合资企业的跨文化管理对策.doc
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1、一跨国经营企业与中外合资企业的跨文化管理 随着全球一体化进程的推进,各国之间的文化交流日益频繁。对于跨文化交际的讨论也日渐备受关注。经济因素的影响,使得大多数外语专业的学生在毕业之后的首选择业方向为外资企业或者合资经营企业。于是,跨国企业或者合资企业中的不同国家文化的碰撞与融合,也成为了一个值得研究的课题。跨国经营企业及合资企业的跨文化管理中有以下几个问题: 企业中的跨文化差异现象, 跨文化差异可能导致的不良后果, 两大跨文化管理的战略点。 一、企业中的跨文化差异现象 1、概念理解 跨文化企业管理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能、方面中加入对
2、应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。 跨文化企业管理是一种管理活动,是在交叉文化条件下,实行企业管理的各项职能;管理的对象,是具有不同文化背景的群体,这些群体可能是国家政府、民族、企业消费者、管理者、员工等;管理的目的,是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。 作为一种多文化的机构,跨国经营企业或者合资企业处于一个文化边际域中,即处在不同文化交汇与撞击的区域内。在这个区域中,不同的文化环境,还有不同的经济、社会和政治等因素,必会形成较大的文化差异。 文化边际域的存在是跨国企业或合资企业必须面对与重
3、视的现实,它是企业中文化差异与文化距离的产物,是国际企业跨文化冲突与困惑的真正发端。 2.跨文化差异现象的分析 1、存在的问题 举一个例子:某知名公司一个美国副总与一位中国员工交谈,想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答,而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系,以及目前他本人的位置等等。副总有些不耐烦了,因为同样的事情之前已经发生了好几次。谈话后,他忍不住抱怨道:我想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算,想要做到什么样的职位,可为何就不能得到明确的回答呢?谈话中受到压力的员工也诉苦道:他怎么这样咄咄逼人? 这里问题的关键是双方的沟通方式
4、。美国人更倾向于比较直接的表达方式,而中国人则习惯于委婉迂回的表达。两者都没有考虑到对方的文化习惯,由此造成了双方沟通上的误解。 而员工之间的沟通问题还仅仅是众多文化差异现象中的一种。在跨文化的环境中,处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异,对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等,从而可能给企业的经营埋下隐患。 2.产生原因 对于文化差异和距离,霍夫斯特德的理论给我们提供了认识途径。他归纳出比较不同文化价值观的五个方面:个人主义与集体主义、权力差距、
5、不确定性的规避、价值观念的男性度与女性度,长期观-短期观。 用以上文化维度指标对东西方文化进行比较,得出的差异是十分明显的,但是同一个文化圈内的文化之间的差异就要小得多。但是这并不意味着同属一个文化圈内的文化就没有差异。在此引入另一种观点,即全世界可以统分为大陆文化、海洋文化,或是保守稳健的、积极进取的。比如说,北京跟上海比,北京就属于大陆,上海比较偏海洋。 在一个具体的国际企业组织中,文化冲突的产生原因主要有:种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。 3、中外合资企业跨文化差异的研究归纳 根据德国学者帕特里希亚.派尔-舍勒的研究归纳,中外合资企业中的跨文化管
6、理问题主要包括: 1、人事管理方面的跨文化问题 难以挑选出合适的外籍雇员;中方员工提升机制中的枪打出头鸟问题;因裙带关系引起跨文化冲突;与中国相异的西方领导风格不适用。 2、积极性(Motivation)管理中的跨文化问题 调动积极性的各种手段提不起人的兴趣;个人创造性难以调动;人际关系先于劳动与工作质量;工资体制和福利待遇中的跨文化问题。 3、交际管理中的跨文化问题 语言障碍;交际障碍,交际低效率;内部语言规则不为人知;合作中各行其是,不协调;各部门间协调障碍。 4、目标和计划管理中的跨文化问题 计划问题;质量保证与目标问题;衡量行动余地需要的不同尺度。 5、决策管理中的跨文化问题 决策标准
7、不相一致; 决策过程不同;决定过程不同;不愿承担责任;缺乏个人主动性;缺乏参与精神。 6、组织管理中的跨文化问题 非正式等级和团队组成;合作愿望受到抑制;革新愿望缺乏引导;没有充分的冒险准备;团队凝聚力欠缺;工作岗位设计问题。 7、监督管理中的跨文化问题 中国人习惯受到严格监督,因此对监督的需要程度不同;对质量要求不同;工作任务描述不具体,质量便无保证。 二、跨文化差异可能导致的不良后果 1极度保守:文化冲突影响了外方经理与当地员工的和谐关系,经理们对员工更加疏远;员工则对工作变得不思进取,经理的行动计划实施起来也十分艰难。 2沟通中断:当经理与职工的距离大到一定程度,自下而上的沟通便自然中断
8、,结果管理人员无法了解真情,双方在不同的方向上越走越远。 3非理性反应:管理人员如不能正确对待文化冲突,就会凭感情用事。这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复,结果矛盾加深,冲突更剧烈。 4怀恨心理:对于发生的冲突结果,冲突双方一味的抱怨对方的鲁莽或保守,只会造成普遍的怀恨心理。 企业跨国经营中所产生的文化冲突,如不能有效管理,会造成市场机会的损失和组织结构的低效率。 三、跨文化管理战略 按美国人类学家爱德华郝尔的观点,文化可以分为三个范畴: 1.正式规范是人的基本价值观,判断是非的标准,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此引起的摩擦往往不易改变。 2. 非正式规范是人们的生活习惯和
9、风俗等,因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。 3.技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得,很容易改变。 首先,明确哪些差异是可以改变的,哪些是不易改变的,才能采取针对性的措施。但是,有两个重要前提:1首先理解本文化。了解自己文化的优缺点能够帮助我们客观地识别自己文化与他文化之间的类同和差异。2要善于文化移情。也就是说要能够从某种程度上摆脱自身的本土文化,从他文化的角度反观自己的文化。 当然只认识本国文化是远远不足以实现企业跨文化管理的。我们需要造就一批高质量跨文化管理人员,学习东道国的文化。 因此,理解本国文化,学习东道国文化,在跨国企业或者合资企业文化管理中,二者缺一不可。
10、四、总结 戴维A利克斯就指出过:大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异-基本的或微妙的理解所招致的结果。这句话一语道破跨文化差异在国际企业或合资企业中的重要性。文化差异是由各国的历史传统以及不同的社会发展进程所产生的,表现在社会文化的各个方面,是不可避免的。如果不能恰当地处理文化差异带来的问题,则会严重影响到企业的运转。正确认识文化差异、找到共性,是实现跨文化管理的前提条件,也是经营跨国企业或者合资企业的必经之路。二 我国跨文化管理模式分析我国跨文化管理模式分析跨国企业在我国市场经济中所占的地位越来越重要,在这些跨文化背景下的企业应如何形成核心动力?这给跨国企业的管理者们提出了新
11、课题。从历史的角度来说,跨文化的经营管理其实并不是一个新事物,古埃及人、腓尼基人、古希腊人在开展海外贸易过程中,就懂得如何与不同文化背景下的人们做生意。然而,跨文化管理真正成为一门科学,却是在上个世纪70年代后期。西方跨文化管理理论的突出代表,有莫朗的跨文化组织管理理论、阿德勒的文化协调配合论、霍夫斯泰德的五文化维度论、斯特文斯的组织隐模型论、彼得基林的合资企业经营论、保罗毕密斯的合资企业论等,他们的研究成果为我国跨文化企业管理模式提供了理论支撑。目前,我国研究跨文化管理的代表理论主要有共同文化管理模式(CMCCommon Management Colture)理论、整合同化理论(IATInt
12、egrating Assimilating Theory),它们共同奠定了中国跨文化管理的基石。 中国跨文化管理的模式共同文化管理模式 定义 合资双方在共同利益基础上,通过协调,将双方不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理中组合、融合,而达成的企业双方成员共识的新的管理文化或模式。它涉及合资企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织机构和相应的企业法规制度。CMC是一种跨文化管理模式,它要达成的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。 模式特征就中外合资企业而言,共同管理文化模式的特征包括: 具有“中国化”特色的中外管理文化共同组成的跨文化管理模式。这种模式必须立足于中国
13、传统的管理文化,只有适应中国企业实际的管理文化才能成功。 体现不同管理文化的“最佳协和”状态的跨文化管理模式。它主要是指在共同管理中,中外成员必须通力合作、和谐共事,使双方的潜能达到“最佳协和”状态,让合资企业向合资双方一致满意的方向迈进并达成企业的目标。在实际运作中,“最佳协和”可以是“内聚力”和“一致性”的体现。 CMC以内部合理的企业体制和高效的运作机制为特征,“董事会领导下的总经理负责制”和“直线职能参与制”,在双方共管的机制下构成了中外合资企业的企业体制。投资中心、利润中心和成本中心按不同层次构成企业经营管理的宝塔式结构,并由此形成保证企业良性循环的合理的企业机制和高效的经营运行机制
14、。 CMC作为一个不确定的、动态的跨文化管理模式,在中外合资双方的管理文化一体化过程中展开的途径是全方位的,并且随着企业经营战略的变更、外部环境的变化、生产规模的扩大、双方相互了解和理解的加深而进行适应性调整,以求达到有效的跨文化管理。 CMC的十条基本原则 因地制宜原则。合资双方只有在双方不同管理文化的基础上针对中国宏观环境、企业的微观特征和员工的接受适应能力,因地制宜地建立适合本公司的共同管理模式,才能取得跨文化管理的成功。可行适宜原则。在引进与移植外方先进管理方法和模式时,必须时刻关注该方法和模式在中国是否可行。系统性原则。企业是一个开放系统,必须将共同管理文化看作完整的系统,促进企业经
15、营管理的完善与发展。 整体性原则。为了达到“最佳协和”状态,实现“一致满意”的目标,必须遵循整体性原则,使系统运行有序。平等互利原则。获得社会和经济利益是双方合作的基础与共同目的。 相互了解原则。相互了解包括对合作双方的社会文化背景差异、公司文化背景及风格的差异、企业领导与员工的价值观与特色差异的全面了解,以及对技术、公司运行规范等方面的了解认识。 相互尊重原则。这是合作双方建立诚意与信誉的保证,也是合作共事的前提。 相互信任原则。相互信任气氛的达成,有利于共同管理、相互促进。 协商共事原则。要求双方在共同管理中,通过协商来取得对方的支持,达成共识。 长远考虑原则。企业的生命周期决定了只有立足
16、于长远的战略决策,才能使企业得到长足的发展。 跨文化管理理论整合同化理论 定义与特点整合同化理论是共同管理文化模式的进一步推广与提高,指跨文化企业主动整合企业内外部资源,实现对文化环境与多元化员工的同化,建立具有独特性、主动性、发展性、层次性特征的管理组织与结构、管理过程、人力资源系统、企业文化氛围,促进跨文化企业取得经济与社会效益。IAT具有以下五个特征: 整合同化理论进一步阐明了跨文化的三个层次:从宏观方面看,跨国企业的跨文化经营,东道国与母国之间文化可能有显著差异,需要进行适应化调整,达成整合与同化第一层次。从跨国企业内部进行微观分析,企业组织内部各部门、各分支机构的不同文化氛围,对跨文
17、化管理同样具有重要影响。如何完成组织之间、团队与团队之间的协同合作,达成灵活和谐的组织网络构建这是整合同化的第二层次。不同社会文化背景的员工进入跨国企业,如何使多元化员工达成共同愿景,增进组织智商这是整合同化的第三层次。 整合同化理论是一个系统理论。对于跨国企业主文化、企业内部部门子文化均应采取系统论的观点进行研究。 整合同化理论是在共同管理文化模式的基础上发展总结出的理论,并与一些相关理论有相通之处。例如,莫朗以“最佳协和作用”来评价跨文化管理模式的有效性:阿德勒也在其“文化协调配合论”中,提出了跨文化管理中文化协调的方向、处理方法和有益建议等。 整合同化理论指出,成功的跨文化管理必须是跨文
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