大型土建工程施工项目成本策划实践探析.pdf

技术协作信息2023（6）总第 1487 期引言大型土建工程施工项目成本策划是一项复杂程度较高的系统工程，需要成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本控制目标，整体分析、规划在项目各阶段的成本配置，并提出成本策略。成本策划是项目管理团队经营水平的直接体现，也将直接影响着企业的经济效益，通过项目成本策划为项目创造更多价值尤为重要。本文以五蒙高速TJ-03 标土建工程项目为例，对其土建工程施工项目成本策划实践进行了剖析。一、大型土建工程施工项目成本策划要点（一）项目概况五河至蒙城高速公路，为 S08 五亳高速五河至蒙城段，是安徽省高速路网布局“横二”和“横三”线之间的加密联络线，联“纵一”“纵二”“二并行”。其起点位于五河县双忠庙镇，顺接待建蚌五高速皖苏界至五河段，与 S07 徐明高速交叉，经五河县、固镇县、怀远县，终点在亳州市蒙城县板桥集镇附近，与规划宿蒙高速交叉，顺接规划五亳高速蒙城亳州段即亳州至蒙城高速公路。TJ-03 标项目全长约 17.36 km，路基挖土方83 933 方，挖淤泥 65 777 方，填方 2 816 761 方，桥梁共 24 座，其中特大桥 2 座，大桥 2 座，中桥 11 座，匝道桥 9 座；涵洞共设 92 道，其中箱涵 51 道，圆管涵 41道；另外，线外圆管涵 5 道，线外箱涵 3 道。项目建设工期共 22 个月。（二）项目成本策划要点分析五蒙高速 TJ-03 标土建工程项目全长 17.36 km，施工管理跨度大，管理不便，且又被主要结构物（桥、涵、隧）隔断，线路内水系发达，纵向施工便道无法一次打通，并且通往红线施工范围的道路少且多为村道路窄，导致施工车辆无法直接通行，加大了施工难度。项目施工中路基及桥梁工程都有较大施工难度，从项目成本策划方面为项目创造价值尤为重要，具体可以从成本管控方式构架、前期会计预算和施工中成本管控分阶段、分步骤进行。1.建立成本策划小组成本策划小组由项目部各部门人员共同组成，具体负责项目成本预测、分析，并制定控制措施等相关工作，职责分工见表 1。表 1成本策划小组职责分工表2.成本管控方式构架项目部将根据公司评估领导小组最终审定的责任预算文件，签订经济责任状，完成公司下达的责任目标。实行项目成本的全员控制，建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人。切实增强全员责任成本意识，加强成本管理，是控制消耗、降低成本、提高企业市场竞争力的有效途径。3.会计核算与财务管理项目财务部应尽快根据集团公司及公司相关制度建立健全各项财务规章制度，并报公司财务部批准。主要内容包括：财务管理、内部控制、成本费用开财会实务大型土建工程施工项目成本策划实践探析赵涛中铁二十三局集团有限公司摘要：本文以五蒙高速 TJ-03 标土建工程项目为例，对其土建工程施工项目成本策划进行了研究，在对项目基本情况进行介绍后，分析了项目成本策划的要点，并剖析了项目成本管控、二次经营及其他创效策划的具体实践。通过对具体项目成本策划的实践进行了分析，以期对类似项目成本策划提供思路借鉴及参考，来提高我国大型土建工程施工项目成本策划的整体水平。关键词：大型土建工程；成本策划；实践探析窑窑技术协作信息2023（6）总第 1487 期财会实务支管理、资金管理、固定资产管理、建造合同收入管理、清收清欠管理等。项目部按集团公司及其分公司相关财务管理制度规范管理，申请开设久其财务系统账套并上线管理及使用规范的会计科目进行会计核算，确保业财一体化工作全面推行。4.施工成本管控在确定了成本管控方式及会计核算标准后，施工过程中的项目成本管控对于实现项目成本策划的目标极其重要。因此，在项目施工前期、施工过程中针对不同阶段的工作特点，有针对性地开展项目成本管控可以有效实现项目的效益目标。二、项目施工成本管控实践（一）项目不同阶段的成本管控要点1.项目前期物资、劳务、设备阳光招标，合理确定劳务分包管理模式（原则是便于管理、便于现场施工组织、安全质量进度可控、成本经济合理），临建规划最优，建设标准适当，根据当地砂石材料质量、气候和砼运距远近、不同灌注工艺（泵送和非泵送，水下灌注和普通灌注）进行砼配合比并优化试配。针对重难点工程研究制定技术先进、工艺工法经济高效、可行，质量安全可控的技术方案。编制投入资源合理，工期满足要求，施工连续、均衡，组织有序的实时性施工组织设计。合理测算成本，确定项目效益目标，进行项目管理和创效策划。2.项目施工过程第一，物资管控。包括进场材料收方点验控制，存放管理，损耗控制，质量控制（外加剂质量、粉煤灰质量、砂石料质量等），物资节超统计分析。第二，项目部租赁设备、周转材料管控。包括设备作业时间和完成工作量统计，设备因保养和故障停工时间统计，设备转场时间和距离统计，设备油耗统计，设备维修费用统计，周转材料周转使用率、损耗率统计，并定期进行单机成本分析和周转材料成本分析。第三，劳务队伍成本管控。包括不能以包代管，要掌握施工队伍的成本、收入，对施工队伍存在的自身管理问题（作业人员工效低、材料浪费、设备闲置、组织管理混乱等）及时帮扶纠正，对不合格队伍果断处理，防范对下成本失控风险。对下计价严控超计、质量不合格乱计、同一项内容重计。第四，加强施工安全、质量管控、进度控制，规避安全、质量事故成本，控制和降低间接成本。3.项目收尾阶段加强完工验收，特别是钻心验证，表面裂缝、渗漏水等缺陷的整治以及其他消缺工作，不留质量安全隐患和成本风险。严格及时对下结算，锁定项目对下成本。完善项目变更设计资料及验工计价、材料调差、实际工程量与 0 号台账的核对，查漏补缺，整理并完善施工过程中发生的索赔事件资料，加强与业主沟通协商，促进达成合理的结果。（二）项目成本管控具体措施1.工程量预控一是开工前做好施工图优化和工程数量复核工作。计算施工图工程数量并与投标清单数量进行对比，找出差错漏，完成 0 号台账的审批工作，分析对项目收益的影响，为二次经营总体策划提供依据。二是对现场进行实地测量（复测）。主要是原地面标高是否与图纸标高相符，确保路基挖、填方量足额进入图纸勘误，然后与清单数量、施工图数量进行对比分析，核定编制二（三）次责任预算的工程数量（组织施工必须发生的工程数量）。三是建立健全工程数量管控台账。将招标图数量、工程量清单数量、施工图数量、现场实测数量建立综合对比台账，进行对比分析、对数量的不同节超提出处理意见和措施，按实施性施工组织设计的施工上场队伍的任务划分和“内部合约”或“劳务合同”约定的施工范围，建立对下验工计价工程数量控制台账。四是本工程施工过程中存在跟审单位，施工过程中应提前做好沟通工作，对其要求的工程资料提前规划，对存在虚量的部分提前通过有效的方式备齐工程资料，足额保证施工图所有工程量不被审减。2.方案预控一是严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。二是方案预控坚持项目部、责任中心“二级优化”机制。一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责和具体的目标值；二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是激励手段必须落实到位，增加方案优化的源动力。充分体现“谁优化、谁受益”的原则，将方案优化创造的效益与单位和个人利益挂钩。3.单价预控一是坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即物资设备采购、租赁上移和完工结算上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标严格控制工、料、机单价。二是末次对下验工计价和完工结算必须由公司经济管理部组织审批后生效。窑窑技术协作信息2023（6）总第 1487 期三是劳务单价采用提前与长期合作的劳务队伍进行谈判，摸清劳务队伍的成本，利用本工程量大的优势，将劳务单价压至合理最低价，利用合理最低价制定劳务招标指导价，再公开招标，避免因公开招标劳务队伍报价高，无法有效合理压低成本，做到项目部与劳务队伍双赢局面。4.编制三级责任预算在公司编制二级责任预算后，项目部在两个月之内编制三级责任预算，划分责任中心，分解责任目标，以保证责任目标利润能够圆满完成。5.劳务合同制定与评审所有劳务合同项目部必须进行评审，然后上报公司，通过内部信息化系统审批完成后，项目部才能与劳务队签订合同。合同评审前劳务清单应根据业主清单计量规则及现场施工工序，将合同清单项包含工作内容充分纳入，合同条款结合项目实际、公司近年来法律案件纠纷重点以及优秀责任成本管理单位经验制定，做到条款严谨、细致、实用。6.成本核算与分析一是严格执行“成本核算与分析”制度，定期对项目成本进行核算与分析，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、间接成本节超分析。通过成本分析查找问题、分析原因、制订措施、及时纠偏。二是成本核算过程中对项目经济运行成果进行分析，并与预算控制成本目标相比较，找出生产经营过程中的偏差，提出改进措施，并在以后期间的生产经营过程中进行切实整改，保证经济运行情况能实现责任目标。三是每月必须进行经济活动分析，项目经理为经济活动分析的牵头人、第一责任人和总体协调人，工程部、物资部、计划部和财务部负责人为具体落实责任人，核实上期纠正预防措施落实情况，对各业务部门提供的数据汇总后的实际成本和责任成本进行对比，逐项分析盈亏原因（特别是亏损原因），落实责任人，研究兑现奖罚结论，总结经验和教训，提出纠正和预防措施，形成会议纪要。三、项目二次经营创效策划实践二次经营是项目创效的重要途径，需多方面创造主动变更机会，尽量减少被动变更。一是在上场策划时即分析项目盈亏点，研判合同，指导项目有目标、有针对性地制定二次经营策划。二是明确二次经营项目部为责任主体，项目经理为二次经营第一责任人，合理分工，明确责任。三是实行二次经营策划动态调整，要求项目部每个季度召开二次经营推进分析会，根据现场、政策变化，及时清理不合时宜的策划项目并拟定新的策划项目，定期安排公司专家到项目部进行帮扶指导。四是树立索赔意识。充分熟悉并利用合同条款，有意识地积累变更索赔资料，树立业主违约必究的理念。五是充分研究分部分项单价，找出工程项目的“问题价格”，并通过一系列的商务经营活动将其消除掉，使其成为盈利元素，最终实现我们的创效目标。六是融洽业主、设计、监理等多方关系，想方设法创造变更索赔的有利环境，坚持不懈，助力变更成果落地。本项目回填方量较大、线路较长、结构物数量多，责任成本控制重点和难点是桥涵工程、土方填筑。项目部施工前需对拌合站、钢筋加工场的选址进行充分的比选，做到运输距离最优化、施工便道投入最少化，由于本地村道路况较好，且距离线路较近，应尽量利用既有村道，降低新修便道工程费用和征地拆迁费用；桥梁工程与路基附属工程项目部须合理组织施工步骤、提前谋划、加强协调调度，做到各施工班组有序衔接，减少中间环节、减少人员窝工、杜绝机械设备空转、严格控制材料超耗等。重点复核位于土方工程量，按照招标文件的变更条件做好变更。根据地质情况并结合泥浆排放对环境影响情况调整桩基施工方法。充分运用专用合同条款、政策性调差、保险理赔等手段为项目创造更多营收。结论成本策划是一项关系项目及企业整体创效水平的系统工程，大型土建工程施工项目成本策划及实施更是直接关系到企业的经营效益。对于大型施工企业而言，一定要不断提高成本管理人员的专业素养和能力，在项目施工前从多角度做好成本策划，多渠道、多角度为企业及项目创收创造条件，从而促进企业的长期可持续发展。参考文献：1董慧文.成本策划在房地产项目管理中的应用研究以平各庄项目为例J.建筑经济,2020,41(03):59-64.2王修灵.基于全流程的建筑施工企业项目成本控制策略研究J.企业改革与管理,2023(06):107-109.3汪和娟.成本控制在建筑工程项目中的实践与应用J.建筑结构,2022,52(16):140.作者简介：赵涛，重庆合川人，工程师，研究方向：项目管理、创效管理、造价管理。财会实务窑窑