班组管理之我见.doc

班组管理之我见
两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员工。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。号称“兵头将尾〞的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。接下来，我将用举例对比 的方式阐述传统和现代模式下班组管理之不同：
一、以安全管理为框架的传统班组管理模式：班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，班组安全工作是企业一切工作的落脚点。班组是强化企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础和关键。对安全生产抓而不紧等于不抓，抓而不实等于白抓。安全工作重点在班组、在现场，我们要从组织与技术两方面着手，从防止未遂、异常做起，从一点一滴抓好班组的安全管理工作。
1、抓好员工的安全教育工作。电力企业安全教育的内容，包括坚持经常不断的安全思想教育，安全技术教育，安全规章制度教育，可普遍采纳录像等音像设备，对电力职工进行现场安全教育，例如：对变电运行人员和变电管理人员广泛进行仿真模拟培训。
2、抓好班组反习惯违章工作。转变工作作风，深入基层班组，调查研究，找出薄弱环节，制定相应措施，帮助班组解决问题。引导基层班组积极主动地抓好反习惯性违章工作。依据安全管理规定，制定预防习惯性违章的实施细则，强化反习惯性违章的考核力度。
3、严格执行“两票三制〞，认真落实三项措施。要防范事故，就要认真做好班组作业危险点分析，制定具有针对性、可操作的安全措施，强化安全防范和预控工作。要经常深入现场监督检查其落实实施状况，对违纪违规行为进行严正查处，警戒违规。
4、坚持“三不放过〞，认真展开未遂和异常分析。对班组工作中出现的未遂和异常，要 坚持“三不放过〞的原则，及时组织分析并吸取教训，制订防范措施，落实责任人，限期完成整改措施。
5、强化和落实班组的安全检查工作。定期展开安全活动，依据季节特点和本单位班组的安全状况，每年进行几次安全大检查，坚持安全生产的自检、互检和抽检制度，对查出的事故隐患和具体习惯性违章给予处理。坚持安全例会制度及每周安全日活动和有针对性的故障分析会，定期进行事故预想和反事故演习等，除了春季或秋季季节性专项检查之外，还要结合本班组〔站〕实际展开天天上岗之前的职工自检、交接班检查、周末检查等，通过安全检查及时发现设备隐患和不安全状况，使物品的不安全因素得到消除，人的不安全行为得到改正，达到及时消除事故隐患的目的。不断总结经验吸取教训，强化职工的安全意识与自我保护能力，并提升事故处理能力和安全总体水平。
6、认真做好班组安全资料的记录、整理工作。通过班组建设工作，建立建全班组的各种安全资料，做到有据可查，有利于总结经验教训，提升安全生产水平。
7、认真落实岗位安全责任制。班组要按岗位安全使命，分解细化实现局年度安全目标，制订实现目标的实施措施。由站长与班员签订安全责任书。要通过落实岗位安全和生产责任，使安全生产规章制度和安全操作规程得到落实，确保各项安全工作的正常展开。
二、现代管理模式中的几大突破：
〔一〕充分熟悉班组长在企业生产中的重要性： 班组是企业的“细胞〞，是企业最基层的组织。企业的一切工作，最终都要通过班组得到落实。企业管理的成败得失，都离不开班组的引线穿针，辛勤劳作。因此，搞好班组管理，是企业管理的基础。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩之上；有了班组厚实的浮力，企业之舟就可在市场的大海之中乘风破浪。而班组长是班组管理的关键。 生产班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者；既是企业生产网络中的“纽结〞，也是企业这座大厦的“基石〞，同时又是培养企业管理人才的“摇篮〞。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等要靠班组长来组织落实。班组长素养的凹凸直接影响生产任务的完成和工作质量的提升。充分熟悉班组长在企业生产中的重要性，对搞好班组管理起着至关重要的作用。 京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。“坚持〞是企业领导尤其必需要具备的品质。现在，当谈到领导力的时候，有很多企业认为这是高层领导的事，其实不光是高层，中层、班组长也要学会建立自己的影响力、学会坚持。作为一个班组长，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。
〔二〕、班组管理与企业质量管理的完美结合： 质量是企业生存的永恒主题。中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质量管理小组〞(TQC)到今天的ISO9000系列的质量认证，再到近年兴起的6西格玛战略，围绕的都是质量问题。戴明博士曾被日本称为管理之神。他推行的“戴明质量管理十四要点〞已经成为20世纪全面质量管理(TQM)的 重要理论基础。戴明“十四要点(Deming 14 Points)〞主要包括：(1)创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必必需从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改善产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这必需要在所有领域加以改革和革新。(2)采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。(3)停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。(4)不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只是相关于质量才有意义。(5)永不间断地改善生产及服务系统。在每一种活动中，必必需降低浪费和提升质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、修理、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 。(6)建立现代的岗位培训方法。培训必必需是有计划的，且必必需是建立于可接受的工作标准上，必必需使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。(7)建立现代的督导方法。督导人员必必需要让高层管理知道必需要改善的地方。当知道之后，管理者必必需采纳行动。(8)驱走恐惧心理。所有同事必必需有胆量去发问，提出问题，或表达看法。(9)打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而必需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善制定、服务、质量及成本。这一点针对我局〔公司〕管理部门中存在的界限而言，就显得尤为重要。(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提升生产率的指标、口号、图像、海报都必必需废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣扬品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改善。 (11)取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它激励制造次品。(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必必需消除。(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14)创造一个天天都推动以上13项的高层管理结构。 我之所以不厌其烦地排列 了以上观点，特别是从第〔9〕项到最后一项的内容，正是因为它们将会对我们班组管理的现状产生激烈的冲击力。由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始展开全面质量管理活动——这就是几乎成为企业管理一种运动的“QOC〞运动。这个运动也提升了中国企业管理整体水平。 海尔生产厂有个著名的“5S〞管理方法。5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE )五个项目，因英语的拼读均以“S〞开头，简称5S。5S起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工合格的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。人的品质的提升，自然也就把企业产品带动提升了一个层次。海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高〞和“班组管理〞就借鉴了日本松下的管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提升。
〔三〕、不择小流方成大海，革新存在于细节： 有一句耳熟能详的话，叫“魔鬼存在于细节之中〞。为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢？因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存在，从而让魔鬼有机可乘。其实，面关于“革新〞这个在企业界里非常时髦的字眼，又何尝不是存在于细节之中。在一些人的错误观念里，革新是始于宏伟的目标、终于倍受瞩目的结果，而充耳不闻的细节反而成了制约革新的“魔鬼〞。然而，细节是革新之源，要想获得革新，就必必需要明白“不择小流方以成大海，不拒杯土方以成高山〞的道理。 在国内，许多企业的领导在寻求革新时，不管在技术革新还是在管理革新方面，总习惯于贪大求全，却很少有“于细小处见精神〞的细心和耐心。相反，成功的企业家海尔集团总裁张瑞敏在谈到革新时，却说：“革新不等于高新，革新存在于企业的每一个细节之中。〞事实上，海尔集团在细节上革新的案例可谓数不胜数，仅公司内单以员工命名的小发明和小创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子〞、“晓玲扳手〞、“启明焊枪〞、“秀凤冲头〞等等，并且这些革新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越显然的作用。 日本丰田公司的经验也证实，通过细节的革新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而获得庞大的成效。虽然每一个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改善，则可以创造出完全不同的产品、工序或服务。如果说革新是一种“质变〞，那么这种“质变〞经过了“量变〞的积存，就自然会达成大的变革和革新。而这种质变却是简单的，让人一看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。〞企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的革新。 行之有效的革新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就革新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。革新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必必需要做好“成也细节，败也细节〞的思想准备。否则，所谓的革新只能是一句空话。所以，革新不一定是“以大为美〞，但却绝不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又互相关联的每一个细节。 以上很多事实证实，班组管理的务实革新是重要源泉。班组管理必必需从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔〞，做出秀丽的“大文章〞。但要达到这个目的，班组长必必需要下一番大功夫，无妨从以下七个方面入手。 1、班组定出“小规矩〞。制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应依据企业的经营方针和司规、司纪，联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。 2、树立“小楷模〞。在班组里选拔素养好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模〞，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。 3、展开“小比赛〞。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳作比赛，其实有时这些比赛并不必需要什么奖品，大家必需要的只是一种认同和一种自己在班里位置的明确，这样，不但能使技术好的员工由于激烈的认知感而主动帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动了班组人员业务水平的提升。 4、做好“小核算〞。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必必需进行全面的成本核算。严细备件、检修费台帐的管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，强化员工的“经营〞意识和“危 机〞意识，促进员工主动节约，降低成本。 5、开好“小座谈〞。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工的具体行动，就必必需要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这就必需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不按时的把班组人员组织在一起，通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的熟悉，凝集智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝集力和战斗力。 6、征纳“小点子〞。要成立班组“智囊团〞，为企业发展献计献策，提合理化建议，激励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子〞进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和看法，带动所有员工关怀集体，细心观察，实现“群策群力〞的局面。 7、执行“小惩处〞。有些班组长总是不好意思处理班上的员工，甚至有时还千方百计“抹稀泥〞，总是在“大事化小、小事化了〞上做文章，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，无妨给予一定的小惩处，促使其强化责任心，强化责任感，把各项工作搞好。
总而言之，班组管理是否到位决定着企业的兴衰，这其中班组长的责任重大，狠抓班组管理决不是因为出了事故、出了问题严查狠管一番来“应景儿〞，而是一项长期的工作，只要我们还想生存，还要发展，抓班组管理就会始终如一。 近年来，班组管理得到更多人们的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我供电企业基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。