怎样给猎狗分骨头.docx

怎样给猎狗分骨头
解决方案
方案一：着重于绩效
工作目标
1.绩效计划

发展目标：既满足组织发展需要，也为员工赢得利益
建立胜任特征模型
<1>确定绩效标准（“硬”指标）
<2>选择效标样本 并获取与效标样本有关的胜任特征的数据资料
<3>分析数据资料并建立胜任特征模型
考察“交叉效度”

<4>验证胜任特征模型 考察“构念效度”

考察“预测效度”
制定发展计划注意：管理者与员工应就员工个人的发展目标达成一致
员工有权利和有责任决定自己的发展目标
培训和发展活动应支持所确定的工作目标的实现
培训和发展活动应符合员工学习的风格
2.管理绩效
<1>辅导
目的：首先，及时帮助员工了解自己工作进展的情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识技能；其次，在必要时知道员工完成特定工作任务；再次，使工作过程变成一个学习过程。
评价是否有效的特征：a. 辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程。
b. 员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程中能得到管理者的支持、咨询和监控。
c. 反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。
辅导的一般过程：a. 确定员工胜任工作所需要学习的知识、技能，提供持续发展的机会。
b. 确保员工理解和接受学习需要。
c. 与该员工讨论应该学习的内容和最好的学习方法。
d. 让员工知道如何管理自己的学习，并确定在哪个环节上最需要帮助。
e. 鼓励员工完成自我学习计划。
f. 在员工需要时，提供具体指导。
g. 就如何监控和回顾员工的进步达成一致。
<2>咨询
目的：员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。
及时；咨询前做好计划；双向交流；不要只集中在消极的问题上；共同制定改进绩效的具体行动计划。
三个阶段：（1）确定和理解 （2）授权 （3）提供资源
<3>进展回顾
a. 进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际
b. 将进展回顾纳入自己的工作计划
c. 不要因为其他工作繁忙而取消进展回顾
d. 进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。
e. 如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。
<4>自我监控
员工应从了解自己日常工作的同时那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效；在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。
3.绩效考核
绩效合同或协议：工作的描述、员工的认的工作目标、发展目标及其衡量标准。

工作结果考核（工作目标的实现程度）：直接上级按绩效合同中绩效标准评定绩效考核

工作行为评价：工作行为评价问卷（自评和他评结合）
4. 奖励绩效
条件：为被奖励者重视；与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。
方式：绩效工资、奖金、奖品、特殊津贴、表扬、晋升、休假等。
激励是手段，激励员工相互竞争固然重要，但激发所有员工的团队精神更重要。

方案二：保有团队中的“马蝇”

有背景的：若即若离，保持一定距离，可表扬但注意尺度，决不可姑息纵容。
善用“马蝇效应” 有优势的：谈心交流。行动树立典范，委派任务时的反问，冷处理，
制度面前人人平等。
共性：不容易被满足 欲跳槽的：不要轻易承诺，承诺一定兑现；及时安抚民心；攻心为上，以理服人，以情动人；不要勉强，不要造成大面积消极；
随时检查人力资源制度是否合理。
管理者的最大成就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。需要有超出一般人的勤奋，更丰富的知识，强大的资源支持并充分发挥难管理但很重要关键的员工的作用。

方案三：关注员工的需求
马斯洛——需求层次理论：人类的需求是分层次的，由低到高排列如下：生理需要—安全需要—社交需要—尊重的需要—自我实现的需要
1.“灰领”——生理需要
最强烈的不可避免的最为底层的需要。
2.“蓝领”——安全需要
<1>物质：操作安全、劳动保护、保健待遇等。
<2>经济：失业、意外事故、养老金等。
<3>心理：希望接触严酷监督的威胁、希望免受不公正待遇、工作有应付能力和信心。
3.“粉领”——社交需要
社交欲，归属感，爱。
4.“白领”——尊重的需要
自尊、他尊和权力欲。Ⅰ渴望实力、成就、适应和面向世界的自信心以及渴望独立与自由；Ⅱ渴望名誉与声望。
5.“金领”——自我实现的需要
完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的任务。

人最迫切的需要是激励人行动的主要原因和动力。在高层次需要出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。低层次需要满足后，会被高层次需要代之，但并未消失，相互作用。越高级的需要，满足百分比越少，也越具有价值。