实战薪酬体系设计方案(ppt文档).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,薪 酬 体 系 设 计 方 案,讨论版,目 录,第一部分：薪酬设计概论,第二部门：一线员工薪酬,第三部门：公司内部薪酬体系设计,第四部门：工资调整,第五部分：薪酬管理的几个问题,第六部分：特别提示,第一部分,薪 酬 设 计 概 论,薪酬设计的目的,设计依据原则,薪酬设计的影响因素,薪酬结构的选择形式,薪酬结构,影响员工的因素,薪酬设计目的,公司角度,：,降低员工流动率，特别是关键人才流动；,吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人队伍、关键专业市场人才）；,降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。,储备发展战略所需要的人才。,激励优秀员工,员工角度,：,短期激励：满足自身的生存需要；,长期激励：满足自身的发展需要。,设计依据原则,公平性,外部公平性 薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性,内部公平性 通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平,个体公平性 考虑个体年资等因素,经济性,考虑公司薪酬战略,企业不同时间的价值取向,成熟期：管理问题制约企业发展，管理类人才所得最高。,企业,不同发展阶段的薪酬策略,企业发展阶段,基本薪资,奖金,福利,成熟期,具有竞争力,具有竞争力,具有竞争力,宏观角度,设计依据原则,薪酬确定,薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力,。,努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。,薪酬调整,将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。,薪酬结构,通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。,薪酬差距,薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,微观角度,薪酬设计的影响因素,外部公平,（薪酬水平）,内部公平,（薪酬等级）,岗位,分析,岗位,评价,薪酬结构,制度设计,个人业绩,小组业绩,资历深度,个人公平,（绩效薪酬）,岗位,调查,薪 酬,市场调查,薪酬结构,选择形式,报酬,短期激励,基本工资,/,奖金,长期激励,额外工资,工作气氛,组织气氛,/,领导,/,业绩支持,/,生活与工作的平衡,学习与提高,培训,/,职业生涯设计,/,绩效管理,/,岗位轮换,/,机会,福利,保险,/,休假,/,补助,/,自助福利,薪资结构,影响员工的因素,薪酬结构对员工的影响,组成薪酬的要素,基本工资,员工福利,特殊津贴,短期激励,长期激励,对员工的影响,吸引,保留,激励,高,高,中,低,低,高,中,中,中,中,中,高,高,低,低,第二部分,一 线 人 员 薪 酬 设 计,市场调查分析,岗位分析,岗位工资一览表,绩效工资,经济报酬体系,问题的解释,一线销售人员薪酬,市场调查分析,同行业提成结构图,同行业基本工资结构图,同行业工资分布图,市销售人员工资结构图,一线销售人员薪酬,行业市场状况,一线销售人员薪酬,岗位分析表,一等,等级说明,二等,等级说明,三等,等级说明,四等,等级说明,一级,1-1,D,级店铺初级员工,2-1,D,级店铺中级员工,3-1,D,级店铺高级员工,4-1,D,级店铺店长,二级,1-2,C,级店铺初级员工,2-2,C,级店铺中级员工,3-2,C,级店铺高级员工,4-2,C,级店铺店长,三级,1-3,B,级店铺初级员工,2-3,B,级店铺中级员工,3-3,B,级店铺高级员工,4-3,B,级店铺副店长,四级,1-4,A,级店铺初级员工,2-4,A,级店铺中级员工,3-4,A,级店铺高级员工,4-4,B,级店铺店长,五级,1-5,D,级店铺兼职务初级员工,2-5,D,级店铺兼职务中级员工,3-5,D,级店铺兼职务高级员工,4-5,A,级店铺副店长,六级,1-6,C,级店铺兼职务初级员工,2-6,C,级店铺兼职务中级员工,3-6,C,级店铺兼职务高级员工,4-6,A,级店铺店长,七级,1-7,B,级店铺兼职务初级员工,2-7,B,级店铺兼职务中级员工,3-7,B,级店铺兼职务高级员工,4-7,八级,1-8,A,级店铺兼职务初级员工,2-8,A,级店铺兼职务中级员工,3-8,A,级店铺兼职务高级员工,4-8,一线销售人员薪酬,岗位工资一览表,一等,岗位津贴基 数,二等,岗位津贴基 数,一等,岗位津贴基 数,二等,岗位津贴基 数,一级,1-1,0,2-1,B,3-1,Z,4-1,Q,二级,1-2,X,2-2,B+X,3-2,Z+X,4-2,Q+C,三级,1-3,2X,2-3,B+2X,3-3,Z+2X,4-3,Q+2C,四级,1-4,3X,2-4,B+3X,3-4,Z+3X,4-4,Q+3C,五级,1-5,A,2-5,B+A,3-5,Z+A,4-5,Q+4C,六级,1-6,X+A,2-6,B+X+A,3-6,Z+X+A,4-6,Q+5C,七级,1-7,2X+A,2-7,B+2X+A,3-7,Z+2X+A,4-7,八级,1-8,3X+A,2-8,B+3X+A,3-8,Z+3X+A,4-8,设定条件：,（,1,）,X,同一级别员工不同店铺岗位涨幅额度（,2,）,A,为兼任一职员工岗位基数 （,3,）,B,中级员工岗位基数 （,4,）,Z,为高级员工岗位基数 （,5,）,Q,为店长岗位基数 （,6,）,C,为店长岗位基数涨幅额度（,7,）,B,3X ZB+3X,A,Z+3X QZ+3X+A,一线销售人员薪酬,绩效工资,一线销售人员的薪酬,-,变动前后绩效工资对比表,整改前后员工绩效工资双比：,1,、,公司原来绩效工资,=,销售额*提成比例,=,销售额*,1%,2,、现绩效工资,=,销售额*提成*绩效系数,一线销售人员薪酬,浮动工资计算,经济报酬体系,一线销售人员薪酬,经济报酬体系,基本工资,岗位津贴,年 终 奖,特别奖励,休 假,保险,福利,奖金,自助福利,工龄工资,绩效工资,核心员工,优秀员工,老员工,老员工,优秀员工,直接经济报酬,间接经济报酬,工资,另外公司为员工提供参与决策、授权、富有挑战性的工作、岗位轮换领导认可、学习培训机会、职涯规划等,非经济报酬，,从而创造更具有竞争力的空间。,一线销售人员薪酬,经济报酬的制定,福利总额：保险,+,自助福利,+,休假,1,、,保 险,:,工作满（）公司提供（）（）（）,2,、,自助福利：,工作满（）导购可享受短线旅游,工作满（）店长可享受长线旅游，工作满（）优秀导购可享受长线旅游,3,、,休假,：由于工作需要在法定假日不能休假，对于老员工，优秀员工工公司给予一年 天 的年假，在工作不忙时可以休息。,一线销售人员薪酬,问题的几个解释,1.,绩效工资部分,提成比例增加，但不会对公司人力成本产生影响。,通过绩效工资对表可以看出,少部分人员提成比例增加,大部分人员提成比例是在减少，而这正是前面所说的向优秀员工转变。,另一方面绩效与提成比例挂钩,能够有效的激励员工,对于个别员工绩效不合格,而照样拿提成混日子的态度给予否定,.,创造一个积极、竞争的企业氛围,有利于公司吸引人才，现提成已于同行业持平，具有一个的竞争性,2.,固定工资部分,（,1,）在原公司薪酬中体现出两部分：基本工资,+,等级工资，新方案：基本工资,+,岗位津贴,+,工,龄工资。,（,2,）岗位津贴主要考虑员工的工作技能及劳动强度。,（,3,）工龄工资体现出对老员工的一种肯定，有利于留人，而不是将老员工的绩效分数给予提,高，这样分离出来避免老员工懒性，不再是通过加分来提高绩效，更有利于提高员工的,积极性。,3.,奖金部分,（,1,）特别奖励是对于员工工作的一种肯定，有利于提高员工工作积极性。,（,2,）一方面有利于降低,员工流动，,留住人才，,另一方面有利于公司的人员储备（每年,5,月学,生毕业，更有利于招人。）,（,3,）年终奖资金来源：,只是将不稳定人员绩效工资中的,1%,转向有价值的员工。,第三部分,公 司 内 部 薪 酬 设 计,薪酬结构分析,设计原则细分,程序的制度,任职资格等级制度,职类职种的划分,职类薪等区间,薪点表,月工资,年终奖,福利,薪酬结构分析,2007,年,7,月底员工结构图,薪酬分布图（不同薪资范围所占人数）,各部门薪资结构图,同行业薪资结构图,长春市薪酬状况分析,薪酬设计原则细分,规划五大职务序列与薪酬序列,薪酬模式：年收入,=,固定收入,+,绩效收入,+,年终奖（带外工资）,不同岗位的绩效收入在年收入中所占比例不同,高层与销售人员的浮动比例更大,每个职务系列都有若干职等与职级差,岗位与职等对位原则,能力、过往业绩与职级对等原则,设计出员工成长的空间,每半年调整一次,薪酬标准程序的制定,制定薪酬标准的基本程序：,工作分析,职位评估,职位等级,/,薪酬等级,职级薪酬标准,个人收入标准,行业薪酬参照,实施职位评估的前提,建立薪酬等级的基础,确定各职位的薪酬等级划分,确定所有职位的薪点数,确定所有员工的薪酬水平,任职资格等级制度,新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。,环宇任职资格等级制度,是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。,任职资格是指员工承担某一职位,/,工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。,任职资格等级制度对任职者承担职位,/,工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、产品类、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。,职类职种划分,管理类,对,企业经营与管理系统的高效运行和各项经营,管理决策的正确性,承担直接责任。,职类,划分要素,产品类,作业类,市场类,对,企业产品的品牌及市场占有率,承担直接责任,。,管理服务类,对专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。,核心业务,支持业务,对产品、设施正常运转和产品陈列承担直接责任。,对公司,产品市场中的先进性、及时性,承担直接责任。,职类职种划分,职种划分依据,:,每一职种均承担某一职类中的某一业务,(,功能,),系统的运营责任,.,管理类,职类,职种划分要素（责任点）,管理服务类,职种,管 理,执行监督,数据统计,财 务,人力资源开发,行政事务,对企业经营利润和可持续发展承担直接责任,对,管理标准、计划与组织实施,承担直接责任,对,计划的完成率、及时、准确完整,承担直接责任,对,资金运营的安全与效益,承担直接责任,对,人力资源结构优化、能力提升,承担直接责任,对日常,事务处理的及时性与准确性,承担直接责任,职类职种划分,产品类,销 售,职类,职种划分要素（责任点）,职种,分 配,陈列艺术,工程技术,IT,技术,销 售,销售拓展,预 定,作业类,对,产品在行业的预先性、及时性,承担直接责任,对,产品及时、准确,承担直接责任,对,产品陈列、,艺术的改进与实施,承担直接责任,对保证,设备、设施、场地正常运转,承担直接责任,对,信息系统的优化办公设备的正常运转,承担直接责任,对,产品的销售额和市场占有率,承担直接责任,对,产品的市场拓展销售,承担直接责任,对产品运输,正常运转,承担直接责任,物流技术,控 制,对,产品流向、调整、运行,承担直接责任,职种薪等区间（示例）,确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。,职种薪等区间确定方法,通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。,xxx,职种任职资格等级标准,各职种详细的任职资格等级标准,基于小组的评估,知识广度,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,知识深度,价值评估指引表,价值评估指引表,1,2,3,基础层,4,5,骨干层,6,7,8,9,中坚层,10,11,12,核心层,操作工,技工,IT,技术,工程技术,工艺技术,质量管理,设计,研发,销售,营销支持,营销,物资采购,专项管理,专项研究,安全防范,人力资源,财经,计划统计,执行,管理监督,经营,作业类,技术类,市场类,专业类,管理类,职种薪等区间,在实际作业、专门技术以及专业所需的知识。,在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。,在直接说服激励别人方面所需知能,。,需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。,对思考所要求的新颖性和复杂程度。,职种薪等区间确定方法,所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素,5,个纬度：,知识,管理知识,人际关系技能,思考的环境,思考的挑战,知能,解决问题,薪点表,员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。,月工资结构,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。,按层级设计工资结构示例,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,月浮动工资根据员工绩效情况,以季度形式发放,工资结构,按职类设计工资结构,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,年终奖发放原则,利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果公司通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。,分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。,公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。,年终奖发放方法,年终奖总额的计算年终奖总额,=,年实际利润*年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据公司目前的实际情况确定。,员工年终奖的确定员工年终奖,=,单位年终奖值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数单位年终奖值,=,年终奖总额,/,（员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数）*计奖月数：指按照公司规定，有权享有年终奖的月数。,福利构成,福利,国家规定的保险、公积金,企业自定福利,社会养老、医疗保险基数：,社会养老、医疗保险,住房基金提取基数：同,社会保险基数,住房基金,节日福利，作为公司感情投资，在节日期间发放节日礼品或是员工生日可以享受半天休息。,节日福利,只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受。,旅 游,员工绩效达到一定水平，同时任职二年以上，五一、十一享受 （）天假期补偿，可以选在周六周日休息,休 假,自助福利,绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。,员工享受的自助福利，根据职位、考核结果、工作年限等员工可自由选择其中部分,自助福利总额,员工,A,可享受自助福利,员工,N,可享受自助福利,员工,B,可享受自助福利,考核结果达到良好,旅游,节日福利,假期,每个员工选择喜欢的自助福利项目，在自己可以享受的自助福利之内享受。,第四部分,工 资 调 整,薪资调整流程及注意事项,固定和浮动薪点数,固定工资,浮动工资,薪点数调整,固定、浮动薪点数调整,薪资调整流程与注意事项,确定工资特别晋级职员的工资变化,每隔半年，人力资源部应根据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门。各部门经理根据部门职员的绩效评估结果确定特别晋级人员。,没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级,有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别,新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级。,确定总体晋级幅度和特别晋级额度,确定有职位 变动职员的 工资变化,注意事项,当员工薪资标准跨职级类别时，就高不就低；,当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施；,某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所波动。,固定和浮动薪点数,员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成 固定薪点数,=,薪点数*固定薪点数所占比例浮动薪点数,=,薪点数*浮动薪点数所占比例固定薪点数所占比例,+,浮动薪点数所占比例,=100%,比如：固定薪点数占,70%,，浮动薪点数占,30%,；或者固定薪点数占,60%,，浮动薪点数占,40%,固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。,固定工资,固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。,固定工资计算某员工固定工资,=,该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数,/,标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。,固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取,1,。,浮动工资,浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。,公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额,=,月度实际工资总额,月度固定工资总额,员工浮动工资计算员工月浮动工资,=,浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分浮动薪点值,=,月度浮动工资总额,/,（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。,员工薪点数调整,考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。考核调整示例：薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续两次考评得,2,分者降一级，连续,3,次得,3,分以下者进入待岗中心）：,考评档次,优秀,良好,合格,需要改进,不合格,考核得分,4,3,2,1,0,晋降级数,3,2,1,0,-1,员工薪点数调整,根据任职资格等级调整员工任职资格等级调整主要包括考核晋升、破格晋升、降级等。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。,任职资格等级调整,考核晋升,考核降级,破格等级晋升,员工薪点数调整,任职资格考核晋升（降低）,任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；根据年内,“,人事考核,”,结果，确定任职资格等级。,资格等级变动范围,原等级匹配年限,资格等级晋升,1,级,资格等级下降,1,级,资格等级不变,基层内部调整,半年,半年考核得分,7,分,半年考核得分,2,分,其余情况的，任职资格等级保持不变。,基层骨,干层,半年,半年考核得分,7,分,半年考核得分,4,分,骨干层内部调整,1,年,1,年考核得分,7,分,1,年考核得分,4,分,骨干层,中间层,1,年,1,年考核得分,11,分,1,年考核得分,6,分,中坚层内部调整,2,年,1,年半考核得分,11,分,1,年半考核得分,6,分,中坚层,高层,2,年,1,年半考核得分,11,分,1,年半考核得分,6,分,员工薪点数调整,任职资格破格晋升,破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资源部提出候选名单，公司总经理批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：*在销售、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。*其他由总经理提名的人选。,固定、浮动薪点数比例调整,固定、浮动薪点数比例,决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。,但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。,第五部分,薪 酬 管 理 的 几 个 问 题,提高薪酬管理的弹性和灵活性,市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。,职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。,职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同工作性质或者不同利益团体的价值分配。,提高薪酬管理的弹性和灵活性,灵活的薪酬体系,计提比例,等差,薪酬区间,固定、浮动部分比例,级差,薪点值,提高员工的自我职业生涯管理能力,企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。,职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。,企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。,职业发展阶梯,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器,提高员工的自我职业生涯管理能力,特别提示,公司角度,：,企业的薪酬体系永远没有统一的模式，,因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。,员工角度,：,员工永远会高度关注薪酬待遇，,因为薪酬直接关系到他们的生活质量；,员工永远不会完全满意薪酬待遇，,因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。,宗旨：适合的，就是最好的！,