，提高工作效率，降低诉讼;缩短施工周期，提高工程质量，降低成本，提高各方利润。
缺乏小组目标设计，总目标不能预期实现;导致重复消耗;信息流动滞胀，易导致争端;诉讼增多，不利于达成共识;工期加长，成本升高，不能达成双赢。
7
EPC模式
项目责任单一，有利于业主管理;总价包干（不可调价），成本在早期即可保证;可采用阶段发包方式以缩短工期; 工程各阶段紧密结合，综合效益提升;业主方风险较小。
合格承包商数量较少;承包商承担风险较大，效益、质量完全取决于EPC项目承包商经验及水平;工程造价可能较高。
2.3结合国情进行水电工程项目管理模式选择
然而，随着经济全球化和科学技术迅猛发展，现代电力工程建设项目规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及方面越来越广。
传统以工程建设单位(工程筹建处)为主体工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应、安装调试及运行之间互相分割及脱节，工程建设周期长，工作效率不高，工程造价很难控制等问题。如何合理地规避风险，为项目创造良好经济效益，选择不同项目管理模式就显得特别重要。到目前为止，国际上出现了多种成熟项目管理模式，可以说每一种项目管理模式都有优点，也有其适用条件(局限性)。而对于不同工程项目和项目业主而言，最重要是根据工程项目特点和自身条件和要求选择合适项目管理模式，否则即使某种模式再先进，运用于不适合工程项目，也可能导致失败。
我国工程项目管理模式选用，应符合我国市场经济规律和国际惯例，并能促进基本建设事业发展。
2.3.1首推工程总承包(EPC)模式
业主
EPC总承包商
设计
采购
施工
供货商
分包商

图2-1 EPC模式
EPC模式是当前最有效管理模式，其项目管理有如下几个方面内容：一是能合理地控制工程造价，为业主节省投资，降低项目工程资金成本；二是缩短工期，让项目工程提前进入商业运营；三是对项目工程有所创新，增加项目科技含量，体现出优质工程质量。项目管理EPC模式，必须坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。为了有效地控制项目目标，需要建立项目目标计划，并将项目目标计划分解为若干内容单一、跨越时间段子目标，形成目标体系，再对各个子目标进行分散控制，从而确保项目目标实现。要拓宽项目管理思路，潜心研究项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理及安全、信息、环境、考核和验收等方面项目管理核心内容。这些内容虽然错综复杂，但它们之间是相互联系、相互制约、具有内在规律，把这些内容要素合理地进行组织和管理，就能有效地达到项目管理和控制整体目。
2.3.2结合国情积极推风险型建设管理(CM)模式

业主
业主或咨询工程师
建筑师
工程师
风险型CM经理
供应商甲
供应商乙
供应商丙
分包商甲
分包商乙
分包商丙

风险型
合同及协调关系
单向关系
协调关系
图2-2 CM模式
随着我国水电建设勘测设计及施工经验丰富，本文认为这种模式应该在我国水电工程中得到推广和应用。要将CM模式引进到水电工程建设管理中来，应从CM模式特点及其适用性进行分析研究，将其及人们相对熟悉几种管理模式进行对比，并结合我国水电建设实际情况，提出应用中需要注意各种问题。
(1)水电工程本身具有工程技术复杂、涉及层面多、多专业、合同管理工作量大等特点，而CM模式正是基于管理工作复杂性而确定CM承包商这一角色，来协助业主完成复杂工程各项管理工作；
(2)水电工程实施过程中设计变更，除了地质原因外，也存在设计人员对施工方法、工艺以及施工成本不熟悉而产生变更，CM承包商早期介入，对业主而言，使设计及施工结合，CM承包商对设计可施工性合理建议，必将在很大程度上减少因设计人员不熟悉施工而产生设计变更，从而减少合同执行过程中合同索赔处理量，更有利于合同顺利实施；
(3)CM承包商工作可以在很大程度上取代当前业主很多职能部门，业主人员规模可有较大压缩量，从而节约部分支出可以冲抵CM承包商报酬，地业主节约投资有利，同时，CM承包商及分包商合同对业主是透明公开，CM承包商还将承担GMP保证，对业主控制工程项目总投资有利。
2.3.3 大胆采用项目管理承包商(PMC)模式
根据“孟庆斌在《建设项目组织实施新模式》一书中所述[5]”（见图2-3 PMC模式）：
建筑师
工程测量师
结构工程师
设备工程师
业主
项目管理承包商(PMC)
工程承包商甲
工程承包商乙
工程承包商丙
工程承包商丁
分包商
设备租赁商
供应商
分包商
设备租赁商

供应商

分包商
设备租赁商

供应商

分包商
设备租赁商

供应商

图2-3 PMC模式
“根据川岳宜宝教授在《国际工程项目管理新模式》一书中所描述[6]：在国际上，对于大型基础设施项目而言，由于项目技术复杂、管理难度大，业主往往要选择PMC承包商进行项目管理承包。”在我国，一些专业化项目管理公司和工程公司已开始逐步成长壮大，而一些水电工程项目业主对工程技术和管理又不熟悉，针对这种情况，项目业主可选择PMC代之管理项目。全面PMC服务，涵盖了项目建设所有阶段，包括项目概念阶段、定义阶段、实施阶段以及项目完建全过程。从PMC德基本内容看，在我国具备项目技术全过程管理能力综合型项目管理公司（工程公司）还未真正形成。先前进行过类似项目管理实践，如设计单位提供设计咨询服务，监理单位提供项目实施阶段施工服务，招标代理单位协助业主进行工程招标等，已经取得了一定项目管理经验，但这些提供上述服务企业服务功能单一，不具有综合服务能力。
虽然国际上已完成了对大型复杂工程项目从EPC为主要形式向PMC形式转化，我国相关企业也在向工程公司和项目管理公司转化，但鉴于我国目前具备项目前期、设计、采购、施工和试运行综合能力管理类公司并不多，建议所选择PMC公司并不介入项目EPC工作，二是从项目启动阶段起就开始介入并开展技术咨询，协助业主跟踪和监督设计单位设计工作，挖掘方案优化潜力，组织工程招标（工程总承包商）工作。在EPC承包商通过招标选择其要分包商和设备供应商过程中，进行必要监督并了解和掌握过程信息。为了提高PMC管理效率，对于PMC管理公司费用，建议按照工时+利润+奖励方式计取。这样，有利于把PMC公司效益及工程本身建设效益更加紧密地结合起来。
当我国过程四和项目管理公司发展到一定阶段，具备了工程项目全过程管理能力时，可以委托PMC承包商更多职责范围。此时，PMC承包商可以提供多种形式项目管理服务，项目业主也可以根据自己需要确定PMC承包商合同工作内容，而项目业主管理职能将进一步变得单纯，且更加宏观。
2.4 结合国情进行水电工程项目管理模式风险分析
水电工程项目业主风险管理是水电工程业主项目管理重要组成部分，目是保证工程项目总目标实现。由于有众多不确定性因素影响，如投资环境不确定性、项目预期收益不确定性、工程项目施工及设备安装过程中不确定性因素影响、市场不确定性、国际工程中外汇汇率变化不确定性等，都会给投资者带来风险。
因此水电工程业主或投资方一旦确定了要进行项目建设，必须要根据工程诸多特点和因素来进行项目风险分析，选择最适合本工程项目管理模式，来降低投资方风险。而风险种类较多，所以我们需要对这些风险进行一定分析和研究，帮助水电工程投资方规避各种风险或者降低风险对项目建设目标影响。
2.4.1业主方在确定工程项目管理模式时应考虑主要因素包括:
(1)法律，行政法规、部门法规以及项目所在地法规及规章和当地政府要求。
(2)资金来源。融资有关各方对项目特殊要求。
(3)项目管理经验。业主方以及聘用咨询(监理)单位或管理单位对某种模式管理经验是否适合该项目，有无标准合同范本。
(4)项目复杂性和对项目进度、质量等方面要求。如工期延误可能造成后果。
(5)项目风险分担。即项目各方承担风险能力和管理风险水平
(6)建设市场情况。在市场上能否找到合格实施单位(承包商、管理分包商等)。
总来说就是要根据拟建工程项目具体情况，通过风险分析，然后选择适合项目管理模式。
2.4.2现行水电工程项目建设存在主要风险
(1)参及方关系复杂，内部存在利益冲突
在水电工程项目建设当中，往往涉及投资人、设计方、建设单位、承包商 、设备及材料供应商、工程监理等众多参及方，各参及方关系既紧密衔接、相互依赖，又存在复杂利益矛盾及冲突。在建设过程中，各参及方相承价值链致使任何一方过错都有可能造成整个工程一系列损失。
(2)管理体制不健全，出现管理责任人缺位现象
现行水电工程管理模式主要有指挥部式管理专业机构管理、项目法人制度。水电工程建设管理机构多为临时机构，多数由政府直接投资并管理，“ 管理责任人缺位”现象比较严重。由于法人单位是为特定项 目建设而成立，项目完成后就将人员分散到其他项目或回到原单位．致使水电工程项目利益主体和风险主题不够明确，在项目建设过程形成经验无法得到全面系统总结及管理水平无法提高。政府部门既负责投资审批又直接组织工程项目建设实施，致使监督职能完全失效，造成管理责任人缺位。
(3)项目管理不规范，造成“三超”
一些政府投资工程由临时组建基建班子或项目法人负责组织实施，项 目管理人员素质参差不齐。项目招投标不规范，监理工作不到位，项目规划和实施脱节，导致造价增加，竣工结算高估冒算现象严重，投资、建设、管理“三分离”投资体制落实不到位。在项目决策、概预算审查和施工管理方面．缺乏足够经验，参建人员一般在项目建成后随即解散．责任心不强．项目实施中易发生“ 超投资、超规模、超标准”“三超”现象。
(4)施工单位工程风险意识弱
我国现在工程建设还没有完全摆脱过去全国采用统一标准定额编制工程造价办法，有施工企业因缺少内部造价估算定额体系，对自己生产成本不太了解，为了中标，盲目报价。施工单位风险意识淡薄，认为有支付投资管理能力水电工程没有后顾之忧。缺乏风险意识，对项目各阶段所处风险认识不足，或存在侥幸心理，造成大量风险自留。
(5)缺乏优秀项目管理人才
缺乏优秀项目管理人才在中小型水利工程项目建设中尤为明显，优秀项目管理人才可以组建规范、科学、能履行职责项 目管理机构。水利技术人才如设计、施工、咨询等方面人才分属于不同部门力量分散。在目前分配体制下，大部分水管单位获取报酬远低于社会平均水平，缺乏对优秀人才吸引力，优秀人才引进涉及人事、分配、效益等问题，水管部门自身不能解决。
(6)监理机构受制约，影响工程质量
在我国现行水利工程程项目建设中建立了工程质量管理3个保证体系：设计施工单位全面质量管理保证体系、监理单位质量检查体系、政府部门质量监督体系。质量监督机构对建设项目实施全过程质量监督，监督方式以抽查为主。监理单位受业主委托按照合同进行工程监理 ，控制工程质量。但实践中 业主认为监理单位应当服从业主安排。而施工单位认为监理单位代表业主利益，偏向业主。一些水利工程建设单位、施工单位、质量监督机构都属同一行业，相互之间有复杂联系。使监理工作受到约束，影响监理独立性和公正性 ，致使工程施工各个环节存在各种问题。如工程建设管理制度不完善．施工队伍资质不够．施工方法拙劣，施工材料以次充好。偷工减料：施工过程无人监督，操作不规范，工程质量不达标；工程验收不规范、不彻底，整治处理措施不力等，所有这些都直接或间接影响了工程质量。
2.4.3结合国情三种水电项目管理模式风险分析
本文第2.3节中介绍了根据工程项目特点、自身条件和要求选择合适三种项目管理模式，这些模式都有其自身特点和适用范围，尤其在风险分担方面，每种模式下项目参及各方所面临风险并不相同。明确及分清各种模式所面临风险不仅是业主合理选择项目管理模式需要，也是提高工程项目管理水平要求。同样承包商要根据自己实际能力选择合适项目，减少因为风险分析不够，而承担了超出自己能够承担风险项目，否则即使某种模式再先进，风险分析工作没有做好，也可能导致失败。
一般来说有三种战略:
(1)业主全权管理。业主成立项目经理部以业主身份进行项目整个管理工作，业主直接管理承包商、供应商和设计单位;
(2)混合管理。业主委派业主代表同承包商或设计单位或风险CM经理共同工作;
(3)全权委托管理。业主将管理_L作全部委托给管理承包单位或CM经理或监理单位或项目经理由他们直接管理工程并及承包商接触，业主主要负责项目宏观控制和高层决策，业主项目实施战略及其风险分析见表2-2
表2-2 业主项目实施战略及其风险分析
业主项目实施战略
选择模式
可能风险
由承包商管理
风险性CM模式
业主风险较小、承包商风险较大、业主对最终设计和细节控制能力低、监理工程师对承包商检查和制约作用弱。
混合管理
PMC模式
业主代表及监理工程师、承包商问职责不清风险易形成多头领导，管理费用较高。
全权委托管理
EPC模式
业主有较多合同争议风险。因采用成本加酬金合同方式，所以业主承担风险较大。业主授权风险包括管理承包单位、项目经理选择。
2.4.4实行“代建制”化解水利工程项目建设风险
(1)强化投资控制，防止“三超”
实行“代建制”有利于完善工程建设管理竞争机制。“代建制”采用多道环节招标采购，竞争激烈。无论是投标代建单位还是投标前期咨询、施工或各材料供应单位，必然会尽其所能，以合理报价提供最优技术方案、服务和产品。以合同管理方式，界定了投资者、建设者、管理者等各当事人责、权、利．从质量、工期、造价及安全、廉政管理、环境保护等方面人手，对项目预期目标实行严格控制和有效约束。合同签订后，代建管理费包干使用，超支不补。代建单位在工程管理中严格执行工程招投标制度．实行“合理低价中标法”从根本上控制工程造价。可以防止腐败、提高效率、降低成本、杜绝混乱，使投资者每一分钱都花得清清楚楚。
(2)实现规范化管理．利于解决“管理人缺位”
代建制从制度上克服 “ 投、建、管、用”四位一体政府投资工程管理模式所带来低效率、低质量、高投人等弊端．通过专业化、集中化和市场化管理，实现投资控制，保证质量和工期。政府主要以合同管理为中心。通过职责分工使项目建设各方之间形成互相监督工作关系政府管理职能淡化、监督职能强化，有利于政府部门加强对项目监管。
(3)采用职业化管理 ．易于吸引优秀人才
代建制模式下，通过招标选择代建单位，拥有大批专业人员，具有丰富项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程．能自觉地按照投资人要求严格控制投资。市场竞争促使代建单位想方设法吸引各类优秀专业人才，从项目立项到项目结束，全过程为业主提供专业化服务。
(4)理顺工程质量管理体系。提高工程质量
实行代建制。投资人可以通过招标形式让企业性质项目管理公司参及竞争，从中择优，做到投资、建设、管理、运营 “ 四分开”规范了投资建设程序，建立了投资责任约束机制，用法律和经济手段确立了投资者和建设者之间相互关系，有效保证了资金使用效益和施工质量。代建单位及业主、监理单位及业主、施工单位及代建单位都是合同委托关系。代建单位为了工程安全，也督促监理单位加强工程监督。监理单位作为专业化，及业主无隶属关系独立一方 ，在工程建设中可科学、公正、独立地行使对工程质量控制，将工程建设质量严格地置于监理工程师控制之下。
总而言之，项目管理模式确定主要是由业主来确定，也就是根据业主资金来源、工程规模大小、业主专业程度、设计能力、施工能力等诸多方面来综合考虑，因此要对工程进行风险分析和评价，来确定工程项目应该采用何种项目管理模式。“根据谢琼教授等人在《2003年度国际市场最大225家承包商和200家设计公司市场分析》一书中所述[7]：对于承包商来说，也要根据相应风险分析来确定自己是否能够完成项目建设。项目管理组织是由不同利益集团所组成，他们之间存在利益冲突，对一方风险对另一方来讲可能正是其利益所在，也就是说减少了业主方风险其实可能就是将风险转移到了承包商方。”
业主风险管理是一种主动控制手段，它最重要目标是使业主能较好地控制项目三大目标一投资、质量、工期。这种主动控制及传统偏差一纠偏一再偏差一再纠偏被动控制方式不同。风险管理对项目目标主动控制一方面体现在通过主动识别工程项目风险并予以分析，事先采取风险处理措施进行项目主动控制，另一方面风险管理强调对有利机会把握，化被动为主动。
这种主动控制对于工程项目中遭遇到风险可以做到防患于未然，以避免和减少项目损失。
第三章 论文总结
3.1问题提出
我国水利水电工程建设管理体制自80年代初期实行改革以来，在建立以项目法人治、招标投标制和建设监理制为中心建设管理体制上，在推广以应用FIDIC合同条款为核心工程管理模式上，取得了一系列较大成绩。然而，我们也清醒地看到：我国现行水利水电建筑承包市场运行还远不够有序和规范，缺乏科学、专业建设项目管理知识，难以实施有效管理等一系列问题。虽然本文在符合我国市场经济规律和国际惯例并能促进基本建设事业发展前提下，结合国际水电工程管理模式特点，选择了三种适合我国现行工程项目管理模式。但在目前情况下，平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型水电工程主要项目管理模式。
原因如下：在从事电力工程项目管理实务时，应合理地安排工作节奏以逐步提高效率。同时，虽然EPC项目管理模式在世界范围内方兴未艾，而在我国则前行步子还相当缓慢。这就要求工程项目管理人员需具有很强学习力和求知欲，惟有如此才能很好地解决各类层出不穷新问题。进而，目前我国工程设计标准及采购规格标准均及国际惯例存在一定差距，如何在依循惯例前提下强化自身标准不是一日之事。随后，从事国际工程项目管理时，要特别注意文化差异及思维区别，以能更快更好地融入实际。实现及国际水电工程管理模式接轨，应该结合投资主体结构变化，基于现行主导模式，逐步开展建设管理制度创新，实现既满足国际惯例要求，又适合国情大型水电项目项目管理模式。这样才能成功走过这个过渡期。
3.2小结
不同投资主体水电工程、不同规模水电工程都需要采用一种最适合自己项目管理模式，以使其项目管理最终效果达到最优。既然是一个项目，他就有其独特地方，也就要去采用最适合自己项目管理模式去完成项目建设管理。而每种项目管理模式都有其自己特点，不能随便直接去搬用其他成功项目管理模式。因为成功项目管理模式只是适应了采用这种模式工程，它并不一定适合其他项目。
众所周知，工程项目目标成功实现，团结高效项目管理组织是重要保障。而对项目管理组织这一由合同为纽带缔结而成、特殊组织形式而言，项目管理模式选择决定着项目组织中各参及方间管理协调关系。所以建立高效项目管理组织首要任务就是为工程项目选择适宜项目管理模式以减少风险。不同项目管理模式潜藏着不同风险，要避免和减少风险，业主就必须了解和掌握风险来源、性质和发生规律。对国际通用项目管理模式特点、选择依据和选择风险进行研究，为工程项目选择风险集合最小项目管理模式，是避免和减弱项目管理模式带来风险有效方法。
参考文献
[1] 胡德银.我国工程项目管理和工程总承包成本发展现状及展望. 中国工程咨询学报，2002,14(2):11-12.
[2] 美国项目管理学会.项目管理知识体系指南(PMBOK指南).第一版.北京:电子工业出版社，2005,25-26.
[3] 陈柳钦.国际工程大型投资项目管理模式探讨.建筑设计管理学报，2005,11(5):58-59.
[4] 张连营，李楠.工程项目管理模式BOT及PFI比较.港工技术学报，2004,7(1):31-32.
[5] 孟庆斌.建设项目组织实施新模式一一项目管理(PM).中国工程咨询学报，2003,10(12):28-29.
[6] 川岳宜宝.国际工程项目管理新模式一一Partnering模式.建筑学报，2003年4月5日.第2版.
[7] 谢琼，张丽，李启明.2003年度国际市场最大225家承包商和200家设计公司市场分析.建筑经济学报，2007年9月14日.第1版.

后记
水电工程风险理论已使越来越多业主体会到项目风险管理能够产生直接经济效益。合理规避风险，有效抵御风险捆扰，增强项目抗风险能力，无疑就是在减少项目受损失机会，降低损害程度，项目赢利能力就会更强。因此，应提高项目风险管理意识，掌握风险识别技术，开展风险评估及分析，及时防范和化解风险，这对于提高我国建设管理水平和投资效益，都具有特别重要意义。
希望通过本文，能够为从事国内和国际工程项目业主、承包商提供一个项目管理模式选择方法，也希望能够为已经或者即将拓展国际水电工程项目单位提供有益帮助。当然由于本人水平有限，对于水电工程项目中风险研究还有许多需要深入分析方面，比如风险管理目标定量描述和分解，这都有待在以后工作和学习中进行进一步探索和研究。
此外，还要感谢指导老师在百忙之中抽出时间审稿，感谢对本文意见及建议，这样我才能更快地意识到自己不足，加以改正得以提高。
在文章写作过程中，曾多次遇到写作误区和盲点，所幸最终能坚持下来，不足之处，请诸位师长指正。