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营销中最重要的课程-销售预估
(Sales Forecast)
一.销售预估的重要性

1.营销的四个阶段:

第一阶段到第二阶段都是以生产为导向的营销观念,在供不应求的阶段时期是卖方市场,工厂能生产多少就可以卖出多少.

第三阶段由于工厂的生产设备不断的增加及更新,工厂产能不断的提升,市场上竞争者出现生产同等质产品,有时上千种的同质产品在市场上销售,这时到了生产过剩阶段,生产出的产品多过于市场需要,企业必须请业务人员将产品销售出去,焦法销售出去的产品将变成滞销品,另一种状况就是削价竞争.

第四阶段时是卖方市场,顾客在信息透明化的购买环境下消费,可以选择自己满意的产品,从质量,数量,价格,服务,附加价值上得到满足,因此在第四阶段是以顾客需求为导向的生产销售方式,顾客有多少需求才生产多少量,企业生产满足顾客需求的产量.

2.销售预估进程
1999年以前销售预估由企业内部高级主管依企业的发展愿景做销售目标预估,提供一套销售数字及品项数量给采购部门采购原物料及生产部门作生产排程,也就是所谓的由上往下(Top Down)的的方式进行销售预估,这种方式最大的问题就是经常出现产销失调的状况,好卖的产品没货卖,不好卖的产品库存一大堆.

为了改善产销失调的问题从1999年以后,销售预估方式改为由下往上(Button Up)的方式,只有站在销售第一线的销售人员才是最了解产品的销售状况及可以销售多少,由最了解市场的人来作销售预估是会比较准确的,企业再设计一套完整的销售预估配套方式,即可以解决产销平衡的问题,如果企业没有销售预估及改善销售预估的方法将产生下列问题:
(1).无法能达成销售目标,销售预估不准确预估量太少造成市场短货,销量将会因缺货而减少,因此无法达成销售业绩,客户有签定销售合同时企业会因短货而被罚款,顾客及消费者买不到产品产生客户抱怨.

(2).竞争对手侵占市场份额,经常性缺货会让顾客及消费者将转为使用竞争对手的产品,企业将损失市场份额及销售量.因为长期性顾客会考虑产品的供货稳定性,没有办法稳定供货将会被竞争对手取代.

(3).库存及滞销品增加,没有准确的销售预估会造成部分的产品产量过剩,畅销产品预估犬太多时产生库存量太高,非畅销产品预估过于乐观产生了大量的滞销品,库存量及滞销品会造成企业资金积压及占用储存空间,因此企业经营成本大幅上升,滞销品必须降价促销销售,无法销售出去的产品必须报废,将造成企业亏损.

(4).原物料及包材过剩,产品在生产前必须先备料,销售状况不佳将会停止生产该项产品,原物料及包材如果是专用只用在这项产品上,就会有过多的原物料及包材存量成为呆料,呆料超过保质期就必须报废,报废品是以费用提报,不论是以费用提报还是放在成本分摊将造成成本的增加.

企业必须有一套完善的销售预估机制来进行准确的销售预估,有完善的销售预估机制就可以改善上列问题减少损失,损失是成本的一部分成本降低利润自然就会增加,企业也比较容易达到年度销售目标,【更严谨产品预估作业,将可避免缺货而增加销售量,减少滞销品及库存产生就可以减少企业资金的积压】.

二.销售预估机制

完整的销售预估机制分为六大部分(1).市场部门全年度销售预估.(2).业务部门全年度目标设定.(3).采购部门物料及包材采购流程.(4).生产部门生产排程及储运管理.(5).财务部门财务检查.(6)主管部门最后确定.

(1).市场部门全年度销售预估,市场部门应于今年7月份提出明年全年度的销售产品品项计划,销售品项计划包括旧产品及新产品,销售预估将产品品项细分到月份,计划完成后将全年度的销售品项预估提交最高主管,经最高主管同意后转给业务部门作为全年度销售目标设定的依据,9月份时市场部门与业务部门协调后统一板本定案,往后市场部门每三个月修正市场部门的销售预估一次,也就是年度营运销售目标修正.

(2).业务部门全年度目标设定,业务部门依照市场部门全年度销售预估,设定全年度的销售目标,经双方协调后修正全年度的销售目标及全年度销售预估,这一个板本必须经企业最高主管认可方可定案10月份提出,业务部门每月固定时间提前2至3个月提交实际的销售预估(第一次销售预估),1至2个月前作销售预估修正(第二次销售预估),第二次销售预估为最后定案版不可再作修改.
新产品的销售预估前6个月由市场部门作预估,以市场部门的销售预估作为生产依据,业务部门只要提出首次铺货的需要量即可,从第7个月开始由业务部门作正常销售预估程序预估新产品销售预估.
业务部门的第一次销售预估应该在什么时间提出与备料及生产过程有直接关系,销售预估是越接任销售时间提出是越准确,不过要以生产过程作为主要考虑因素,第二次销售预估修正必须以周来细分预估量,进口原料或产品要3个月的提前时间2个月的修正时间,国内原料国内生产要2个月提前时间及1个月修正时间,紧急要货必须有配合条件才能生产,有原物料,包材,人力及生产线空档时才能生产紧急要货的数量.
标准生产流程图

A. 采购人员对供货商下单采购采购原物料及包材开始到采购原物料及包材全部到位,检验合格可以开始生产,以采购到位时间最长的品项为A时间.
B. 原物料,包材全部到位,检验合格,生产部门依生产行程安排开始生产该品项为B时间.
C. 生产部门依生产行程安排开始生产到生产完毕检验合可以出货为C时间.
D. 生产完毕检验合可以出货到客户完成订货手续,收到货为D时间.
T. 总需要时间为T,T=A+B+C+D,从业务部门的销售预估提交到客户收到产品计算销售目标.
从生产标准流程时间图来看销售预估提出时间,以是否有足够时间来备料生产为主要依据,再加上作业缓冲时间,预估提前时间是多少就可以算得出来,为了方便作业会以月份作为预估作业时间,例如A:12天B:5天,C:3天,D:5天,T=25天,加上作业时间(缓冲时间)5天总共是30天,因此第二次销售预估必须在30天以前完成.

(3).采购部门物料及包材采购流程,采购部门以市场部门及销售部门提供的年度销售预估,作为年度采购合同谈判的依据,因为采购价格会与采购数量有关,如果没有市场部门及销售部门提供的年度销售预估数据或提供不准确的数据是无法作好采购合同谈判,采购部门会以市场部门及销售部门提供的年度销售预估来下单采购.
采购部门以市场部门及销售部门提供的年度销售预估及目前现有的库存量来评估采购的数量,过多库存的产品应该作适当的调整,市场部门,业务部门,采购部门,生产部门每个月要有一次固定的产销协调会,来协调采购、生产、销售的问题.

(4).生产部门生产排程及储运管理,生产部门以市场部门及业务部门共同定案的销售预估及销售目标来设定调整未来年度人力组织及生产设备,以效率作为规划全年度的生产排程,业务部门第一次销售预估来提前安排生产排程,以第二次销售预估修正合于实际的生产排程.
储运管理也是相同道理,销售量增加必须增加储存空间及配送能力,如果没有足够的储运能力将如何达成企业最终目标,当企业内部储运能力不足应提前与协力厂商签订储运协议以达成企业的需求.

(5).财务部门财务检查,财务部门检查主要是资金的准备及评估产品利润结构,企业全年度的目标设定销售预估,财务部门检查企业是否有足够的资金来运作,企业生产量不足造成缺货的原因不一定是预估不准确,有可能是资金准备不足没钱卖原料及支付员工薪资所造成的缺货,经营不同的渠道及经营方式准备资金的比例也不同.
企业销售的品项销售利润有所不同,低利润产品不应该在高费用的渠道销售,财务检查可以有效的利用利润关念来调整产品品项销售比率,提高企业的利润比增加企业的获利.

(6).主管部门最后确定,销售预估的最后决定权还是在主管的手上,因为主管必须丞担全部责任,主管有权要求业务部门修改销售预估内容但不能自行修改,修改内容须配合促销办法及相关活动,提高销售预估量时应提供相对的支持.

销售预估作业流程图

三.业务部门的销售预估方式
市场部门的销售预估方式是以企业发展及市场需求量来预估新年度的品项销售数量,业务部门是以实际能销售目标作销售预估产品,以业务部门可以真正销售出去作预估,当企业预期销售目标已超过业务部门实际能销售目标时,应该透过市场部门的营销策略及业务部门的执行方案来完成,不是以没有达成依据的方式作预估,如果只为了达成企业愿景来作销售预估,销售预估制制是没有义意的.
业务部门以客户实际可以销售的品项及数量来作销售预估,产品品项-数量-客户-渠道来作销售预估,品项,数量可以更准确,也就是所谓【从市场端作销售预估】.

介绍销售预估表
四.如何做好销售预估

真正要作好销售预估更需要多方面的配合,要把销售预估作得更准确必须作好下列事项:
1.完整的销售纪录
完整的销售纪录是提供未来销售预估的重要依据,其中包括销售品项、销售数量、重要影响销售因素、客户的实际销售纪录等,完整的销售纪录需要有3年以上的数据数据才会有真正参考价值,季节性产品最好是5年可分析产品的生命周期及产品销售的季节性.
重大影响销售事件如促销,广大,新闻事件,社会事件,竞争对手活动等,可以了解销售业务产生的真正原因,不是只有销售数据而已.客户的实际销售纪录,是客户实际能销售数据不是客户的进货数据,以避免过于乐观的销售预估尤其是新产品.
2.全面性销售预估考虑
影响产品的销售不是单一原因是由多种原因造成,可为分为内部因素及外部因素.
内部因素:
1).财务能力,企业是否有足够的资金经营,生产产品必须要准备资金及设备投资都必须钱来购买,财务能力除了资金管理还有回款能力,产品利润,费用控制等.
2).采购能力,采购能力会直接关系到产品的成本,产品的成本会影响产品在市场的竞争力,同等质产品价格比别人高会降低竞争力,以同价格销售会降低产品的利润.
3).生产能力没有足够的生产设备及生产人力,是无法全面供给销售,有订单没有货可以销售,直接影响产品的销售量.
4).研发能力,研发能力会影响产品的质量,同价位低质量是无法与竞争对手竞争,也无法满足客户及消费者的需要.
5).行销能力,有好的产品没有足够的营销能力,消费者不知道企业的产品或吸引更多的消费者购买,产品无法被拉动,即使业务人员将产品推到中间商,因没有消费者的拉力产品销售量会不佳.
6).业务能力,在营销重要的一环就是企业的业务能力,业务是销售业绩的主要来源,开拓业绩都需要业务人员来完成,业务能力包括了人力资源,业务组织,规划执行,开发能力,业务管理,后勤支持等来评估业务能力.
7).储运能力,这个部分包括了企业本身的储运能力,是否有足够的能力去完成销售量所产生的储运需求,外部的储运能力,是否有足够的能力利用外面的储运单位规划完成任务.
外部因素:
1).市场需求,整体的市场需求的变化会影响企业产品的销售量,如果整体需求上升销量自然会上升,但需要企业内部是否有这样的能力来同时发展.
2).市场份额,企业如果可以提高市场份额(市场占用率)销售量就会上升,要提高市场份额需要企业整体战力的配合.
3).竞争对手,竞争对手是直接影响企业产品销售量的重要因素,双方在市场上竞争会以不同的方式来争取客户及消费者的购买,包括了价格,质量,广告,促销等不同的手段来竞争,谁做的好自然销售就会好,谁能满足消费者的需求谁就可以抢到市场的销售量.
4).宏观经济,市场整体经济上升,消费者的消费能力增加购买量自然会增加,景气好人民的收入增加,购买意愿提高购买力增强,反之会下降,企业在作预估时必列入考虑因素.
5).渠道变化,企业经营的渠道不同会有不同的成果,尤其在渠道变化快速的今天,企业在作销售预估不得不考虑渠道变化的因素,整体的消费者能力增但企业经营的渠道销售能力下降,反而销售量会下降.
6).使用方式,产品销售量会随消费者习惯改变而改变,是增加还是减少企业要作适当的判断,将数据提供给业务部门作销售预估的参考.

3.确定销售业绩来源
业务部门进行销售预估确定时,须先确定销售业绩的来源,没有销售业绩的来源所作的销售预估准确度将不高,要达到高准确的销售预估一定要有销售业绩的来源,业务部门在作目标设定及销售预估时会同时作一份销售业务来源表,来确定销售目标的可达成性及销售预估的准确度.

4.产销协调及结果分析检讨.
业务部门,市场部门,采购部门,生产部门应定期开产销协调会决解产销问题,包括预估量及生产能力是否达到平衡,充分沟通得到产销平衡.
会议中生产部门将提供每月预估量及销售量的比率作为业务部门改善及修正销售预估,将销售预估做到更准确,外资企业将预估作业以计算机化处理,可以纪录每一位业务人员的预估量及销售量.

5.将销售预估列入奖金制度.
在外资企业的销售预估成效列入业务人员的奖金制度,有时高达总奖金的50%,可见其重要要性,业务人员达成100%的销售业绩,销售预估而达企业所制定达成,奖金只能领取50%,通常预估销售比达到80%就已经是很准确了,所以80%作为基准,平均80%单一产品不得低于60%高于120%.
将销售预估纳入业务人员的奖金制度,会督促业务人员更认真作销售计划及仔细考虑销售预估的影响层面,可将销售预估作得攻准确销售目也更容易达成.

6.销售预估责任制
业务人员自己预估的产品自己销售,如果没有能力销售必须协调其它业务人员协助销售,销售预估量不足时应请求其它业务人员是否有多的货给自己销售,除了是责任以外,也是建立团体合作的模式.
总结
销售预估的主要目的是让好卖的产品有货卖进而达成销售业绩,不好卖的产品没有多余的库存变成库存品及滞销品,浪费企业的资源积压企业的资金降低企业营运成本.从经营的角度销售预估是企业总体营运控管的开始.不论是从采购,生产,营销,业务,财务的角度来看都是最重要最需要作的事.