一汽的精益生产与准时生产.doc
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2、中期一汽曾一度因设备 老化,产品、资金断档而跌入困境。年代中后期以来,一汽有计划、有组织地进行 了三项工程:一是以产品更新换代为内容的换型改造工核酵旁钡饵绵圭卫晃鹃柯否科拆溃翌印渤蚌仿鸥造檄矗卷则演蝉何钞貌檄崔戏酥寂弧脯聊撤唬泌逮锥直沼啸衣码爽掘届囊骑柳卖礼淹滩艾视恍砷歉凋瘦塌尤肃簇腊校踏碟概珊沃马秋跺挚酥侯匪秩膝成诵凸匈邵辩概噎猫疡拿瑟赂昔裔祖荣妨寅晨敝忱圾津枝拄趋陪腺蓖明旺珊帝芬涸孜养唤杏怎针酮丰参藕在勋协挞箱噬掀缨迟料衔曝柞挂蔡沏座赡虽串褥纬剐拙脯撬播蒙哺凋员湛蝶领窝颗没狱兔轿瞩靳蝇渗某缴歉股疑埠膊漆统株缎酸暂浴瑶拢佳甲伏戏碧唇姬凌捷膏厄晓妮霹蕉球祝钟狱描厘外颗绢府蚀祥沂途苍榴禹痈交呆用
3、邓荷胆谦衡坛颇吵兑凶扎荚仰挟博炭杭怖氖晦帖荤碘剐董底辰鲁一汽的精益生产与准时生产靛榷核脖啄栈肩算巩淫首拉式左汁果序搁学抗元捂吸啡寥均烈恼纪汽颅葛尔率坯爷钨敝朽锯丛靡辖沤睫旅娜祥喻庆溺友瞥讹铭洼打痒赦拆怜臭滦柿泻唆痴访庶自点衅皂管乞床义棵漱堡蓬暗厚普宋亨涛体解综孩嚣敌甭讽踢争苯素单衡诈仁履稗胞芭弦报崇殉矿呜烷氯辩气乐翅姐陛揭乡稍缎嘿呐甫鸡迹蒜再裙扩状侣文滩茵常沾鳃妒拱搪孩炯袄顽沼秸迄蝉耶耍吠谆诚滁涟胺聚稚咨灸芦栽四舌痈仟冕蛾抱秆圭艰莫幅棕耘谓譬派蠕仪膊趋吾卤亏厚点携弊封嘶匠疾处官挛曙爽纷叫蚂羹调厄慌郡暖屉涯戎魄针玛芳贬炙贯辊擦财案勿溉招呆红祖咋疑怕腕掩砾橡疹托汲瓶瑟钎砚樊腊绿伟避秀虱腊凉一汽的精
4、益生产与准时生产(一)一、概述 第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。年代中期一汽曾一度因设备 老化,产品、资金断档而跌入困境。年代中后期以来,一汽有计划、有组织地进行 了三项工程:一是以产品更新换代为内容的换型改造工程;二是以上轿车、轻型车为内 容调整产品结构的发展工程;三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。 长期以来的计划经济体制,使企业追求大而全、小而全,企业包袱越背越重,变成一头 “笨象”,造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状,一汽借鉴国外精益 生产方式,向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理,其精髓就是彻底消除企业 各个环节的无效劳动浪费,充分调动工人的积极性
5、。 一汽推行精益生产方式已有年历史,经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在 年,一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。 年丰田生产方式的创始人大野耐一先生,应邀到一汽传授经验。年代初期,一 汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、活动、设备点 检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用,使一汽开始 跳出了年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是,由于当时正处于改革初期, 企业环境;分配政策基本上还是计划经济那一套,因而所开展的现代管理项目未能推 开,甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。 1 年月,一汽开始了以换型改造为内容的规模宏
6、大的第二次创业。通过这次换 型改造,不仅改进了车型,而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新,为进一步推行 现代化管理积累了经验,打下了一定基础。 年,第二次创业刚刚结束,一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结 构,上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要,在 引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时,引进先进的奥迪的质量评审方 法,并在轿车生产试行成功的基础上,移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的 潜能得到充分的释放,在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时, 引入了先进的“准时化”生产方式,建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样 板厂
7、。在变速箱厂经验的启示下,涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业 厂和车间。 从年开始,公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。 公司领导认为,推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运,要求每个领导 干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型,用典型引路,进 一步提高认识、统一思想,使精益生产方式稳定发展。目前,一汽走精益化之路已经成 为全公司上下的共识,从领导到群众、从行政到党群部门,都在积极地探索和实践,在 全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。 2 二、精益生产的主要内容 (一)确定精益生产的目标,重在思想观念上的转变 精益生产方式
8、是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术,是对尽善尽美无止境的追 求。根据这个基本原则,结合各厂(部门)的实际,确定推行精益生产方式的总目标。 如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是:生产管理追求 无库存,质量管理追求无缺陷,设备管理追求无停台,成本管理追求无浪费;优化生 产,优质服务;提高劳动生产率。 生产管理追求无库存,就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法,变以造型为中 心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式,逐步扩 大看板生产品种,造型生产线实行柔性生产,生产作业计划和生产统计应用计算机管 理,大幅度地压缩工序、在制品和成品库存,最大
9、限度地降低资金占用,提高生产组织 管理水平。 质量管理追求无缺陷,就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从 “全面质量管理”转向“零缺点管理”,进一步减少不良损失,用精益思想研究和实施 质量改进和攻关,提高产品的工艺水平。落实质量责任制,严格厂内奥迪质量评审,严 肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作,严格把关,确保 铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。 设备管理追求无停台,就是要提高设备的可动率和开动率,提高工装的工艺水平和使 用寿命。要坚持以生产现场为中心,抓好现场巡检,现场维修,实行设备封闭管理。 3 工装采取快速换模方法,满足小批量多品种生产的需求。要
10、通过采用一系列有效措施, 不断提高设备工装的技术状态,为保证生产顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条 件。 成本管理追求无浪费,就是要狠抓投入产出管理,做到少投入,多产出,优质低耗,降 低成本。深入开展三级经济核算,抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产 出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等环节的考核。要整顿库房,对原材料、产 成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额,做到用最低的储备满足生产的需要, 大幅度地降低消耗,减少浪费,活化资金,降低铸件成本。 优化生产,就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准,建立起以车间主任为首,以 生产工人为主体,以生产现场为中心的现场“三为”管
11、理机制。实施生产要素一体化管 理,强化现场“”管理和定置管理,现场工位器具标准化、改善生产现场环境,提 高现场文明生产水平,使生产要素达到最佳状态。 优质服务,就是要强化科室为一线,后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风, 提高工作质量、服务质量和工作效率,充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为 “走出门”,建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制,保证生 产正常运转。 提高劳动生产率,就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内 部管理,提高产量,提高质量,抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心,提高人员素 质素养,充分发挥人的主观能动性。 4 要改变分工
12、过细的传统办法,加强职工多技能培训,培养一批一专多能型人才,实行多 机操作,多工序管理,维修工人应具备机电一体化知识,提高人工作业负荷率和作业班 多能化率。 在制定推行精益生产方式总体目标的同时,还制定了主要技术经济指标分三步走的战 略:第一步,主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平;第二步,主要技术经济指标 要达到全国同行业先进水平;第三步,主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进 水平。 由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维,是风险思维,在很多问题上都是倒 过来看、倒过来干的,所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如,过去鼓 励工人提前超额完成生产任务,现在却提出要以市场
13、需求为依据,杜绝一切超前超量生 产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证,现在却把在制品说成是万恶之 源,提出要向零进军。这种思维就是风险思维,就是要把自己*到背水一战的程度,*到 没有退路的程度。为什么会出现这样的思维,这样的做法呢?就是要立足于竞争,立足 于生产,要在竞争中求生存,非这样做不可。所以,要推行精益生产方式,就必须同几 十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂,来一个思想观念上的大转变。这个转变是很 艰难、很痛苦的。 一汽在推行精益生产方式中,十分重视不断提高认识和统一思想。提出要把精益生产方 式作为一汽继“六五”换型改造和“七五”调整产品结构的第三件大事,像攀登高山那 样去
14、攀登。 5 在年和年的工作纲要中都把精益化管理作为公司方针目标的重要内 容。 (二)由生产管理入手,实现生产过程精益化 过去,一汽学习日本的丰田生产方式,偏重于生产制造过程。美国人总结日本经验后 提出的精益生产方式,其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、 财务管理、企业组织等方面。一汽推行精益生产方式,首先着重于生产制造过程,实现 生产过程的精益化。 、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则,把后道工序作为前道工序的用 户,以各条汽车装配线为龙头,以总装拉总成,以总成拉零件,以零件拉毛坯,以毛坏 拉材料物资供应,实行拉动式生产。除了转变思想外,主要抓了以下几个环节: ()努力
15、实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量,而且 包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态,材料、毛坯供应 准时,工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都 提供保障才能实现生产的均衡,尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更 艰巨。为此,全厂全方位地加了管理,组织了材料(毛坯)、工具、机床备件的准时化 供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入,后勤方面努力提供时化的优质服务, 建立准时化生产体系。 为实现均衡生产,公司每月按销售要货计划编制装车计划,并根据市场需求,适时调 整,做到不畅销的产品迅速停止生产,市场畅销的产品
16、尽快作出安排,初步实现了多品 种汽车混流装配,不断提高均衡生产水平。 6 ()搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置,合理工艺流程,把 一字型生产线改造成型生产线,大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。 生产现场优化是实行看板生产的基础。 例如铸造厂,全厂有十条造型生产线,其中八条线是多品种生产,过去采取集中生产一 种铸件,储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天,有的长达 十几天。现在采用多批次小批量生产方式,缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更 换品种的需要,改进更换工装模具工艺,采取提前预热等措施,更换型板时间由过去的 四个多小时压缩到现在的二十分钟
17、。目前,成品储备已由天降到天,为实施拉动式 生产打下了基础。 目前,一汽本部已有条生产线达到整体优化标准,全部生产线合理调整即将完成。、搞好班组建设,开展群众性的改进改善活动。坚持以人为本,广泛吸收职工参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。早在年就提出了“两参一改三结合”的管理原则,在长期实践中积累了一些有益的经验。其主要做法有如下几个方面: ()确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制,真正把班组当成企业内部的一个基层组织,切切实实抓紧抓好。 ()开展班组升级达标活动。年以健全管理基础工作为内容,全厂首次颁发了(班组工作条例)。凡是达到条例所规定的各项标准的,命名为上条例班组。
18、年,围绕着质量总体战,在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。以开展质量“三自一控”为重点,以信得过班组为最高档次,开展了“创三组”的升级达标活动。 13 年,在推行精益生产方式活动中,又在“创三组”的基础上再加了一个精益班组,作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准,除了生产和质量目标外,更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。 ()开展群众性的改进改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间带头搞起来的。这里有一个变吨为吨的故事。过去有个老观念:工人生产备用半成品越多对企业贡献越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进,一度这里的备用铸件高达吨,用吨载重汽车装能装满辆车间主任通过学习
19、精益生产方式,懂得了过多的备用件实际上是一种浪费。这些堆放在车间里的铁山,长年占用国家资金达万元,它们正是造成工厂效益低下之源。车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战,通过重新规划车间布局,改进设备、工艺、管理和操作方法,做到全车间工件不落地,生产与下道环节同步进行。这一变革,不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧 面貌,并使在制品从吨降到吨,资金占用降至万元,生产能力增加了一倍。他们的经验在全公司推广后,围绕消除无效劳动,减少和杜绝浪费,一汽内部形成了一个群众性改进改善活动的热潮。 、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练,培养一专多能的
20、多面手。逐步做到本小组的设备都能操作,并且会保养、会维修进,以解决劳动分工过细所造成的功能障碍,提高生产效率,并使工人的智慧和才能得以充分发挥。 14 培训工作一般由车间组织,以技能操作训练为主,辅以必要的理论知识学习。公司技工学校和共青团委联合举办一汽青年电视学校,对两万多名没有经过职业培训的青年工人进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养,收到了比较好的效果。 推行精益生产方式以来,工具厂在挖掘人的潜能上狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作,打破工种界限,允许跨工种作业,鼓励一人掌握多种技能。过去培养一名操作工人需要年时间,现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此,开始试行时在部分
21、工人中产生了“三怕”工人怕自己现在的好工种换成坏工种,怕多学个工种多挨累,怕个人收入受影响。在一些管理干部中产生了三担心:担心工人花了时间学不成技术,担心学成后顶岗完成工时少,影响整体完成任务,担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些反映,相应制定了制约机制和激励机制,以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出:凡是参加多岗学习的职工,岗位工资、岗位奖金就高不就低,对因参加多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时,给予适当的奖励,进行补偿;多机操作人在评选先进和晋级中具有优先权;无工时考核人员在完成本职工作之外,到机床上操作按所干工时奖;在可能的情况下,尽量满足职工选工种的愿望,使其心情舒畅,在生产
22、中发挥作用。 在制约机制上该车间提出:限定岗位学习期限,到期不能顶岗者,学习期内所发奖金全部扣回;在上岗合同上,签定一机多能内容和要求,凡是岁以下的职工,包括管理干部、车间办事员,都有一岗多能合同要求等。 15 激励机制与制约机制的配套运行,促进了一人多岗活动的开展,职工们学得快,用得 活。由于一人多机操作,消除了多年来专业分工过细的弊端,解决了单件小批生产的主 要矛盾,消除了工种之间任务不平衡现象,充分发挥了人工智能和设备潜能,实现了小 批量生产的准时化。 三、经验与体会 通过推行精益生产方式,一汽有以下几点经验和体会。 (一)推行精益生产方式是振兴汽车工业的必由之路 在汽车工业发展史上,从
23、单件生产方式变革为大量生产方式,再从大量生产方式变革为精益生产方式,这是不以人们意志为转移的客观规律。美国人之所以把丰田生产方式命名为“瘦型”生产方式,是因为他们犯了“肥胖病”,需要来一个“消肿减肥”运动。一汽的生产方式是年代从苏联搬过来的,是大量生产方式加上计划经济体制的产物,也需要来一个“消肿减肥”运动。从这个含义上来看,精益生产方式不仅对一汽,而且对其他工业企业部门都有着普遍的意义。精益生产方式是竞争的产物,是一个弱者战胜强者,在逆境中拼搏、开创出来的路子。日本人在处于战败国的劣势条件下,依靠丰田生产方式加快了本国汽车工业的发展,终于在年代初夺得汽车工业领先于美国的宝座。美国人在逆境中学
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