管理学基础复习内容.docx

《管理学基础》复习内容
一、 简述马斯洛需要层次的主要内容。
马斯洛需要层次理论把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、和自我实现需要。
（1） 生理需要。这是人类最原始、最低级，也是最基本的需要，人类的衣食住行赖以生存的需要。
（2） 安全需要。当一个人在生理需要得到满足后，就会希望满足安全需要。人的安全是多方面的，如劳动安全，不出工伤事故；职业安全，希望工作稳定；环境安全，希望面及各种灾害；生命安全，希望人身不受侵害；财产安全，希望个人财产得到保障；心理安全，些昂避免不公正的待遇，等等。
（3） 社交需要。即社会交往的需要，其中包含另方面内容：一是爱的需要即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽，保持友谊及忠诚，能够相互信任和友爱；二是归属的需要，即人有一种归属感，都希望归属于一个集团或群体，希望成为其中的一员并得到相互关心和照顾。
（4） 尊重需要。即自尊和受人尊重的需要。
（5） 自我实现的需要。即最充分发挥自己的潜力，实现个人理想、抱负的需要。这是一种高级的精神需要。人总是希望最大限度发挥自己的能力，能够从事称心的工作，并在工作中做出成绩，在事业上有所作为，从而实现自身的价值。
由此看出，人的需要一般按照有低层次往高层次循环发展，在不同时期、不同的发展阶段，其需求也不同，但是五种需要的等级顺序并不是固定、永恒不变的，存在着等级倒置现象，即当处于高层次需要的时候也会需要低层次需要，所以人的各种需要在葛各种因素影响下也会不同，实际上绝大多数人的需要只有部分得到满足，同时也有部分得不到满足，而且需要层次的升高，满足难度相对增大，满足的程度逐渐减小。

二、 简述计划的过程。
（1） 环境分析。环境分析是计划的起点，管理者的一项重要工作就是弄清楚管理环境能给组织提供机会或造成威胁的因素，分析组织内部环境所带来的优势、略势、机会、威胁，并评估把握机会所需的资源和能力，从而为科学决策提供依据。
（2） 确定目标。计划目标的具体内容的关系是错综复杂的，往往某个情况对计划目标中的一个或几个具体内容有利，而对另一个或几个具体具体内容不利。因此，对各种情况要进行分析和衡量，权衡利弊得失，避免顾此失彼，然后确定计划目标。
（3） 拟定各种可行性计划方案。由于实现计划目标可行性方案往往不止一个，而是多个，因此，企业应拟定各种实现计划目标的方案，一边寻求实现目标最好计划方案。
（4） 对各种可行方案评估。所谓对可行性方案评估，就是根据企业内外部条件和对计划目标研究，分析各个可行性方案的优缺点。各种备选方案中，有大方案利润大，但支出资金多，回收慢；有的方案利润小，但风险也小；有的方案对长远规划有效益；有的方案对当前工作有好处。这样就必须进行认真的评价，进行充分的分析和比较。
（5） 选择最优方案。选择最优方案的标准，主要看哪个方案最接近许可条件和计划目标的要求，最少冒风险。在比较各方案的时候，如果必须考虑条件不多且较肯定，那么这种方案的比较就容易一些，它可以利用数学方法帮助确定最优方案。如果需要考虑的因素较多，而其中由包括一系列不确定的因素，方案的比较就困难一些。这时，主要依靠决策人员的经验、实验和研究分析比较。
（6） 制定政策。政策是贯彻和达到目标的保证，政策为整个组织采取行动规定了指导方针，以保证行动符合目标，并指导人们去实现目标。以及在制定政策上要有稳定性、灵活性、全面性、协调性和一致性。
（7） 拟定引申计划。虽然选择了方案，也拟定了政策，但计划不能说是完整的，还必须拟定引申计划，即各个业务部门和下属单位还要拟定细节计划或称之为付次计划，如生产计划、销售计划、和财务计划等。
（8） 制定预算。在做出决策和确定计划后，最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化，也是一个单位的经济目标，是评估计划的重要标准。

三、 简述“经济人”和“社会人”的基本观点。
1.“经济人”基本观点：
①"经济人"意思为理性经济人，也可称"实利人"。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作"经济动物"来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。
②经济人假设是指:当一个人在经济活动中面临若干不同的选择机会时，他总是倾向于选择能给自己带来更大经济利益的那种机会，即总是追求最大的利益。
③经济人假设是指追求自身利益或效用的最大化，它是个体行为的基本动机。理性选择假设是指个人在选定目标后对达成目标的各种行动方案根据成本和收益作出选择。
④所谓经济人假设是指作为个体，无论处于什么地位，其人的本质是一致的，即以追求个人利益，满足个人利益最大化为基本动机
2.“社会人”基本观点：
①“社会人”是指人有社会人及自然人的双重性，他及经济人是相对的。
②在管理学中，指及经济人”相对的一种人性假设。这一假设认为，工人不单纯以追求金钱为满足，他们有超越生理，社会和心理的需求，如追求人及人之间的友情和归属感，希望得到他人的信任和尊重等。
③ “社会人”的不同主要是指人的社会属性的差别，其决定因素不是生物遗传因素,而是由社会因素特别是教育决定的。人的性格特征的形成、能力的培养及其所处环境有关,即使人的生理特征也会因后天劳动、生活的不同而变化。

四、 综合所学管理的相关知识，你认为什么是好领导？
从定义上，领导是激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。其最终的目的是实现组织目标，我认为，好领导需要有一下几个特征：
①领导者合理运用这些赋予职位的权利带领下属完成组织的任务
②领导者在管理活动上，要学会讲究管理科学、管理艺术。
③对于员工的动态观察，及时了解员工动向，运用恰当的方法激励。
④领导者应该具有很强适应能力的人，根据不同的情势采取不同的领导方式。
⑤领导者对于上级和下属的关系中，妥当区分开来，妥善处理好关系，应尽该有的义务。

五、 简述决策的程序。
1. 识别决策问题。在实施计划过程中，难以避免会出现问题，作为决策首先必须要发现问题并及时提出来，然后才能进行下一步工作。
2. 确定决策目标。发现问题之后，接下来就是确定这个解决问题的目标，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。因此，必须把握住所要解决问题的要害，只有明确了决策目标，才能避免决策失误。
3. 拟定备选方案。决策目标确定以后，就要拟定解决方案，这个方案是多种的，这样可以逐个分析此方案的利弊，考虑能否解决出现的问题，权衡利弊，提供进一步评估和选择。
4. 评价备选方案。拟定方案之后以后，随之就对每一位方案进行评价，评价标准是看哪一个方案最有效解决问题，有利于达到决策目标。
5. 选择方案。对各种备选方案总体权衡后，由决策者挑选出一个最好的方案。
6. 实施方案。挑选出方案以后就要对问题彻底根治，把方案落到实处。

六、 列举企业管理实践常用的5种激励方式。
从物质上激励，有报酬激励、福利激励和环境激励。
从精神上激励，有情感激励、目标激励、信任激励和赏识激励。
从成果上激励，有绩效激励、荣誉激励、职务激励和授权激励。
从教育上激励，有知识激励和培训激励。
由此以上可以看出，结合企业管理实践常用的激励方式有：报酬激励、福利激励、目标激励、绩效激励、荣誉激励、职务激励、授权激励等。

七、 结合所学管理的相关知识，你认为什么才是有效的沟通方式？
沟通是一种自然而然、必需的、无所不在的活动，通过沟通可以交流信息和获得感情及思想，都要通过交流、合作来达到目的。众所周知，沟通，结果就是将信息、思想和情感进行传播和交流，主要对方完全明白了解你表述的意思，并能按你正确的想法原意无误地思表达出来。
我认为，一个有效的沟通首先有发送者和接收者，接收者要以对方可接受范围为的角度描述出来以及信息内容简明、逻辑清晰，这样接收者不容易理解错误。其次，在内容表述上，所表达的语言通俗易懂，还有无论任何形式上的沟通，对发送者的表达能力没有问题。最后一点，在沟通中信息传递必须及时，过早或过晚都会影响沟通的结果和对信息来源的真实性要求证，不可随意传播。

八、 决策树及决策树的计算。（略）

九、 领导理论及领导方式的选择。
1. 利克特管理模式理论
利克特的管理新模式总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织结构，即把领导方式分为四类系统：
（1） 模式一：专制式，权力高度集中，下属无任何发言权，上级只对下级发号施令，从无交流。
（2） 模式二：温和式，权利仍集中在最高领导层，但在有限的范围内允许下级发表意见并作出决定。
（3） 模式三：询商式，重要问题由高级管理层决定，一般问题授权中下层处理。
（4） 模式四：参及式，采取分权式管理，由中下层人员直接参及决策，上下级有良好的双向沟通。
利克特的研究结果表明，模式四大都是高成就的领导，模式三次之，模式一的领导效果最差。
2. 领导四分图理论
领导四分图理论也叫二元理论，最终归结为对人的关心——体谅和对组织效率的关心——主动状态两大类，领导的体谅行为主要体现在尊重下属的意见，重视下属的感情和需要，强调建立互相信任的气氛，主要状态行为主要表现为重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。通过高度概括归纳为两个方面:着手组织和体贴精神。研究结果认为，领导者的行为是组织及体贴精神两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示。用四个象限来表示四种类型的领导行为，它们是:高组织及高体贴，低组织及低体贴，高组织及低体贴，高体贴及低组织。
这两类行为的不同组合，就构成了四种不同的领导方式：
第一种类型领导既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。
第二种类型领导对组织效率，工作任务和目标的完成非常，但忽视人的情绪和需要，是以工作任务为中心的领导方式。
第三种类型领导对人十分关心，对组织效率不关心，是以人为中心的领导方式。
第四种类型领导把人的关心和组织效率的关心放在同等重要的地位，既保证任务完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。
3. 管理方格理论
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的"非此即彼"的绝对化观点，他们指出:在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
在领导四分图的基础上做了进一步的研究，管理方格图是一张纵轴和横轴等分的方格图，纵轴代表人对人的关心成都，横轴代表对业绩关心程度，具体分析了其中五种最为典型的领导方式：
① 1.1 贫乏型。这类领导对生产和人极不关心，只是为了保持现有地位，而以最小的努力去做必须做的事，这是一无所成的不称职的领导者。
② 9.1 任务型。这类领导对生产极为关心，对人却不关心，把全部精力在取得最高的质量上，极为排斥人的因素对工作效率影响，这种领导方式在短时间可能取得较高的生产率，不利于长期生产。
③ 1.9 乡村俱乐部型。这类领导重视人的因素，忽视了生产因素，放在首位是增进同事和下级对自己的良好感情。这种领导方式下上产销率无论短期还是长期都不可能高。
④ 5.5 中间型。这类领导对生产和人都有中等程度的关心，既希望又说得过去的生产效率，又希望维持较好的人际关系，满足于维持现状，却为相当数量的管理者所奉行的中庸之道的领导方式。
⑤ 9.9 协作型。这类领导对人和对生产都极为关注，重视目标，并力求通过大家参及、承担义务和解决矛盾，在目标一致，相互依存，相互信任和尊敬的基础上，取得高产量、高质量的成果。这种领导无疑是最为有效的方式。
4. 领导情势理论（领导情景理论）
（1） 有效领导权变模式理论（费德勒模式）
有效领导权变模式理论及环境因素有机联系起来研究效率，这一理论认为，领导行为的效果如何，不仅取决于领导者采用什么样的领导方式，而且取决于领导者所面临的客观情势。费德勒指出，影响领导效果的情势因素有三：一是领导者及被领导者的关系；二是任务结构是够明确；三是领导人所处地位的固有权利以及取得各方面支持的程度。费德勒通过对1200个团体的调查分析得出结论，在上述三个条件，则可组合成八种领导情势，最有利的情势下和上述三个条件都不具备的最不利的情势下，采取以任务为中心的指令型指导方式效果较好，而在某些条件不具备的中心状态的环境中，则采取以人为中心的宽容型领导方式效果最佳
根据费德勒模式，提高有效性有二：改变领导方式以适应情势；或是改变情势因素，以适应领导方式。费德勒指出，有效的领导者应该是具有很强适应性的人，能够根据不同的情势采取不同的领导方式。
（2） 途径——目标理论
路径-目标理论是以期望机率模式和对工作、对人的关心程度模式为依据，认为领导者的工作效率是以能激励下属达到组织目标并且在工作得到满足的能力来衡量的。领导者的基本职能在于制定合理的、员工所期待的报酬，同时为下属实现目标扫清道路，创造条件。
这一理论认为，领导者的行为只有在帮助部属实现他们的目标时才会被部属接受。因此，如果部属认为领导者正在为实现某种目标和自己一道工作，而且那种目标能为自己的行为以适应部属需要。
领导者在应付每一种情境的时候，可以采用工具的、支持的、参及的和成就定向的其中一种。工具风格就是对员工的活动进行计划、组织和控制。支持风格的领导关心员工。参及风格的领导者及员工分享信息，并让他们参及决策。成就定向风格为员工设定挑战性目标，并加强对成就的奖励。
每一种领导风格只能用于用于特定情境，而且有赖于部属的能力和任务的结构化程度。
（3） 参及决策领导理论
参及决策领导理论把领导行为及参及决策联系起来，指出有效的领导应该根据不同的情况，让员工不同程度参及决策。
参及决策领导理论认为，有五种领导行为常见于决策过程中：一是领导者利用自己现成的资料解决问题，做出决策；二是领导者向下级索取必要资料，然后自己决策，并不提供解决问题的方案；三是领导者采用个别接触的方式让下级知道情况，并听取他们的意见，然后自行取舍，做出决策；四是领导者让集体知道有关情况，并提出意见，然后集思广益，做出决策；五是领导者及下级集体研究问题，一起提出和评价可供选择的方案，取得解决问题一致意见。
（4） 领导生命周期理论
领导生命周期理论这是一个重视下属的权变理论，认为依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得成功，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果通常取决于下属的行为和活动。
领导生命周期理论使用两个领导维度划分：工作行为和关系行为。这两者组成了以下四种具体领导风格：
1. 命令型领导（高工作——低关系，M1）：领导者告知其工作内容，强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
2. 说服型领导（高工作——高关系，M2）：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为，还及下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。
3. 参及型领导（低工作——高关系，M3）：领导者极少进行命令、而是及下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
4. 授权型领导（低工作——低关系，M4）：领导者几乎不提供指导和支持，通过授权下属自主做好工作。
领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段定义是：
第一阶段（M1）：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。
第二阶段（M2）：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。
第三阶段（M3）：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段（M4）：这些人既有能力又不愿意干让他们做的工作。

十、 组织的原则。
1. 目标统一原则。是指组织中的每一个部门或每一个人的目标都要及组织的一致。
2. 分工协作原则。是指组织的各部门以及个人有明确的任务分工，并且相互配合，以共同实现组织目标。
3. 管理幅度原则。是指组织中主管人员管辖其直接下属的人数，管理幅度越适当，就越能保证组织的有效运行。要根据工作的性质、主管人员及下属自身的情况等因素而定。
4. 责权统一原则。指的是组织结构设计中，职位的职权和职责必须对等一致。
5. 集权和分权相结合的原则。要求组织结构中职权的集权及分权关系要处理得当，才能保证组织有效运行。
6. 稳定性及适应性相结合的原则。是指一方面要保证组织结构的稳定，以顺利实现组织目标；另一方面又必须根据环境的变化对组织结构适时进行调整，以保证组织结构的适应性。

十一、 控制的分类。
1. 按照控制信息的性质分类，分为前馈控制（事前控制）、即时控制（事中控制、同期控制或同步控制）和反馈控制（事后控制）。
2. 按照控制的手段分类，分为间接控制和直接控制（预防性控制）。
①间接控制是着眼于发现工作偏差，分析产生的原因，并追究个人责任使之改进未来的工作的一种控制。
②直接控制是指对于间接控制而言的，它是着眼于培养更好的管理人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良结果。
3. 按照控制的对象分类，分为库存控制、进度控制、质量控制和预算控制。

十二、 泰勒（泰罗）的科学管理理论主要内容。
观点主要包括以下几方面：
1. 工资定额。要制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行实践和动作研究。
2. 标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。
3. 能力及工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，鼓励他们努力工作，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人。
4. 差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动后雇主会降低工资率，这样等于劳动强度加大，因此，泰罗提出了一种新的报酬制度——差别计件工资制。
5. 计划职能及执行职能相分离。泰罗认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。为了采用科学的工作方法，泰罗主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，有工人和部分工长承担执行职能。

十三、 梅奥的人群（人际）关系学说主要内容。
其主要观点如下：
1. 职工是“社会人”。古典管理理论把人假设为“经济人”，他们只是为了追求高工资和良好的物理条件而工作。梅奥认为，人重要的是同别人合作；个人是为保护其集团的地位而行动；人的思想和行为更多地是由感情来引导。
2. 正式组织中存在着“非正式组织”。古典管理理论所注意的只是人群组织中的一个方面。但是，梅奥等人指出，人是社会动物，人在共同工作的过程中，必然要发生相互关系，形成给正是团体。在这些团体里，又形成了共同的感情，进而构成了一个体系，这就是所谓的非正式组织。
3. 新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。

十四、 组织作为一个社会协作系统，应包含的要素。
应包含一下几个因素：
1. 规模因素。一般认为，组织规模越大，工作内容越复杂，工作量越大，因而组织结构就越复杂。
2. 战略因素。一个组织的战略就是它的总目标，它涉及一定时期内组织的全局设计、主要政策及任务的谋划，它决定着该组织在一定时期内的活动方向和水平，它是组织制定策略的依据。
3. 技术因素。技术不仅包括生产技术，而且包括管理技术。生产技术的变化曾经导致流水线的出现，而现代计算机和网络技术的进步，一方面敏捷制造和柔软制造成为可能，同时也使管理手段响应发生了变化，分权型、灵活性组织机构不断演进。
4. 权利控制因素。美国管理学家斯蒂芬·罗宾认为，规模、战略、环境和技术等因素组织起来，对组织结构会产生较大的影响。但即使组合起来，也只能对组织的结构反映产生50%的影响，而对组织结构产生决定性影响作用的是权利控制。
5. 环境因素。组织总是在一定的环境下开展活动，因此不同的环境对组织结构的影响不一样。

十五、 领导理论里费德勒模式中，影响领导效果的情势因素有哪些？
费德勒指出，影响领导效果的情势因素有三：一是领导者及被领导者的关系；二是任务结构是够明确；三是领导人所处地位的固有权利以及取得各方面支持的程度。

十六、 目标管理的特点。
其特点主要体现在一下几个方面：
1. 是一种参及式管理。在目标管理中，从目标制定到目标的实施，始终体现全体员工的参及式管理，如听取员工意见，共同协调、共同讨论、实行的是管理民主化，这样既有利于成员明确组织的总目标，又有利于明确各自的分目标，以及在组织中所处的地位和作用。
2. 是一种自我控制的管理。目标管理的基本精神就是以自我管理为中心，因为组织成员自己就是制定者，对他们来说，目标是明确的，责任是明确的，奖罚标准同样是明确的，每个人都可以据此评价自己的工作，因而每个人都可以用目标指导自己的行动，实现自我管理。
3. 是一种整体协调的管理。目标管理通过完整的目标体系来指导和安排工作，有利于确定工作重点，同时又能发挥各部门和全体员工的积极性，达到整体协调，取得全面管理的效果。
4. 是一种成果管理。目标管理所考核的是成果，因此目标管理也叫成果管理，它是由一套完善的目标考核体系组成，并作为评价一个人贡献大小的尺度。

十七、 决策理论及其认知。
（1）完全理性决策论：完全理性决策论又称客观理性决策论。他们认为人是坚持寻求最大价值的经纪人。经济人具有最大限度的理性，能为实现组织和个人目标而作出最优的选择。其在决策上的表现是：决策前能全盘考虑一切行动，以及这些行动所产生的影响；决策者根据自身的价值标准，选择最大价值的行动为对策。这种理论只是假设人在完全理性下决策，而不是在实际决策中的状态。
（2）连续有限比较决策论：认为人的实际行动不可能合于完全理性，决策者是具有有限理性的行政人，不可能预见一切结果，只能在供选择的方案中选出一个“满意的”方案。“行政人”对行政环境的看法简化，往往不能抓住决策环境中的各种复杂因素，而只能看到有限几个方案及其部分结果。事实上，理性程度对决策者有很大影响，但不应忽视组织因素对决策的作用。
（3）理性、组织决策论：承认个人理性的存在，并认为由于人的理性受个人智慧及能力所限，必须借助组织的作用。通过组织分工，每个决策者可以明确自己的工作，了解较多的行动方案和行动结果。组织提供个人以一定的引导，使决策有明确的方向。组织运用权力和沟通的方法，使决策者便于选择有利的行动方案，进而增加决策的理性。而衡量决策者理性的根据，是组织目标而不是个人目标。
（4）现实渐进决策论：理论的基点不是人的理性，而是人所面临的现实，并对现实所作渐进的改变。他认为决策者不可能拥有人类的全部智慧和有关决策的全部信息，决策的时间、费用又有限，故决策者只能采用应付局面的办法，在“有偏袒的相互调整中”作出决策。该理论要求决策程序简化，决策实用、可行并符合利益集团的要求，力求解决现实问题。这种理论强调现实和渐进改变，受到了行政决策者的重视。
（5）非理性决策论：该理论的基点既不是人的理性,也不是人所面临的现实,而是人的情欲。他们认为人的行为在很大程度上受潜意识的支配，许多决策行为往往表现出不自觉、不理性的情欲，表现为决策者在处理问题时常常感情用事，从而作出不明智的安排。

十八、 事业部制组织结构的划分。
也称“M型组织”，主要特点是“集中决策，分散经营”，意思就是在总公司领导下，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策以及对事业部进行考核和控制，然后按产品、地区、销售渠道或顾客市场划分若干事业部，每个事业部都是独立经营管理。

十九、 决策类型划分。
1. 按决策的作用分类
（1） 战略决策。是指有关企业发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出。
（2） 管理决策。为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重大决策，由中层管理人员作出。
2. 按决策的性质分类
（1） 程序化决策。即有关常规的、反复发生的问题的决策。
（2） 非程序化决策。是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。
3. 按决策的问题的条件分类
（1） 确定性决策。是指可供方案中只有一种自然状态的决策。即决策的条件是确定的。
（2） 风险型决策。是指可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，但每种自然状态所发生概率的大小是可以估计的。
（3） 不确定型决策。指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计得的。

二十、 关于管理，亚当·斯密的主要观点。
（1）分工理论。亚当斯密认为，分工的起源是由人的才能具有自然差异，那是起因于人类独有的交换及易货倾向，交换及易货系属私利行为，其利益决定于分工，假定个人乐于专业化及提高生产力，经由剩余产品之交换行为，促使个人增加财富，此等过程将扩大社会生产，促进社会繁荣，并达私利及公益之调和。
（2）货币理论。货币的首要功能是流通手段，持有人持有货币是为了购买其它物品。
（3）价值论。亚当斯密指出，价值涵盖使用价值及交换价值，前者表示特定财货之效用，后者表示拥有此一财货取另一财货的购买力。
（4）分配理论。亚当斯密指出，尽管雇主拥有抑低工资的力量，工资仍有其最低水平，此一最低水平是劳动者必须能够维持基本生活，假定社会工人需求增加或工资基金提高，工资将高于最低水平。
（5）资本积累理论。分工的扩张及生产效率的提高跟资本的总额成正比。资本的累积必须在分工之前进行，因为分工需要使用许多特殊的设备及机械料，在在都需要以资本来购取。分工愈细，工具的需要愈多，资本愈显得重要。
（6）赋税理论。亚当斯密提出四大赋税原则，即公平、确定、便利、经济。

二十一、 公平理论的主要观点。
公平理论是美国心理学家亚当斯根据社会心理学中的认知失调理论提出的，当人们面临不公平，尤其是由于自己所得及付出的比值偏低而引起的不公平时，他们在心理上将会产生紧张、不安和不平衡，在行为上将会采取方式以减小心理上的不公平感。
公平理论认为，职工的生产积极性不仅守其所得的绝对报酬的影响，而且还要受到相对报酬的影响。这一理论是侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工生产积极性和工作态度影响的一种激励理论。
一般来说，职工在得到自己的劳动报酬后会进行两个比较：一是把自己现在所付出的劳动和所得的报酬及过去的劳动和所得的报酬进行个人历史的比较；二是把自己付出的劳动和所得的报酬及他人付出的劳动和得到的报酬进行社会的比较。如果经过比较两种比值是相等的，人们便会产生公平感；反之，，就会产生不公平感。

二十二、 赫茨伯格的双因素理论。
双因素理论实验的目的在于于验证以下假设：人类在工作中有两类性质不同的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦，以及作为人要求在精神上不断发展、成长。通过调查发现，一方面，使员工感到不满的是往往是公司政策及管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素，这些因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备也很难使员工感到满意，这类因素称为“保健因素”；另一方面，使员工对工作内容感到满意的往往是成就、赞赏、工作本身，责任和进步等五种因素，这类因素具备后可使员工感到满意，赫茨伯格称这类因素为“激励因素”。
赫茨伯格双因素理论的核心在于:"只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感"这一论断，因此如何认定及分析激励因素和保健因素并"因材施政"这才是关键。比如就销售从员的工资薪金设计来说，按照双因素理论，应该划分为基础工资及销售提成两部分，基础工资应属于保健因素，销售提成则属激励因素，对销售人员而言，通常做法是低工资高提成，这样才能促使销售人员尽可能的多做业务。所以，将赫茨伯格双因素理论运用于管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析及划分，明确或创造出保健及激励因素两部分；其次，再进行量的分析及划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动性。

二十三、 强化理论的主要观点。
强化理论是美国心理学家斯金纳根据人的行为收到刺激作用产生的行为而研究，斯金纳通过实验研究得出结论，认为人的行为可分为三类：
（1）本能行为。这是人生来就有的行为。
（2）反应性行为。这是环境作用于人而引起的反应。
（3）操作性行为。这是人为了达到一定目的而作用及环境的行为。
斯金纳认为行为之所以发生变化，是由于强化作用的结果，人的学习是否成立关键在于强化。当一个操作发生之后，紧接着呈现一个强化刺激时，那么，这个操作的强度（概率）就增加。这里所增加的不是刺激-反应的联结（因为操作不需要特定的激发性刺激），而是使反应发生的一般倾向性增强，即反应发生的概率增强了。他认为在学习中，练习虽然是重要的，但关键的变量却是强化。练习本身并不提高速率，它只是为进一步强化提供机会。
根据以上产生的行为，斯金纳提出了四种行为改造方式：
（1） 正强化。这种是通过给予被强化者适当的报酬的方式，例如加薪、升职、对工作成果的承认和赞赏等。
（2） 负强化。这是预先设立符合要求的一定规则来要求要做的行为规范，以使人做出符合预先设立的要求来回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。例如设立员工守则、操作步骤和注意事项、申请程序说明等。
（3） 自然消退。意思就是当某种行为无法被正强化或负强化，以目前的情况达不到其目的，就不采取任何措施，逐渐自然消退。
（4） 惩罚。是指以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，介意消除此种行为重复发生的可能性。方式有多种多样，如批评、降职、降薪、解雇等。

二十四、 领导四分图理论的主要观点。
领导四分图理论也叫二元理论，最终归结为对人的关心——体谅和对组织效率的关心——主动状态两大类，领导的体谅行为主要体现在尊重下属的意见，重视下属的感情和需要，强调建立互相信任的气氛，主要状态行为主要表现为重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。通过高度概括归纳为两个方面:着手组织和体贴精神。研究结果认为，领导者的行为是组织及体贴精神两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示。用四个象限来表示四种类型的领导行为，它们是:高组织及高体贴，低组织及低体贴，高组织及低体贴，高体贴及低组织。
这两类行为的不同组合，就构成了四种不同的领导方式：
第一种类型领导既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。
第二种类型领导对组织效率，工作任务和目标的完成非常，但忽视人的情绪和需要，是以工作任务为中心的领导方式。
第三种类型领导对人十分关心，对组织效率不关心，是以人为中心的领导方式。
第四种类型领导把人的关心和组织效率的关心放在同等重要的地位，既保证任务完成，又能充分满足人的需要，是最为理想的领导方式。

二十五、 法约尔的一般管理理论。
1. 法约尔认为，每一种经营都包含六种活动。技术活动是指生产、制造；商业活动是指采购、销售和交换等；财务活动是指资金的取得和控制；安全活动是指商品和人员的保护；会计活动是指盘存、会计报表、成本核算、统计等；管理活动是指计划、组织、指挥、协调和控制等。
2. 他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。
3. 法约尔说：“管理职能只有通过社会组织的成员才能派上用场。其他活动是使材料和机器处于运动状态的，而管理职能只对人起作用。”

二十六、 期望理论的公式及解释。
公式：M = ∑ V × E（激励力=效价×期望值）
M 表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V 表示效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值。E 是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能性是大还是小，即能够达到目标的主观概率。
效价(V)--工作态度
效价，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价:正、零、负。如果个人喜欢其可得的结果，则为正效价;如果个人漠视其结果，则为零值;如果不喜欢其可得的结果，则为负效价。效价越高，激励力量就越大。
期望值(E)--工作信心
期望值，是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，期望的概念就是指一个人根据以往的能力和经验，在一定的时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。
弗鲁姆认为，期望的东西不等于现实，期望及现实之间一般有三种可能性，即:期望小于现实，期望大于现实，期望等于现实。这三种情况对人的积极性的影响是不同的。
1、期望小于现实，即实际结果大于期望值。一般地说，在正强化的情况下，如奖励、提职、提薪、分房子等等，当现实大于期望值的时候，有助于提高人们的积极性，在这种情况下，能够增强信心，增加激发力量。而在负强化的情况下，如惩罚、灾害、祸患等，期望值小于现实，就会使人感到失望，因而产生消极情绪。
2、期望大于现实 即实际结果小于期望值。一般地说，在正强化的情况下，便会产生挫折感，对激发力量产生削弱作用。如果在负强化的情况下，期望值大于现实，则会有利于调动人们的积极性，因为这时人们作了最坏的打算和准备，而结果却比预想的好得多，这自然对人的积极性是一个很大的激发。
3、期望等于现实
即人们的期望变为现实，所谓期望的结果，是人们预料之中的事。在这种情况下，一般地说，也有助于提高人的积极性。如果从此以后，没有继续给以激励，积极性则只能维持在期望值的水平上。
效价及期望值的关系
在实际生活中，每个目标的效价及期望常呈现负相关。难度大、成功率低的目标既有重大社会意义，又能满足个体的成就需要，具有高效价;而成功率很高的目标则会由于缺乏挑战性，做起来索然无味，而导致总效价降低。因此，设计及选择适当的外在目标，使其既给人以成功的希望，又使人感到值得为此而奋斗，就成了激励过程中的关键问题。

二十七、 非正式组织的概念及特征。
1. 非正式组织是"正式组织"的对称。最早由美国管理学家梅奥通过"霍桑实验"提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
2. 其特征有：
（1） 自发性。人们在共同工作的过程中，必然要发生相互关系，随着兴趣、爱好、经理等因素形成一个自发性团体，又形成了共同的感情。
（2） 内聚性。在一个非正式团体，人们会自定评价每一个团体，自主选择心里向往的团体，建立友好的关系，建立融洽的人际关系圈，就会往此方向靠拢。
（3） 不稳定性。在一个组织内，往往不只存在一个非正式组织，如果这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低成员之间的协作性，甚至会有恶性竞争，由此每个团体因产生矛盾，给工作带来消极影响。
二十八、 几个不同的组织结构的特征及适用范围。
1. 直线制组织结构：
①这结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式组织结构形式，它的特点是各种职位都是垂直系统排列，各级行政领导人执行统一的指挥和管理职能，不设职能机构。
②适用范围：因其结构简单，没有职能机构，这种结构只有在