宝洁案例分析(ppt文档).ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,宝洁,P&G,公司简介,宝洁公司（,Procter&Gamble,），简称,P&G,，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近,140,000,人。,2008,年，宝洁公司是世界上市值第,6,大公司，世界上利润第,14,大公司。他同时是财富,500,强中第十大最受赞誉的公司。,企业文化,企业文化,企业精神：,创新，团队,企业愿景：,亲近和美化,人们生活,企业使命：,提供名优产品,真正改,变客户的日常生活。,发展历程,威廉,波克特,(WILLIAM,PROCTER,）与詹姆斯,甘保,(JAMES GAMBLE),，在辛辛那提市成立宝洁公司。,宝洁首创美国最早的利润分享制度，员工们在该年的十月欢庆第一个分红配息日。,宝洁首次在加拿大设厂。,宝洁实施全国性的病残退休保险制度。,宝洁在英国购买了,Thomas Hedley,有限公司，建立第一个海外分支机构。,宝洁公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，宝洁的品牌管理系统也正式诞生。,由宝洁赞助播出的电台系列剧,“,Ma Perkins,”,在全美播出，大受欢迎，,“,肥皂剧,”,也因此得名。,1837.10.31,创始人威廉,波克特,&,詹姆斯,甘保,1930,年,1915,年,1931,年,1887,年,1933,年,宝洁,CEO,雷富礼,宝洁收购了日本,Nippon,Sunhome,公司，开始在日本制造并销售公司产品。,1973,年,1987,年,宝洁收购了欧洲的,Blendax,系列产品，包括,Blend-a-med,和,Blendax,牙膏。这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。,宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。,1988,年,宝洁,Olean,新厂落成投产,宝洁公司,2005,机构改革方案开始实施。宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界,70,多个国家经营业务，产品畅销,140,多个国家和地区。,1961,年,宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片，推出帮宝适。收购,Folgers,咖啡，推出第一种织物柔顺剂,-Downy,。公司在中东的沙特阿拉伯开设分公司。,1952,年,宝洁在辛辛那提市成立了一个全新的研究中心，这是公司第一专门从事未来技术开发工作的研究中心,1998,年,劣势,W,威胁,T,机会,O,SWOT,优势,S,1,资金和技术的大量进入,2,中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场,3,良好的社会公众形象,4,政府税收优惠,1,除联合利华这样的跨国公司对手外，中国本土上,刚刚长成的一批企业，成为狙击宝洁的主要力量,2,宝洁的高价格产品给了竞争对手以契机,3,宝洁产品的利润创造能力是未来最大的一个挑战,企业文化。公司的文化对新思想非常抵触人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”,售后服务。售后服务不够完善，影响销售,品牌影响力。,产品差异化。,技术研发。,广告宣传投入力度。,生产能力。,市场分析应变能力。,董事会,首席执行官,首席运行官,全球业务单位,纸品,洗涤用品,美容护肤用品,食品,区域市场拓展组织,全球业务服务总裁,个护类事业部总经理,护发类事业部总经理,护肤类事业部总经理,北美,拉美,西欧,东北亚,东欧,/,中东,/,非洲,南亚,/,东盟,/,澳洲,中国大陆,事业部总经理,市场部市场总监,销售总经理,品牌经理,品牌经理,品牌经理,助理品牌经理,助理品牌经理,助理品牌经理,品牌专员,品牌专员,品牌专员,地区业务服务中心总经,理,专业职能团队,研发部,区域业务服务中心总监,信息技术部,外部机构,市场调研部,生产供应部,财务部,人力资源部,法律事务部,公众关系部,渠道部,信息技术部,组织结构图,品牌战略,1,2,3,4,多品牌战略,品牌经理制,广告策略,1,2,3,4,多品牌战略,宝洁公司没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。,将不同的品牌定位于不同的细分市场，有助于不同的消费需求。并且树立鲜明的品牌特色。,多品牌策略是打击对手，保护自己最锐利的武器。,多品牌可以抢占更多的货架面积，扩大产品的销售，争取品牌转换者，满足不同类型的消费人群，从而使自己的产品在市场上多点开花。,1,2,3,4,宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。在企业内部开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力，降低企业风险。一个品牌出现问题，不至于过大的影响到其他品牌。,品牌经理制,1931,年，宝洁公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，宝洁的品牌管理系统也正式诞生。,1,2,3,4,宝洁利用长时间的研究来确定最有效的广告策略，在确定这一策略的正确性之后，几乎不会更改这一成功的策略。在,1882,年创业之初，宝洁公司就运用了这一策略，首次投资,11,，,000,美金以印刷广告在全国促销,Ivory(,象牙,),香皂。通过一份名为“独立”的周刊，象皂,牙纯,白温和以及可飘浮于水面的特性被广为宣传,。,广告策略,宝洁介绍,1,2,3,4,领导,A,危机浮现,B,雷富礼上台,1,2,3,4,领导,危机浮现,1999,年宝洁的各项改革和收购都很顺利，资本市场也很买账，,1999,年底股价创下新高，超过,110,美元，前景一片大好。然而很快形势急转直下。,2000,年,1,月，一项正在进行中的并购案不被投资者看好，股价下跌,15%,。半年后，由于成本上升和公司改革的成本支出，宝洁降低了下半年的盈利预期，引起了股票的暴跌至,50,55,美元,，想想半年前股票还在,110,美元的高位，仅仅半年公司市值就缩水了一半。当时正逢美国互联网股票崩盘，宝洁股票下跌带给公司很大的压力，这种压力不仅来自外部，也来自内部，因为股票是宝洁退休员工养老计划的一部分。,宝洁虽然采取了措施，但都无法挽回股价。,在这种情况下，,2000,年,6,月，德克雅各辞职，白波接任董事长，时任北美业务及美容产品全球最高主管的雷富礼接任,CEO,。,1,2,3,4,领导,雷富礼上台,雷富礼在危机中走上宝洁最高领导人的位置。在当时人心惶惶的局势下，雷富礼做出的第一个举措就是,稳定宝洁各利益相关者的秩序，当务之急是稳定投资者和员工,。对于资本市场，雷富礼给投资者信心。其短期目标是，保证宝洁会实现其预期盈利，并采取措施防止公司出现类似的错误；长期目标则要维持股东总收益，公司增长率排行业前三名。,稳定了局面以后，雷富礼抛弃了德克雅各的激进做法。,他坦诚面对现实的问题，如成本过高等，将目标集中在提高股东总回报率方面，采取了五项措施来实现公司绩效,。雷富礼采取的长期和短期举措包括：第一项，相对于德克雅各关注于推出更多新产品，雷富礼收缩战线，采取集中战略或大品牌战略；第二项是打破宝洁的围墙，与外界联合创新；第三项是调整高管团队；第四项，延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购；第五项，关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。,宝洁介绍,1,2,3,4,目标市场,A,按地理变量细分市场,B,按人,文,变量细分市场,C,按心理变量细分市场,D,按行为变量细分市场,1,2,3,4,目标市场,地理变量,按照消费者所处的地理位置，自然环境来细分市场。如国家、地区、城市规模、气候条件、人口密度、地形地貌等。,宝,洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁经过细心的化验发现东方人与西方人的发质不同公司比较硬干，于是宝洁开发了营养头发的,潘婷,，满足亚洲消费者的需要。,1,2,3,4,目标市场,地理变量,P&G,针对不同的地区，主推的产品也不同，比如在偏远的山村地区，则推出了汰渍等实惠便宜的洗涤产品。洗发水有飘柔家庭装等实惠的产品。对于北京、上海、香港以及更多的国际大都市则主推玉兰油，潘婷等高端产品,。,1,2,3,4,目标市场,人文变量,采用人口因素这一标准进行市场细分，主要考虑年龄、性别、家庭生命周期、收入、职业、受教育程度等因素,。,消费者的年龄和受教育程度对价格的容忍程度有负面的影响。青年消费者有着求新、好奇、透支消费、追求名牌、注重自我等比较个性化、先导性的消费习惯,年龄较大的消费者则注重商品的实用性。男性消费者的价格容忍程度高于女性消费者,女性消费者对价格较为敏感,1,2,3,4,目标市场,人文变量,人文,1.,年龄：,宝洁的市场定位为青年消费群体,其高份额的市场占有率充分证明了定位的正确性。沙宣主要针对讲究个性的年轻时尚白领一族,2.,收入：,收入是进行市场细分的一个常用人口变量,碧浪定位于高价市场,为5%的市场占有率,汰渍定位于中价市场,为15%的市场占有率,在中国收购和合资的当地品牌熊猫、高富力、兰香定位于低价市场。,3.,性别：,生活中，男性与女性在某些产品需求和偏好上有很大的不同，如宝洁公司旗下的吉列品牌剃须刀、刀片及其他剃须辅助品，将面对的整体市场按性别因素细分为男士和女士市场，即其专门为男士设计了锋速三、超级感应、感应、超滑旋转等系列 产品，专门为女士设计了吉列女士专用刀架、刀片Venus，吉列女士超级感应系列 等产品，深受消费者的喜爱。,1,2,3,4,目标市场,心理变量,按,心理变量细分市场是指根据消费者所处的社会阶层、生活方式、性格、购买动机等心理因素细分市场。,宝,洁公司实施全球化战略,意味着无论顾客在世界的哪个位置,他们必须满足其需要,满足对同类产品的不同需求。宝洁做到了这一点并使其成为企业成功的秘诀之一。,1,2,3,4,目标市场,心理变量,1,、社会阶层,社会,阶层是指在某一社会中具有相对性质和持久性的群体。不同阶层的成员会由很大的差异。,宝,洁公司就很好地利用了社会阶层这一特点对不同阶层进行营销战略。社会地位较高的购买者从产品中可以体现个人品味，处于社会底层购买者则更注重的是它的价值。,例如：宝洁公司国际著名护肤品牌,SK-II,针对的就是 社会地位较高的购买者。精华露从,800,到,1200,价格不等。,而,OLAY,的产品面对的是中下等消费者。,1,2,3,4,目标市场,心理变量,2.,生活方式,人们,追求的方式有所不同，有的追求典雅恬静、有的追求时尚新颖、有的崇尚简约等等。,宝洁,公司利用人们对生活的追求不同分别设计出不同性质的产品。,例如：面对广大家庭主妇型消费者，宝洁公司推出了桶装洗发水、沐浴露，适合于家庭用。而对于大学生群体或者经常外出的人们，保洁公司同时也推出了易携带的洗护二合一产品。对于白领一族宝洁公司推出了亚洲区第一彩妆品牌：,ANNASUI(,安娜苏）,1,2,3,4,目标市场,行为变量,3,、从,购买时机来分：,虽说宝洁公司以销售日用品为主，产品销量季节时令变化不大，但还是有部分产品的销量会随季节变化而变化。,比如夏季更畅销的产品：,玉兰油多效防晒霜,玉兰油护肤沐浴乳,汰渍洗衣粉,宝洁介绍,1,2,3,4,产品定价,A,定价方法,B,定价策略,C,其他定价策略,1,2,3,4,产品定价,定价方法,1,、需求导向定价,宝洁定价的基本思想，从顾客的社会心理需求出发，以顾客对商品价值的理解和认知程度为定价依据。如海飞丝专业去屑，潘婷专业营养呵护，沙宣专业美发,1,2,3,4,产品定价,定价方法,2,、竞争导向定价,宝洁的主要竞争对手是联合利华，其价格往往以联合利华的价格为基础定价。细心的人们会发现宝洁和联合利华在价格和市场上有心照不宣的默契。如“奥妙”与“汰渍”，“夏士莲”与“飘柔”价位基本趋同。,1,2,3,4,产品定价,定价策略,低价渗透策略,1989,年,10,月飘柔进入中国市场，且,20,多年来一直独领风骚，直到,90,年代后期，受到一大批本土洗护品牌的挑战，如我们上课讲过的舒蕾，红色风暴。面对困境，宝洁在农村地区进行了广泛深入的市场调研，最终推出新版农村飘柔洗发水系列，定价比本土品牌更加便宜。最终市场占有份额惊人的飙升到,60%,。,1,2,3,4,产品定价,定价策略,产品组合定价,目前市场上飘柔为满足不同消费者的需求，按功能组合不同推出精华素系列、去屑营养系列和清爽柔顺系列。,1,2,3,4,产品定价,需求差别定价策略,针对不同型号或样式制定不同价格，这种定价往往对于它们各自的成本是不成比例的。例如汰渍,360,全能有多种包装。价格从最低,2.9,元到最高,34.8,元不等，满足消费者的各种需求。值得注意的是，通常情况下顾客会认为东西买的越多越实惠，然而情况并非如此。（友情提示，大家以后买东西可以注意下）,定价策略,1,2,3,4,产品定价,其他定价策略,（,1,）尾数定价,采用零头标价，顺应消费者的求廉心理。例如汰渍,2.9,元、潘婷,18.8,元等。,（,2,）声望定价,按照人们追求名牌的心理来确定产品价格。宝洁本身的品牌定位就是“高品质，高价位”，其洗发水产品当中海飞丝和沙宣定位于高端市场，尤其是沙宣，,200ml,卖到了,26.8,元。,1,2,3,4,产品定价,其他定价策略,（,3,）价格撇脂策略,宝洁公司将产品定位于高端市场，把高收入消费者作为自己的目标顾客群，利用高收入阶层愿意比别人支付更高价格来购买对其有很大现实价值的产品，制定一个比较高的价格。例如，宝洁旗下的“海飞丝”和“沙宣”品牌就是运用这种定价策略来进攻高端市场,。,（,4,）满意价格策略（中间路线策略）,宝洁将产品价格定在高价和低价之间，避免高价和低价策略的弊端，赢得顾客好感。如潘婷。,公司其他战略选择,1.,相关多样化战略,2.,非相关多样化战略,3.,调整战略,5.,收购,4.,放弃战略,相关多样化战略,1837,年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡烛，因此从宝洁建立之日起就已开始实施相关多样化战略。现在的宝洁公司在肥皂行业位居世界第一。,经过不断的发展，宝洁公司先后收购了菲律宾制造公司，,Thomas Hedley,有限公司等，成功的开始了向国际化发展的进程。,宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行相关多样化战略做了做好的例证。,非相关多样化战略,宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡烛，并不断创新这种产品的品牌。,同时宝洁公司在退出汰渍后的几年里，开拓了很多新的产品领域，如含氟牙膏佳洁士，纸巾等。,1961,年，公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适。该年公司还做出了一个重要举措,收购了,Folgers,咖啡，推出第一种织物柔顺剂,Downy,。随后公司又相继购买了,Norwich Eaton,制药公司（,1982,），,Rechardson,-Vicks,公司（,1985,），,Noxell,，密丝佛陀，,Ellen,Betrix,公司，,Richardson Vicks,公司，使宝洁公司成功进军制药，化妆品，香料，美容美发行业，并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。,由品牌经理到产品大类经理,调整战略,宝洁公司在其发展史上实行过多次调整，主要有调整分销策略和调整广告策略和调整产业结构。,调整分销策略,消减、撤换经销商,大张旗鼓的寻找分销商,由品牌经理到产品大类经理,由品牌经理到产品大类经理,放弃战略,宝洁公司曾经与盛美家签订协议，双方将通过换股的方式把宝洁公司的,Folgers,咖啡业务并入盛美家。在交易之前，盛美家将向股东发放每股,5,美元的一次性特别股息。交易完成后，宝洁公司将会获得盛美家大约,53.5,的股权，盛美家将接手,Folgers,咖啡业务大约,3.5,亿美元的债务。,放弃,Folgers,咖啡业务是宝洁公司退出食品行业的又一步棋。从,2000,年开始，宝洁公司就在逐步剥离食品品牌，此前，已经有软饮料品牌阳光心情和果汁品牌普尼卡被宝洁放弃。,除了食品行业，其他行业的弱势品牌也会被剥离，几年前，宝洁公司就放弃了韩国的毛巾业务。,收购战略,从,1837,年公司创立之日起，通过一系列的企业收购来促进公司的品牌和产品的多样化，扩大市场，使竞争对手退出市场以减轻激烈的竞争等。,1935,年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。这也是宝洁公司的第一次收购，这次收购的成功为公司以后的收购奠定了基础。,潜在进入者,供应商,替代品,购买者,行业竞争者与目前对手的竞争,新进入者,替代产品或,服务的威胁,购买者讨价,还价能力,供应商讨价,还价能力,宝洁五力竞争模型分析,4,、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（,OEM,）。,3,、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。,1,、外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业,:,酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。,2,、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。,（一）可能进入者和进入方式,潜在的进入者,潜在的进入者,（二）进入障碍,1,、因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业,OEM,厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。,3,、日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的,OEM,专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。,2,、对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器,;,其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。,1,、规模经济,3,、资金需求,2,、差异化,7,、专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。,6,、以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自,SDA,更名为,SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。,4,、对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。,5,、所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。,4,、获得分销渠道,6,、有关法律和政策的限制,5,、转换成本,7,、障碍的其它来源,（二）进入障碍,潜在的进入者,供应商分析,two,one,three,供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。,作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势,1,宝洁所购进原材料使用率很高,2,宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本,3,联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益,买方分析,two,one,three,顾客,-,零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：,1,零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少,2,转换成本的高低，是否容易找到替代品,3,产品的差异化程度,4,对厂家各类信息的掌握情况。,购买者砍价能力提升,1,沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零,售量却占宝洁销售总量份额大,2,日化行业竞争激烈，替代品多；,3,购买者掌握充分的市场信息。,替代品分析,产业内部竞争分析,宝洁,隆力奇,国内国外竞争者,日化消费品市场,联合利华,上海家化,强生,Thank you!,小组成员,陈佳宇,胡永,潘婷婷,孙振波,张志,李雪凡,