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如何挽救你的好想法
从约翰 皮·科特的新书中列出学到的道理，他探讨了一些打败攻击者和保证你最好的机会能够成功的简单方法。
由杰夫·科恩采访

哈佛商业评论：为什么这么多产生于有思想、有天分的人的好想法会失败？
科特：我们一直被教育一旦你有了一个好的想法，你就相信它是一个好想法，那么然后这就只是一件如何用清晰而有逻辑的方式展现它的事了，之后一大帮人就会看见它。那就是处理它的方法。而事实是我们正在将它展现给人类，那些有忧虑、相反意见的和一种对于那些任何可能动摇他们在群体中的地位的相互作用有连续的恐惧的人。然后在新的想法上套上一个基本的怀疑论。
在诞生我们的新书的研究工作中，Lorne Whitehead 和我发现有一系列的——不只两三个，但是没有上百那么多——普遍的、容易识别的方法人们会通过它们表达那些感受，并且基本的后果是这种感情会像攻击一样暴发出来。即使你的想法很棒并且你脑中的逻辑清晰，但这些攻击是棘手的，所以整个项目会偏离它的路线而且这个想法也得不到它所需要的支持。它就这样死去了。这样的情况总是在不断发生。

哈佛商业评论：这个问题有多严重？它真的是一个对组织里新想法的威胁吗？
科特：是的，但它不是大规模的改变，也不是管理问题。那就是我开始观察的地方，并且我已经花了数年时间完成了三四个的调查项目表明了一个大尺度的改变是如何在组织中运作的常规形式。其中一点就是要帮助人们交流，把他们带到周围来支持你的观点、你的战略、你的计划——更小含义的，就是你的想法。证据压倒性地表明这是一个很大的问题并且我们并不擅长处理它。
当我们更深层次的挖掘时，变得越来越显而易见的就是让好的想法变得畅销是一个人类基本问题；这是一种生存技能。它对于一个在商业坏境里的50岁的主管的实用程度就像对像对我的19岁的女儿在纽约大学为一个团队展示成果一样。处理对于新想法的攻击是一种看起来并没有地域特殊性或者年龄特殊性的人类挑战。我发现那太有吸引力了。

哈佛商业评论：为什么我们并不擅长于推销我们的好想法？
科特：因为我们全部的思想系统和注意力都集中在前段：找到想法，找到新的战略。我最早遇到这个问题是多年前和布鲁斯·哈德森，当时他创建了波士顿咨询团。布鲁斯是一个很聪明，也很有趣的人，在我还是一个比较年轻的教授的时候他来找过我。我们吃了很多顿的中饭，他解释说他和波士顿咨询团在很久以前就有了战略公式化的想法，并且他为此也感到开心。但是让他不开心的是执行部分。他们给了委托人很好的报告，但是几年之后他们发现这个想法并没有被接受或者付诸实践。他足够聪明地能发现到这是和人类动力学有关的，这也是为什么他会找我的原因，因为我是一个行动派的人。
哈德森是最早提出这个问题的人之一，而且这之后它继续变成了一个巨大的问题。为什么？那么好吧，它是一个能够通过对数据的挖掘、分析、并通过某种逻辑的方式将他们放在一起的东西。但是获得支持你所需要的是一个完全不同的故事。无论是对于半打参与者来说的小事还是几百几千人的公司的重大决议，你都处于人类本性和群体动态性的黑暗之地。再来看看商科学校里的课程——将花在想出解决问题的方法的时间和花在戏考我们如何掌握想法并交流它，得让足够多的人理解它、支持它、然后继续下去实现它。我想这在MBA课程中的比例会是80/20。

哈佛商业评论：你和你的合著人，Lorne Whitehead，在你们的新书中，提出：挽救你的好想法免于被击倒，建议了一种违反直觉的获得支持的途径：“把狮子请来”来评论这个想法。那很有挑战性，并且看起来危险。我们为什么就要这样做呢？
科特：我发现有一些人，他们能够最有效率地调动支持但并不用会是自然直觉的方法——用精巧的战略来忽视那些你因为各种原因认为会不喜欢你的想法和可能会引起麻烦的人。这些成功的人走了一个相反的反向。他们不光不会忽视那些拒绝者，他们简直就是要去接受他们。然后我就想知道，为什么在世界上这看起来行得通呢？
另外一个我所关注的大的问题是注意力难题。信息过载已经越来越严重。所以问题就是，你如何能够抓住人们的注意力来让他们可以理解并接受一个问题的真正解决办法？通过让狮子进来，这些人不可避免地会制造出一些硝烟、一些冲突、一些流言来吸引人们的注意力。这就像一个小型的爆炸。当然了，如果你不知道在每个人都看着你之后你要做什么那这招就不会有用了。

哈佛商业评论：或者（人们）会攻击你。那么你会怎么做呢？
科特：还是一样，基本形式是真的很简单而违反直觉的。我们一直被教导用数据分析和合理的想法来重击倒人们，拔出我们智慧的榔头就重击那些攻击我们的人那样他就不会是一个威胁了。但是我们发现那些效用最高的人，不是只在口头上回击，而是用一种不光恭敬而且短小、简单、利落并充满常识的方式进行回应。这对我们大多数人来说都是不容易的，要我们在感觉到某个人的不公正还要表示恭敬。

哈佛商业评论：那么如果人们真的对你是存心这样的呢？他们的动机是什么有关系吗？
科特：不。不可能真的知道。这可以是他们嫉妒因为你抓住了最后的晋升或者是因为你得到了更多的关注尽管在他们看来他们的想法更好。有可能这是一个无意的怀疑，并且这些怀疑试着检验你的想法的其中一种方式是打击你和看你能多好地完成你的家庭作业。这可能仅仅是一个想在会议里得到注意力的人。重点是，动机有长长的一串，而且在一些情景里，人们是真的没想要去变得令人讨厌。那么所以你就不必猜测了。这没关系的。

哈佛商业评论：那么，你请你的敌人进来，让他对你攻击，你也不回击吗？
科特：当然了。与尊敬相反的就是回击。人们也许就会看着你，看到你在回击，然后就会变得同情另一个人，即使他的攻击是不公平的。就像妈妈说的，“别人错了，不等于你对了。”所以你是处于上风地位的。你就是那个像政治家一样成功的人。这就把你放在了一个更有利的位置能够让人们来支持你的想法，来倾听你，来情感化地向你靠近而不是相反地离开。

哈佛商业评论：你和Lorne描述了人们尝试抹杀想法的四种途径：制造恐慌、拖延、混淆和嘲笑。你列出了24个他们喜欢用的典型的问题、理由和解释，和着24种回应。我们应该记住这个清单吗？
科特：不用。我们在写这本书时所做的其中一件事是走出去并亲自试验途径——在会议上、在做项目时、在日常活动中。Lorne做了几乎全部的实际试验；他是一个令人惊叹的合作者。他是一个帮助UBC办学的物理学家还是一个成功的企业家，并且正是因为通过和他的联系才使得这次的项目真正得以开始。
我们我们看见了攻击的形式然后编制了一张清单并对它进行删减和补充，最终得到了这24条。你或多或少会争论——我们也一样做过——但是这些看起来是最普遍的了。我们也尝试过记住这24条。我们不能够——但是我们发现这是无关紧要的。为了让他们有用要紧的是正确的简单而常用的准备。

哈佛商业评论：例如？
科特：那么，不要随便应付。聪明的人总是在应付。他们说，“我知道这个。这是一个很好的想法。让我想一下吧。”不要这么做。根据问题，只需要几分钟时间的准备可能就都可以解决了。快速过一遍这24种攻击，问下你自己哪一种是你现在能想象出来描绘是你现在这个情景下和这些人的情况的。你如何能够作出一般的反应并且对他们进行一点调整来符合这个环境？另一方面，如果厉害关系重大，几个小时的和支持者在潜在攻击和回应方面的头脑风暴在这个时候就会更有价值。

哈佛商业评论：有另外更广泛的对于回应攻击的主要规则吗？
科特：一共有五条：不要把麻烦的制造者推出去；就让他们进来并礼貌地对待他们。不要用半小时的演讲试图来用信息来训练人们达到你想要的效果，而要用那种简单而清晰的方式来进行交流。不要让它变得有人身攻击的，无论你是多么的想要抨击。纵观全局并且不要因为那一个攻击你的人而感到精神不安，这很容易做到。那么最后一点就是关于准备的；不要忽视它。

哈佛商业评论：这本书和你上一本书，危机意识，都相当简短。而在收购和你近期另一本书，我们的冰山在融化，里面你用了虚构的故事来阐明你的想法，这里有一个长远的战略吗？
科特：嗯，我正在尝试将我所学习的东西付诸实践。我的一个项目，那个我还没公布的，是关注一些20世纪杰出的领导人。一个所有这些人所共有的特性是在用简单而清晰的方式沟通方面的惊人天赋。而且这种能力不会降低。他们就刚好能找到最适合人们抓住问题重点的方式。另外一件我从观察那些杰出领导人身上学到的事是他们有多么经常的讲故事。我不是说那种半个小时的故事，而是关于发生过的很简短的那种，或是团队里的亦或是是历史上的。他们将故事和任何事物联系在一起。这不是93张的幻灯片放映，每张都有19个重点，搞得人们开始乱写乱画，查看他们的黑莓手机，或者去洗手间。
这又往回联系到了如何吸引人们的问题上。这些故事并不只是智慧的产物。这并不只是资料。这是一种在某一情感层面的碰撞。我看了越来越多这种情感的片段有多么强大。

哈佛商业评论：你一直在研究，写作，然后现在又谈论领导能力和改变很长一段时间，你有曾经对此感到过厌倦吗？
科特：一点也不。随着世界的变化这些想法只会变得更加重要，尤其是伴随科技和全球化。这有那么多的方面——我可以花将近90年的时间尝试不断深层次地走下去。当你清楚无误地了解了它，它就真的会做出很大的不同——对公司、对组织、对个人的生涯。而那让我坚持往前走并感到兴奋，一直。

三种典型的攻击和有效回应

这听起来很糟糕，就像…
攻击者把你的想法或者方法比喻成糟糕的实物，让任何人都很难支持你。你应该冷静地提出一个更实际可行的例子来予以回应。
攻击者说：“你们企图让我们把话咽回去，这算什么，斯大林统治下的俄罗斯吗？！”
你回答：“让我们明智一点，听我说，乔治。斯大林杀了2000到4000万的人——所以我不认为这是一个很形象的比喻。我们很独断专行，这我承认。但这是因为我们那么的相信我们的想法。一个更好的例子可能应该是一个火车售票员——每个人都在各奔东西，试图到达对的站点，所以他就不得不在扩音设备上比平时喊得更响亮。就这些了。其他还有什么问题或者担忧吗？”

其他没有人这么做
攻击者提议说你的“新”想法可能是一个竞争者早就想过并且放弃的想法。你可以通过指出尽管独特的机遇是很罕见的，但他们的确存在来予以反驳。
攻击者说：”如果你所提议的确实有那么好，我们应该看到别人正在用它，那为什么别人没有采用呢?”
你回答：“任何一个想法都必须有有第一次来实施。这是常识。那么为什么不会是我们呢？”
攻击者回应：“你怎么知道这会有用呢？或者就没有别人现在正在用这个想法呢？世界太大了。”
你反驳：“你是说我们没有能力创新，和领先挂上边吗？那我要告诉你我们永远不会跟在别人后面跑；我们现在也不应该落后。”

现在不是恰当的时间
攻击者承认你有一个好的想法但是坚持要等到另外一个工程完成（或开始），或者情况有所改变。你就应该要解释尽快实施你的想法为什么很重要。
攻击者说：“我们已经有24个项目了，所以我们当前不能在添加第25个了。”
你回答：“你说到点子上了。没有人能很好的操控24个项目的运行。我们需要清楚并停止那些没有这个想法好的项目。我们需要立即这么做。决定一个新的冒险的最好时间是当你碰到有人对它感到兴奋。那么，对于这个项目来说，最好的时间就是现在。”