行政组织学复习考试要点总结参考南昌大学.doc

行政组织学(复习考试要点总结,参考南昌大学)
一、案例（1）：广州慧灵弱智服务机构
• 广州慧灵弱智服务机构（以下简称慧灵）是一家主要为弱智弱能人士提供服务的非营利组织，创办于1990年2月。
• 作为一家自下而上的民间非营利组织，慧灵走过了一条坎坷的发展道路。现任董事长孟女士曾是广州一家家具工厂的工会干事，1985年她及一批热心的青年人及弱智人士的家长们，共同创办了一家致力于向弱智弱能人士提供服务的民办机构——广州至灵学校。由于各种原因，孟女士在1989年第二次创业，筹办了“慧灵弱智青年训练中心”。在经历了年的风风雨雨之后，目前，广州慧灵已从最初的“慧灵弱智青年训练中心”发展成为拥有幼儿园、学校、职业训练中心、托养中心和研究所的综合服务机构，吸收了不同年龄、不同类别的智障弱能人士，形成了多元化的一条龙服务模式。在整个发展过程中，慧灵得到国际和国内社会的大力支持，来自中国香港（如香港大学、香港理工大学、“扶康会”等）、意大利、英国等许多地区和国家的大批捐助者，成为慧灵发展的坚强后盾。同时，慧灵不断改进及完善自身的管理及服务，将社会工作专业的基本价值理念“以人为本”及一些专业手法和技巧融入日常工作中，大大提高了服务质量。
• 慧灵的宗旨是：提供机会让弱智人士发挥潜能，尽可能独立自顾，并且融入社会生活，成为社会的真正一分子。
• 慧灵每年都要派出员工到国内外同行那里学习，也有不少国内外的业内人士亲临慧灵指导，给慧灵不断注入新鲜血液，使其服务质量日益提高。慧灵事业欣欣向荣，她所作的努力及成绩得到了社会及政府有关部门的关注、认可，有很多机构都给予了慧灵资助和项目。慧灵的财务是公开的，每年年终由会计作财务报告，虽然没有严格的审计，但他们坚持把收支状况刊登在《广州慧灵通讯》上，以此方式向家长汇报资金使用情况，力求做到透明化。
• 　如，2000年慧灵的收费标准如下：
• 　　托养中心：根据学员能力程度不同和选择的宿舍不同分为：A宿舍600元/月~800元/月，B宿舍1000元/月。广州市弱智人士办理终生托养公证手续时须借出2万元，外地人士借出5万元，到该弱智人士亡故后归还。
• 　　职训中心：300元/月。
• 　　慧灵一校：590元/月
• 　　幼儿园：普通走读生330元/月；智障走读生550元/月；智障住宿生750元/月。
• 　　研究所：每个自闭症儿童1500元/月。
• 　　每到节假日，不接走学员的一天多收 30元。
• 　　根据慧灵的成本核算，如果按照服务成本，起码要增加收费30%。但由于机构非营利的服务宗旨，使收费标准设定在服务对象普遍可承受的程度内，并对困难家庭实行一定的减免费用或助学助养等措施。
• 　　慧灵的经济来源于社会，其创办者并不是投资者，只是发挥个人智慧去筹集资金，并不具备财产所有权，因此慧灵章程明确规定：若日后机构不得不停办关闭，除了还清债务外，剩余资产用于慈善事业，以防止归属不明的弊端。
• 结合上述案例和有关非政府公共组织的理论，谈谈你对非政府公共组织特点和作用的认识，以及如何使我国的非政府公共组织健康发展。
• 　本案例中的非政府公共组织——广州慧灵弱智服务机构，其宗旨、运作过程、管理规章、收费标准、财务管理等，充分反映了非政府公共组织的特点和作用，即非政府性、公益性（非营利）、正规性和专门性以及广泛性、针对性和中介性。
• 　　为使我国的非政府公共组织健康发展，可以从以下几方面着手：
• 　　（1）政府应积极培育和发展非政府公共组织，以承担政府转移的部分职能，为社会公共事业提供服务，并依法给予其自主权和自制权，营造利于非政府公共组织发展的优良环境。
• 　　（2）正确认识非政府公共组织在社会中的重要作用，树立和强化公民参及公共事务管理的责任和意识，提高非政府公共组织的社会地位。
• 　　（3）建立健全法律、法规，以法律的形式保护非政府公共组织的健康发展和正常运行，如组织人员构成、资金来源等，形成规范，保护其组织中的所有成员和志愿者的个人利益，鼓励其为社会公共事业所做出的努力和贡献。
公共组织结构的概念、基础、本质、功能；
• 3.3 新型公共组织结构的类型
• 3.3.5 任务型组织结构
二、案例（2）：火灾的教训
• 1987年5月7日，我国大兴安岭发生了特大森林火灾。熊熊烈火烧过100万顷土地，焚毁贮存木材85万立方米，193人葬身火海，5万居民无家可归。森林起火后，在党中央、国务院直接领导、统一指挥下，经过5万军民25个昼夜的英勇奋战，才扑灭了大火。这次罕见的灾害给我国造成了重大损失，留下了沉痛的教训。
• 火灾是从古莲林场子烧起来的。5月6日下午4时许，古莲林场14林班的一个作业组进行森林抚育，清理林中的灌木及枝蔓。其中有一个19岁的盲目流入林区的农民，违反割灌机的操作规程，点燃了机身和洒在地上的汽油，顿时引起杂草、枝叶的燃烧。虽然经过奋力扑救，但遇到狂风助虐，未能扑灭火种。大火越烧越旺，终于酿成大祸。
• 火种的引发是偶然的。但是，火种酿成大火并不是必然的。如果组织结构合理，管理机制健全，完全可以防患于未然。
• 大兴安岭地区由国家林业局直接领导。但是，该地区行政区域归属黑龙江省，而地图版图又属于内蒙古自治区。因而实际上大兴安岭地区被多头领导，“一个媳妇三个婆婆”。每年的赢利都要向“几个婆婆”交纳，黑龙江省要收几千万元利税，内蒙古自治区要收几百万元土地使用费，林业局要收几百万元管理费用。而林区建设却谁也没有负起责任。特别是护林防火建设投资极其有限。如名义上几千万元的育林基金，七除八扣，真正用于森林保护的只占9%，其中用于森林防火的微乎其微。
• 大兴安岭林区的防火体制也值得研究。防火指挥部直属地方政府，森林警察隶属武装警察部队，空降灭火队属于东北航空护林局。这种体制，也使得几支防火灭火机构难以形成协调的战斗整体。
• [案例思考]
– 从公共行政学的角度（行政管理体制等），大兴安岭火灾给我们什么教训？
– 大兴安岭林区的行政组织结构存在什么问题？
– 应当如何建立科学的行政组织体系？
• 3.4 公共组织设计
• 3.4.1 公共组织设计的概念
– 所谓公共组织的设计就是公共组织依据一定的理论和原则对公共组织结构及其功能进行规划和确立的过程，它是通过对公共组织的各个要素进行合理配置和协调各个机构、部门之间职能，以达到提高组织效率的目标。
案例（3）
• 2000年10月以来，南京市下关区模仿商业超市开放、便民的营业方式，改变原有封闭式的办公模式，在全区各街道办事处先后以窗口式和柜台式两种方式开放办公，将民政事务、优抚助残、城市建设、市容管理、就业服务、创业指导、工商注册、税务助征、户籍管理、社区党建、政务接待等40多个项目集中放在“政务超市”大厅内，分别设立不同的办公窗口或柜台，坚持“公开、公平、公正”的服务原则，采取前厅后室的新型办公模式，实行便捷、开放和“一站式”的服务。同时，他们把这种开放式办公方式及社会服务项目结合在一起，努力为社区居民和单位提供优质服务，深受社区群众的欢迎。
• 思考题：南京市下关区“政务超市”体现了行政组织建立的哪些原则?
• 3.4 公共组织设计
• 3.4.2 公共组织设计的原则
1．职能目标原则2．完整统一原则3．精简高效原则4．法制原则5．职、权、责一致原则
6．人本原则
案例 ：“八大处”、“五官科”使局长吃了苦头
某局是一个有几十年历史的好单位，为社会主义事业建设干了不少实事，政绩不凡，在公众心目中有较好的形象。局长在这个单位呆了近20年，从科员升科长，从科长升处长，从处长升局长。几年前他当了该局的一把手之后，很重视搞好及同事的关系，很能体贴部属的甘苦。他想，我能当上局长全靠老同事们的支持，只有对他们安排、提拔，才能对得起他们，才能维护自己的领导地位。于是，他多方努力，说通上级，打通关节，增设了机构，多设了副职，使他的许多老同事、新同事得到了安排。这样一来，这个局原来只有4个处，现在扩展为10个处；原来每个处辖3个科，现在扩展为5～6个。原来每个处（科）只设2～3个副职，现在扩展为5～8个。有一个处，正副处长共8人，群众戏称为“八大处”，有一个科正副科长共5人，群众戏称为“五官科”。

这位局长原以为这是一种巧安排，既照顾了老同事，又加强了自己的领导地位，人多好办事。而实际上事及愿违，由于互相扯皮，办不成事，使这位局长吃了苦头，该局工作也遭受挫折。

 [案例思考]
1、这位局长对该局的行政组织建设有何失误？违背了哪些原则？
2、该局的行政组织结构将导致什么结果？
[参考要点]
1、这位局长在对该局行政组织的建设过程中表现的失误主要在他没能从行政组织建设的依据（法的依据、行政职能依据）出发，而是从个人情感出发来进行行政组织建设。他的做法违背了行政组织建设中的精简高效原则、完整统一原则。
2、该局的行政组织结构将会导致机构臃肿，人浮于事。进一步，会导致行政成本增加，而行政效率下降。
案例
近年来，为打造服务型政府，提高行政效率，某市对政府职能部门中及社会生产和生活密切相关的公共服务事项进行整合，设立市“公共资源中心”，并专门颁发文件规定该中心是统一为公众提供服务的行政组织。该中心下设公共工程招投标中心、市民投诉中心、政府采购中心、行政服务中心、人力资源中心及公共资源交易中心等六分中心。该中心负责日常事务的管理，各相关政府职能部门派员进驻，为社会及公众提供“一条龙”服务，一定程度上简化了办事程序，受到了社会各界的肯定。
但新的问题也随之出现。有的政府部门质疑该中心的设置缺乏法律依据，行政职能定位不清晰，因而不愿配合其工作。该中心对进驻的服务人员的管理也感到棘手：如果归中心管理，但他们不属于中心职员；如果不归中心管理，又有可能会因服务不好招致市民的投诉，影响中心形象。此外，由于“公共资源中心”的设立是该市所独有的，没有对口的上级部门，在工作的协调及沟通方面受到体制的束缚。凡此种种，影响了该中心的有效运作。
• 问题：
(1)结合相关的行政组织理论，分析该市“公共资源中心”出现上述问题的原因。
• (2)试结合行政组织设置的效能原则，谈谈如何才能推进该市“公共资源中心”的有效运作。
3.4 公共组织设计
案例（4）：这个领导班子应如何搭配
某市一家中型机械厂，原有党政领导共3人（党委书记，正、副厂长），平均年龄已达57岁。3名领导干部中除一名主管经营的副厂长是大专文化程度（年龄较大，59岁），其余两位均是初中毕业。由于老班子缺乏现代管理思想，经营管理不善，产品质量差，销售不畅，造成企业连年亏损。为了改变后进面貌，上级组织部门决定派工作组厂对领导班子进行调整。工作组到厂后，查阅了全厂干部和技术人员的档案，列出了一个文化程度在大专以上的48名干部的名单，同时召开职工代表大会，依靠群众对这批干部进行民主评议，最后确定了5名德、才方面表现较为突出的干部作为厂级党政领导的候选人。
简况如下：
• 陈伟，男，45岁，大专毕业，中共党员。现为厂企管办负责人，懂行，领导能力强，但办事独断，脾气急躁。
• 林海，男，32岁，大学本科毕业，中共党员。现任厂团委书记，思路敏捷，创新意识强，但工作专注性不够，缺乏经验。
• 韩雨，女，40岁，大学本科毕业，中共党员。有工程师职称，原则性强，遇事较冷静，善于顾全大局，但谨言慎行，缺少开拓精神。
• 王刚，男，45岁，大专毕业，中共党员，部队转业干部，善决策和统筹，有较强的事业心和进取心，但比较主观，出言严厉。
• 张林，男，42岁，大学本科毕业，中共党员。现任厂办主任，为人稳重厚道，群众关系好，但工作节奏慢，优柔寡断。
• 根据上述情况，上级领导多次开会研究，大家感到这5位同志都基本符合干部“四化”条件，但究竟应该选哪3位进入领导班子、具体分工应如何安排呢？
• [案例思考]
• 请运用公共行政学的相关理论阐述，如果你作为上级领导，将如何搭配这个领导班子？理由是什么？
第5章 公共组织环境
5.4 公共组织环境管理
5.4.2 公共关系管理
案例（5）：贫困县的“摆谱症”
据中国新闻网2005年6月6日报道，近年来，一些贫困的地方，喜欢打肿脸充胖子，把炫耀摆阔当作一种“时尚”，且大有泛滥成灾之势。“贫困县800万修豪华广场”、“贫困县2000万豪华演出”、“贫困县5000张吃喝白条”、“贫困县教育局吃掉600万教育经费”等新闻屡屡见诸报端。这些现象的发生，成为社会热点话题，引起各界普遍关注。
（1）办万人歌咏赛
（2）2005年元旦前夕，国家扶贫开发工作重点县之一的陕西省P县举办了一场历时两个多月，耗资数百万元，号称万人参加的“喜迎元旦大型歌咏比赛活动。其规格之高、规模之大、影响之广，为近些年之最。
据了解，P县委办、政府办早在2004年10月就联合下发文件，以凸显这次歌咏比赛的极端重要性。文件要求各参赛代表队控制在50—100人，必须有统一的服装，有各自的伴奏乐队。由P县各部门、乡镇主要领导参及组成的80多支代表队，大张旗鼓地参加了这次声势浩大的歌咏比赛。
o 据了解，很多参赛部门和乡镇都请了指挥、教练、乐队，统—服装，每支队伍花费都在3万到5万元，还有的乡镇100来人吃住在县城宾馆，连续训练了好多天。有的部门不仅服装统一，还配发了领带和皮鞋。全县这次活动花费累计在三四百万元。近几年，P县财政赤字每年都在2000万元以上， 目前县财政负债总额已超过5亿元。陕西省农调队对P县近三年农村贫困状况的监测结果显示，该县农民人均纯收入全面低于全国、全省以及所属的W市的平均.
o 修豪华政府楼
o 陕西省某县是一个财政赤字严重的贫困县，为发展当地的红枣产业，省里几个相关部门给该县拨款数百万元。可在该县主要领导的拍板下，这笔原本用于专项科技扶贫的款项，盖成的大楼却成·了县政府的办公楼。2001年，这座总造价达460万元的大楼竣工，但因为拖欠施工单位近百万元工程款，施工方迟迟不愿交工，且一度锁了大门，到现在大部分工程款还没结清。在向施工方做了大量“工作”后，2003年大楼开始投入使用。当办公室分配方案宣布后，J县广大干部群众才发现，这座当初以“红枣科技服务中心”的名义立项的、总建筑面积4800平方米的大楼，却变为县政府的办公大楼。
o 湖北省某县是个有百万人口的国家级贫困县，其中农业人口占80％以上，不少人还生活在贫困线下。该县交通局却大肆挥霍国家资金，将一处耗资1000多万元的办公大楼闲置5年不用，又打算投资400万元另盖一栋办公大楼。据在此看守的中年妇女称，她在这儿看守5年了，却一直不见有人进这楼办公。闲置的大楼及荒芜的工地，成了Y县交通局给当地人留下的两个难解之谜。
o 买高档小轿车
o 湖南省H县是个财政穷县，历年来财政累计负债高达7亿元。但就是在这样一个地方，不少干部近年来却争先恐后地坐上了崭新的广州本田、帕萨特等中高档轿车。据统计，2003年H县就花费近500万元为“公车消费”埋单。
o 及花大把的钱购置公务车形成鲜明对比的是：县里干部、教师多年连续不断地被不合理扣薪。在H县财政局工资统发中心，有这样一笔明细账：近年来，县级机关事业单位干部职工和教师都要被扣缴扶贫资金、老干部扶助金以及县乡公路改造资金，三项每人每年分别为24元、20元、150元。
o 乡镇教师多年来工资也不能全额发放，一个中学中级教师实发月工资往往不过700元。而一辆中高档轿车的价格相当于二三十个中学教师一年的收入。H县有群众对‘‘公车消费热，，发出了这样的抱怨： “无钱发工资，有钱买好车”!
o “西部贫困县，欠着群众钱；领导照摆谱，屁股坐丰田”这个顺口溜，则是云南某县群众对该县一位领导的批评。国家早就明文规定，除省部级领导外，党政机关和事业单位领导干部及工作人员的公务用车，价格不得超过25万元，但云南某县一位领导居然花了80万元，为自己购买了一辆8缸丰田越野车，其理由据说王要是“为了县里的形象”。
o 建高尔夫球场
o 2000年6月，安徽C县S镇政府及香港x x集团签订建高尔夫球场的《投资合作意向书》。随后，他们以每亩地3700元的价格一次性向农民征地2088亩，当年全部交给x x集团使用。征地范围涉及1000多个农民。失地农民伤心地说，政府以低价剥夺了他们的“生活来源”，又不给安排工作，如今这些农民生活难以为继。
o C县是一个有着50多万农业人口的国家级贫困县，近几年的农民人均收入在1900多元左右，至今有10多万人尚未脱贫。人们不禁要问，在一个贫困县建这样一个高尔夫球场，到底能为地方经济发展做什么样的贡献?对此，当地领导一再说，建高尔夫球场是为了改善投资环境，“给外来投资者提供一个能够停留的地方，多进些项目”。一些政府官员甚至把高尔夫球场看作是投资环境的必要条件，认为项目本身“赚不赚钱不重要，只要有就行”。
o 修豪华广场
o 江西省F县面积655平方公里，人口只有20万人。然而就是这样一个小县，却花费3100多万元，建造全省首屈一指的豪华广场和行政中心，造成拖欠民工工资1000多万元的恶果。F县是国家扶贫的贫困县，许多地方连工资都发不出。每年要上级拨款几千万元。作为国家级贫困县，哪来的这么多钱修豪华广场和行政中心?据知情人介绍，就是加快卖土地的步伐，因为F县有的是土地。
o 辽宁省朝阳市B市(县级)在2003年9月兴建了一个规模巨大的广场，广场用的地砖全是大理石，各种雕塑、人工瀑布和霓虹灯布满广场。夜幕降临，霓虹灯绚烂闪烁，非常壮观。如此大的广场，来此休闲的人却十分稀少。据说，这个广场是在2003年9月初竣工的，工程总共耗资(加上征地赔偿费用)1000多万元，占地68亩。B市是个因煤而兴的城市，1994年后B市煤炭工业开始衰退，成为国家级贫困县，全市2004年财政收入仅8400多万元，2001年因矿务局破产下岗的工人就有2．3万人。据了解，这样一个大规模占用耕地的广场竟没有建设的手续。
o 案例思考:
o 1．“摆谱”，这个概念在本材料中的基本内涵是什么?从行政环境的角度，探析案例所反映的这些事件所发生的主要原因。
o 2.在当前情况下，防治政府部门“摆谱”现象再次发生的基本举措可能有哪些?

o 公共组织沟通
o 例:书记及校长的不合拍
o 省委书记及省长的不合拍
o 8.3 公共组织中的冲突及谈判
o 8.3.1 冲突及冲突管理
n 1．冲突的概念及类型
o 公共组织中的冲突是指公共组织人员或公共组织群体由于互不相容的目标、认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。
o 按照冲突的主体不同，可以划分为六种类型：个体及个体之间、个体及群体之间、个体及组织之间、群体及群体之间、群体及组织之间以及组织及组织之间不同类型的冲突。
o 黑龙江富锦数百村民不满圈地及武警冲突
o 2010年4月29日，黑龙江富锦近500名村民因对政府圈地不满，指责政府圈占农民土地的长春岭村近500名村民，驾驶50多台农用四轮车到富锦市政府上访，在同三公路和佳木斯至前进镇的铁路交汇地带形成聚集，造成交通阻断。及前来处置的公安干警、武警和消防官兵发生冲突，防暴指挥车等车辆被砸，多名公安干警受伤。村民称，为驱散近乎疯狂的人们，警方释放了催泪瓦斯。
o 匆忙赶来的富锦市党政领导和阻路村民交涉，劝导村民离开公路和铁路，未奏效。10点左右，从富锦市赶来的公安干警和武警及阻路村民形成对峙。
o 在2009年4月，长春岭村村民就因抗议讨要土地的维权代表被抓，曾经阻断同三公路，拦截了同江到哈尔滨的客运班车，市委领导出面化解，保证长春岭村每人会分到一垧(十亩)耕地，在向村民“拍胸脯”保证后村民散去，但此后分地便无下文。
o 基本的信任此时不复存在，民众的情绪难以抚平。
o 中午时分，得知在46公里之外的富锦市政府广场汇集有大量防暴警察和武装防暴车辆的消息后，村民“后来去供销社买来锹把儿”。 村民们拆掉了养护所的一条几十米长的围墙，将砖头收集在一起。
o 警方调集来两辆消防车，试图用高压水枪将这些村民驱散。因为逆风，水被风吹散。随后，冲突发生。村民们冲破了警方防线，砸坏了两辆向他们喷水的消防车，一辆防暴指挥车的玻璃也被砖头砸坏，还砸坏了一辆警车。警方释放了催泪瓦斯。
o 一名武警战士受伤, 一公安干警因为砖头击中头部，造成颅内出血。但富锦市副市长吕广良在电话中告诉记者，没有人受伤，也没有追究涉事人员法律责任的打算。
o 云南孟连发生暴力冲突
2008年云南孟连发生暴力冲突2人死亡41名民警受伤
o 两年前，他们多次找橡胶公司谈判橡胶林产权归属一事时发生争执，每次争执时都被民警劝阻，但问题迟迟得不到解决。近几年来，橡胶制品市场价格一路攀升，从几年前的七八千每吨飙升至现在的每吨两万余元，而橡胶公司却还按5年前合同约定价格收购。
o 孟连县公信乡、勐马镇部分胶农因纠纷及孟连勐马橡胶有限责任公司相关人员发生冲突。
o 7月15日，孟连县派出工作组处理，并贴出限令自首通告。7月19日上午，当地民警传唤冲突人员时，遭到当地500多名村民、胶农围攻，致使41名民警受伤、8辆警车被砸坏，15名群众受伤；民警被迫使用防暴枪自卫，致多名村民受伤，2人经抢救无效死亡。
o 云南公安厅长只身谈判
o 事件发生后，云南公安厅厅长孟苏铁、副省长曹建方率工作组赶赴孟连县，及胶农直接对话，听取他们的意见和诉求。为避免刺激群众情绪，孟苏铁一行不带一辆警车，未调派警力。
o 在事发现场，仍有100余名胶农围坐在勐马橡胶公司的一间大会议室里。普洱市委书记高旭升、孟连县委书记胡文彬等已进行了10多个小时解释、劝说和疏导工作。
o 多数胶农陆续被劝返
o 8.3 公共组织中的冲突及谈判
o 8.3.1 冲突及冲突管理
n 2．冲突产生的原因及作用
o 冲突可能有三个“引爆点”：
n （1）“客观情势”的冲突。
n （2）“态度”的冲突。
n （3）“行为”的冲突。
o 公共组织中的冲突有其积极的作用和消极的作用。
o 8.3 公共组织中的冲突及谈判
o 8.3.1 冲突及冲突管理
n 3．冲突管理的策略
o （1）回避。
o （2）建立联络小组。
o （3）树立超级目标。
o （4）采取强制方法。
o （5）解决问题。
o 8.3.2 谈判及公共管理谈判
n 1．谈判的基本概念
o 谈判是当事人为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商过程。
o 谈判的含义，至少要包括以下几方面内容：
n 第一，谈判建立在人们需要的基础上。
n 第二，谈判是两方以上的交际活动。
n 第三，谈判寻求建立及改善人们的社会关系。
n 第四，谈判是一种协调行为的过程。
n 第五，选择恰当的谈判时间、地点。
o 8.3 公共组织中的冲突及谈判
o 8.3.2 谈判及公共管理谈判
n 2．谈判的要素
o （1）谈判主体。谈判的主体是指代表各自利益参加谈判的当事人。
o （2）谈判客体。谈判客体是谈判的议题，也即谈判的标的。
o （3）谈判环境。交易谈判中，能够对谈判产生影响的一切外部因素构成谈判环境。
o 8.3 公共组织中的冲突及谈判
o 8.3.2 谈判及公共管理谈判
n 3．公共管理谈判
o 公共管理谈判是公共管理领域解决冲突、化解矛盾的重要途径。
o 公共管理谈判在实践中的具体应用：
n 行政合同
n 城市房屋拆迁
n 群众上访问题
n 人质解救
n 劳资矛盾解决
o 8.4 公共组织沟通的改善
o 8.4.1 公共组织沟通的障碍
n 1．公共组织沟通障碍所产生的问题
o 沟通障碍所指的是这样的现象：在管理中，信息在不同层面之间进行传递时，传递的速度不符合现实需求，信息不能得到及时准确的传递，同时影响到了组织的工作效率。
o 公共组织中的沟通障碍往往会导致如下几个方面问题的产生：
n （1）对公共政策的理解偏差
n （2）公共组织的绩效受到影响
n （3）对公共政策执行的影响
o 8.4 公共组织沟通的改善
o 8.4.1 公共组织沟通的障碍
n 2．公共组织中沟通障碍产生的原因
o （1）公共组织结构不合理
o （2）沟通渠道的因素
o （3）个人因素
o （4）公共组织中不良文化的影响
o 8.4 公共组织沟通的改善
o 史上最牛女秘书Rebecca——案例及分析
o 女秘书下班锁门让晚上回去取东西的总裁吃了闭门羹，由此引起总裁强烈不满，于是发邮件表达了他的不满。这位总裁并不只把这封信发给了秘书一人，还同时抄送给了公司的4位同事。两天后，秘书用中文给总裁回信，语气之强硬，措词之严厉，丝毫不输来信。在这封信中，她声明了6点意见，大意为：锁门是为了安全；总裁有钥匙忘带是自己不对，不要把自己的错误转移到别人的身上；中午和晚上下班后是私人时间，总裁无权干涉；虽是上下级关系，但请总裁说话注意语气。秘书把这封信连同总裁的原信抄送给了EMC中国区的所有员工，包括北京、成都、上海、广州等地……
o “史上最牛女秘书” Rebecca，无疑是2006年企业界的一位焦点人物。今年4月，这封来自EMC北京总部的电子邮件，被疯狂转发，最终这起“邮件门”事件，导致“女秘书”被迫离职。再之后的一个月后，总裁也以其他说辞离开EMC。这起本该在企业内部消化的事件，成了企业间的一个热点话题。
o 新闻评论：知识经济的到来，让更多的员工多了一个前缀，变成了知识员工。知识员工是一批高学历、高智商、有头脑、有个性的人，他们用脑子工作，而不是靠体力赚钱。所以他们对事情都有自己的判断，需要拥有能够沟通、互相尊重的工作关系。但有时候他们也会自己首先破了界。总有员工抱怨企业对自己不好，这主要是员工认为自己的投入及回报不成比例造成的，也是老板和员工彼此期望值不同造成的。这就需要大家彼此进行沟通。在“邮件门”事件中Rebecca的做法也存在问题，她应该抱着及企业为善，及老板为善的想法去沟通，而不是把个人问题公开化，这样对她自己职业的发展也没有多少好处，而且她作为总裁秘书，和老板沟通的机会应该更多。
o 　　
o 不过作为老板，及时沟通协调是非常必要的，并不会因为企业里的这种不同文化差异而引发如此大的影响。
o 　　现实中，经理的声誉价值远远大于秘书，秘书名声坏了，最多换个公司换个行当，经理却没这么容易。所以作为经理人和管理者，应该以大局为重，在细节上尊重下级员工，主动友好地和员工进行沟通和交流。只有尊重他人，才能换来他人的尊重。
o 　　EMC大中华区总裁陆纯初，这位看上去到了知天命年纪的“老大”似乎并没有意识到“天命”正及时俱进，并在这几年以几何级的倍数加速变幻。如果十年前，一位秘书的如此行径可以被叱为“不识时务”、“不懂事”、“错误”，或者“没规矩”的话，那么现在围绕着它的形容词将大多是“勇敢”、“有创意”、“有个性”或者“酷”。正应了那句话：50岁的管理者也可以回顾、沉湎于过去的知识和经验，但如果这样的话，他会很快发现“他将失去工作”。
o 有人说，“女秘书”事件之所以引发轰动，是借助于互联网的威力，但在这里，我们不能忽视的是，Executive （管理者）这个阶层已经形成，因为关注这个事件的不仅仅是某一个职位上的人，而是从总裁到员工整个阶层，他们的关注让知识员工以及新时代的上下级关系，成为了管理学以及管理实践的必修课。
o 讨论:
一、您认为在“史上最牛女秘书”事件中谁更有道理？
o 二、您认为发生这件事的原因是什么？
o 书本案例
o 案例：一名基层领导者处理“两难”事件的妙法
o 1991年夏天，王乡长遇到了一件相当棘手的事情。根据年初及县政府签订的购销合同，县有关部门要求本乡在7月上旬交售1000担西瓜，以供应省城居民消暑，对瓜农来说，这是求之不得的好事。因为7月上旬交售头藤瓜，不论是熟瓜还是生瓜，按惯例都可以得到比下旬交售优惠1/3的价格。
o 然而，王乡长很清楚，由于气候和品种等因素的影响，今年的头藤瓜成熟期普遍推迟，7月上旬大部分瓜未成熟。于是，两难问题就产生了：按原计划交售，实在于心不忍，让城市居民花了高价钱吃生瓜岂不是“睁着眼睛尿床——明知故犯”？但是，不按计划交售，挨县政府和有关部门的批评是肯定无疑的，况且本乡还要因此而减少一大笔可观的收入，不招来群众的一阵骂才怪呢！
o 王乡长叹道：又是“老鼠钻风箱——两头受气”尽管如此，这事还得尽快处理，不能拖拉。否则，瓜农若是把未成熟的瓜摘下来，就更加麻烦了。怎么办呢？
o 过去受够了这种“两头气”的王乡长，这次似乎有了经验，他想起过去受气以后，县政府领导曾经多次对他的批评，不外乎两种，一是说他对上级的“盲从”，二是批评他对于群众的“迁就”。他想，及其受了气后挨批，倒不如事先如实地向上级有关部门和村干部说明情况。
o 于是，一方面他专程赶到县里，告诉有关部门7月上旬头藤西瓜生的多、熟的少，建议他们到下旬再大量收购；另一方面，他派人跟有关村干部说明要延迟收购西瓜的道理。王乡长觉得只有进一步向瓜农诉诸利弊，才能使自己的方案得以实施。
o 于是，王乡长立即召集了瓜农大会，同瓜农进行对协商，说明不能为了多赚钱而损害国家和市民的利益，交售成熟的西瓜是瓜农的本份。7旬下旬西瓜的价格虽然低一些，但是只要管理得当，让西瓜长得更大，重量增加可以弥补价格的差额。瓜农是通情达理的，王乡长说明情况后，不但没让王乡长受气，而且还赞扬他从实际出发，为他们办了件好事。县里有关部门认真研究了王乡长的建议，县政府考虑到这种情况在全县有普遍性，采纳了他的意见，并通报表扬了王乡长的变通精神。
[案例思考]
o 请从公共行政学的角度（如行政沟通等）分析王乡长处理这个“两难”事件的妙法是什么？
o 通过学习这则案例，你认为作为一名基层领导者，应该具备哪些最基本的素质？

n 公共组织绩效
· 公共组织绩效的概念
· 公共组织绩效的影响因素
· 公共组织绩效管理；
· 公共组织绩效评估实践
n 10.1 公共组织绩效概述
n 10.1.1 效率及绩效
n 行政效率概念发展分三阶段，即机械效率阶段、社会效率阶段、客观效率及规范效率阶段。
n 效率是指投入及产出之间的比例，力求以最少的投入获得最大的产出。
n 绩效是一个包括效率但又比效率更为广泛的概念。
n 绩效应该是个体或群体为实现其目标而展现在不同层面的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体。它包括个人绩效和组织绩效两个层面。
n 10.1 公共组织绩效概述
n 10.1.2 公共组织绩效的概念
n 从语言学的角度 ：指成绩和效益。
n 从管理学的角度：指的是个人或组织，完成某种任务或者达到某个目标的行为，通常是有功能性或有效能的表现。
n 公共组织绩效：指公共组织行为及其取得的业绩、工作成就和实际效果。它主要包括经济（economy）、效率（efficiency）和效益（effectiveness）三项主要内容。
n 公共组织绩效是指公共组织利用组织资源的经济性、效率和效益，是公共组织功能的实现程度。
n 公共组织绩效的内容包括两个基本方面：
n （1）内部绩效。公共组织的内部绩效指公共组织在管理过程中所实现的公共组织内部经济性、效率和效益。
n （2）外部绩效。公共组织的外部绩效指公共组织在管理过程中所实现的公共组织外部社会效益。
n 一个高绩效的公共组织应具有以下特点 ：
n （1）可行的公共组织目标体系。
n （2）合理化的权责结构体系。
n （3）人性化的人事管理范式。
n （4）较高的灵敏度和创新能力。
n （5）建立在绩效评估基础上的内部竞争。
n （6）相对充分的外部竞争。
n 10.1 公共组织绩效概述
n 10.1.3 公共组织绩效的影响因素
n 1．外部因素
n （1）政治因素。
n （2）经济因素。
n （3）社会因素。
n （4）地理因素。
n （5）科学技术因素。
n 2．内部因素
n （1）组织因素。
n （2）人员因素。
n 10.1 公共组织绩效概述
n 10.1.4 公共组织绩效管理
n 绩效管理是公共组织系统整合组织资源以达成组织目标的系统整合的过程，它包括了全方位控制、监测、评估组织所有方面绩效。
绩效管理过程一般包括三个最基本的功能活动：
（1）绩效评估
（2）绩效衡量　　
（3）绩效追踪
n 公共组织绩效管理的特点：
n （1）讲究结果导向。
n （2）注重组织绩效。
n （3）重视动态管理。
n （4）强调战略管理。
n （5）关注系统管理。
n 绩效管理的核心：绩效评估
n 10.2 公共组织绩效评估
n 10.2.1 公共组织绩效评估的概念
n 评估是指评估主体对评估客体所具有的价值及作用以及这些价值及作用的数量及质量进行评价、判断和预测的活动。
n 绩效评估就是运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的业绩、成就和实际作为做尽可能准确的评价。
西方国家对公共组织绩效研究及实践的历史
公共组织绩效评估的学术研究可以追溯到1910年。默里斯·库克在《学院和工业效率》的研究报告中提出了大学工作效率的测定方法。
公共组织绩效评估的实践在第二次世界大战以前就已经开始了。大规模的公共组织管理绩效评估始于20世纪70年代初期，随着政府成本意识和公民监督意识的提高，政府绩效评估作为一项重大的政治活动而蓬勃展开。1973年，尼克松政府颁布了“联邦政府生产率测定方案” 。
公共组织绩效评估于20世纪80年代受到极大的重视和推广。英国率先在这方面进行实践：
n 1979年的“雷纳（Rayner)评审委员会”的成立
n 1983年“财务管理创议”，
n 1987年推行的“下一步行动方案”(Next Step), 1991年梅杰政府开展的“公民宪章”(The Citizen‘s Charter)和“质量竞争”运动等。
公共组织绩效评估在其他西方国家也得到了广泛的应用。
n 公共组织绩效评估发展的相关因素
n （1）公共组织绩效评估的兴起及社会科学的发展紧密相关。
n （2）财政压力是公共组织绩效评估兴起的重要动因。
n （3）新的管理理念是公共组织绩效评估兴起的理论基础。
n （4）竞争的挑战是公共组织绩效评估兴起的主要推动力。
n 10.2 公共组织绩效评估
n 10.2.2 公共组织绩效评估的目的
英国的大卫·米斯顿在1985年确定了以下9个：
(1) 有助于阐明组织目标；
(2) 对政府活动的最终结果做出评估；
(3) 作为管理激励方案的一种投入；
(4) 使消费者做出合理选择；
(5)为承包或私人服务提供绩效标准；
(6)显示不同服务活动在致力于方针目标范围内的效能；
(7)作为提高投入的补救行为及进一步调查研究的激发物；
(8)协助决定服务水准的最大消耗率，以获取预定目标；
(9)显示可能节省消费的领域。
n 通常公共组织绩效评估主要是围绕以下几个目的展开的：
n （1）提高公共组织对社会的回应能力。
n （2）改善公共组织绩效。
n （3）加强对公共组织的监督，提高公共组织的信誉。
n （4）促使公共组织进行制度创新。
n 10.2 公共组织绩效评估的内涵
n 10.2.3 公共组织绩效评估的类型
n 1．内部评估和外部评估
n 2．定量评估和定性评估
n 3．正式评估和非正式评估
n 4．短期评估、中期评估和长期评估
n 5．宏观评估、中观评估和微观评估
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