现代企业管理学(清华大学出版社).ppt

现代企业管理学 徐盛华 陈子慧 编著 北京：清华大学出版社 ISBN7-302-08768-7本书共分四篇共二十章：本书共分四篇共二十章：第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领导、第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述；落实企业战略目标的管理工作加以阐述；第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率和企第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率和企业效益。业效益。本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。第一篇第一篇 企业战略管理篇企业战略管理篇第一章第一章企业战略管理概论企业战略管理概论第一节第一节 企业战略管理的概念及企业战略管理的概念及特征特征一、战略的定义一、战略的定义战略一词来源于希腊词战略一词来源于希腊词“strategosstrategos”，其含义是，其含义是“将将军军”。它的本它的本义义是指基于是指基于对战对战争全局的争全局的分析而作出的分析而作出的谋谋划。划。二.企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。三.西方学者对企业战略管理的描述：1.1.安索夫的观点安索夫的观点“共同的经营主线共同的经营主线”:企业目前的产品和市场与企业未来的企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企业的共同的经营主线。作为企业的共同的经营主线。2.安得鲁斯的观点“生长圈”：企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。3.明茨伯格的观点战略是一种计划;战略是一种计策;战略是一种模式;战略是一种定位;战略是一种观念。三.企业战略三种基本类型：企业总体战略;竞争战略;职能战略。四.战略的特征全局性；长远性；整体最优性；风险性；社会性。第二节第二节 企业战略管理的基本内容企业战略管理的基本内容一、企业战略管理框架一、企业战略管理框架 企企业战业战略管理略管理过过程可以程可以为为两个两个阶阶段：企段：企业战业战略略规规划划阶阶段和企段和企业战业战略略实实施施阶阶段。段。1、企业战略规划阶段（1）规定企业使命；（2）制定出指导企业去建立企业目标、选择和实施企业战略的方针；（3）建立实现企业使命的企业长期目标和企业短期目标；（4）决定用于实现企业目标的战略。2、企业战略实施阶段（1）建立实现企业战略的企业结构；（2）确保实施企业战略所必要的活动能有限地进行；（3）监控企业战略在实施过程中的有效性。二、规定企业使命二、规定企业使命1 1、企业使命的定义、企业使命的定义 企业使命是指企业存在的目的或企业使命是指企业存在的目的或理由，定义企业使命就是要描述理由，定义企业使命就是要描述企业存在的根本性质和理由，因企业存在的根本性质和理由，因而应该能够将企业赖以生存的经而应该能够将企业赖以生存的经营业务与其他类企业的业务区分营业务与其他类企业的业务区分开来。开来。2 2、企企 业业 使使 命命 的的 内内 容容企业使命包括两方面的内容：企业哲学和企业宗旨（1 1）企业哲学）企业哲学企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。1企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、经营理念和行为准则。（1）企业的价值观。企业的价值观,即企业的价值标准，它是企业以及全体员工选择自身行为的总规范和总指导。全体员工树立了一个共同为之奋斗的价值标准。（2）经营理念（经营观念）市场观念。市场观念是企业处理自身与顾客关系之间的关系的经营思想。竞争观念。竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间的关系的经营思想。效益观念。效益观念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营思想。创新观念。创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。长远观念。长远观念是企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。社会观念。社会观念是企业处理自身发展与社会发展之间的关系的经营思想。现代企业越来越感到社会责任的重要性。民主的观念。民主观念是企业领导在决策时处理与下属以及职工关系的经营思想。（3）行为准则。企业在经营活动中的基本行为规则和原则。2.企业宗旨是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。企业宗旨是“创始顾客”。一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容：（1）顾客。谁是企业的主要顾客？（2）产品或服务。企业的主要产品或服务是什么？（3）市场。企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？（4）技术。企业的主导技术是什么？（5）对企业生存、发展和盈利的关注。对企业近、中、远的经济目标的态度。（6）哲学。企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？（7）自我意识。企业的长处和竞争优势是什么？（8）对公众影响的关注。企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？（9）利益协调的有效性。是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。（10）激励程度。展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？三、确定企业的方针政策三、确定企业的方针政策 1.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，选择战略方案和实施战略方案的框架结构。企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方针是企业一切行动的准则，也是协调企业中的各单位各部门之间的关系和信息沟通的主要依据。2、制定企业方针时应当考虑的问题制定企业方针时不仅应当考虑企业内部的情况条件，而且应当考虑企业外部的各种因素，特别是政府的政策和法规，行业的发展方向以及竞争对手的方针政策。四、企业战略方案的建立与选择四、企业战略方案的建立与选择企业战略方案的建立与选择过程就是一个重企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决策过程。企业战略方案的建立一般包括大决策过程。企业战略方案的建立一般包括以下过程：以下过程：提出企业的战略目标；提出企业的战略目标；确立企业战略方案评价标准；确立企业战略方案评价标准；建立、比较和选择备选战略方案；建立、比较和选择备选战略方案；评估风险。评估风险。方案标准可以分为限定性标准和合格标准。A、限定性标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。例如，要投资建立一个大型超市，一个关键的标准就是需要一个良好的商业氛围，一个其他条件再好的地址，如果不具备这样一个良好的商业氛围，那么该方案就不能成为可行方案。B、合格标准。合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。例如，一个列出了八项限定性标准的方案，那么我们把这八项标准都达到限定性标准的一组标准称其为是这一决策的合格标准。第三节第三节 企业目标的确定企业目标的确定1 1、企业战略目标的定义、企业战略目标的定义企业战略目标规定着企业执行企业战略目标规定着企业执行其使命时所预期的成果，企业其使命时所预期的成果，企业的战略目标通常超出一个财务的战略目标通常超出一个财务年度。年度。企业企业战略目标是战略目标是企业使命企业使命的展的展开和具体化。开和具体化。2 2、企业战略目标的内容：、企业战略目标的内容：企业战略目标一般包括以下内容：企业战略目标一般包括以下内容：（1 1）企业赢利能力）企业赢利能力 这项指标可以用利润、投资利润率、销售利润率、每股平这项指标可以用利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益等指标表述。例如在五年内实现投资收益率平均每年均收益等指标表述。例如在五年内实现投资收益率平均每年增长增长3%3%；在；在“十五规划十五规划”末年利润达到末年利润达到1 1亿元人民币。亿元人民币。（2 2）市场与企业销售）市场与企业销售这项指标可以用市场占有率、市场相对占有率、销售量、销这项指标可以用市场占有率、市场相对占有率、销售量、销售额等指标表述。例如，三年内，彩电的销售量达到售额等指标表述。例如，三年内，彩电的销售量达到50005000万万台；五年内使彩电在农村市场的占有率达到台；五年内使彩电在农村市场的占有率达到30%30%。（3 3）企业生产率）企业生产率这项指标可以用投入产出率或单位产品成本来表述。例如，这项指标可以用投入产出率或单位产品成本来表述。例如，在在19981998年内实现人均产值年内实现人均产值100100万元，万元，20052005年底实现单位产品年底实现单位产品成本比成本比20032003年底降低年底降低12%12%。（4 4）企业产品方面）企业产品方面这项指标可以用产品线或产品的销售量、赢利能力、开发新这项指标可以用产品线或产品的销售量、赢利能力、开发新产品的期限来表述。例如：在五年内实现新产品的销售量达产品的期限来表述。例如：在五年内实现新产品的销售量达到到70%70%，新产品中达到，新产品中达到4040种；种；20042004年底完成新产品的研究开年底完成新产品的研究开发，并全面投入批量生产。发，并全面投入批量生产。（5 5）企业财务方面）企业财务方面这项指标可以用资本构成，资产占用或现金流量等指标表述。这项指标可以用资本构成，资产占用或现金流量等指标表述。例如：五年内使资产负债率低于在行业平均水平；三年内使例如：五年内使资产负债率低于在行业平均水平；三年内使长期负债减少到长期负债减少到980980万元。万元。（6 6）企业研究与开发方面）企业研究与开发方面这项指标可以用企业在研究与开发活动中消耗的费用和应当这项指标可以用企业在研究与开发活动中消耗的费用和应当取得的成果来表述。例如：在未来二年内完成取得的成果来表述。例如：在未来二年内完成A A产品的开发产品的开发工作，用工作，用5050万元的费用在年内完成产品万元的费用在年内完成产品B B的工艺开发。的工艺开发。（7）企业人力资源的开发方面这项指标可以用培训人数和培训费用来表述。例如：预计在五年内以每年平均每人800元的成本将所有中层管理人员轮训一遍。（8 8）顾客服务方面）顾客服务方面这项指标可以用交货期或顾客投述来表述。例如：两年内使这项指标可以用交货期或顾客投述来表述。例如：两年内使顾客投诉率减少顾客投诉率减少70%70%。（9 9）社会责任方面）社会责任方面这项指标可以用企业准备参与的活动或准备付出的费用来表这项指标可以用企业准备参与的活动或准备付出的费用来表述。例如：企业准备在三年内帮助政府建设述。例如：企业准备在三年内帮助政府建设3 3所希望小学；所希望小学；为残疾人协会赞助为残疾人协会赞助5050万元；为贫困大学生资助万元；为贫困大学生资助1010万元。万元。五.企业战略目标体系企业的战略目标大致可以分成两类：第一类是用来满足企业生存和发展所需要的目标，这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标三类定量指标。能力目标主要包括企业综合能力、研究开发能力指标、生产制造能力指标、市场营销能力指标、人事组织能力指标和财务管理能力指标等一些定性和定量指标。第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工、股东、所在社区及其它社会群体。六.企业战略目标体系核心结构在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。并且每一个目标可以作如下分解：1、市场目标。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。（1）产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；（2）渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。（3）沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。2、创新目标。在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，基本上存在着三种创新：技术创新、制度创新和管理创新。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。（1）技术创新目标。这一目标将导致新的生产方式的引入，既包括原材料，能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业的发展。（2）制度创新目标。制度创新目标是对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。（3）管理创新目标。管理创新涉及到经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序，以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。3、盈利目标。这是企业的一个基本目标，作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业自有资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括人力资源、生产资源、资本资源的投入与产出目标。（1）生产资源目标。在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面，提高每个投入单位的产出量；另一方面，在单位产量不变的情况下，生产成本的降低同时也意味着利润降增加。（2）人力资源目标。人力资源素质的提高，能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。（3）资本资源目标。达成企业盈利目标，同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构，并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。4、社会目标。现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须避免对社会造成负责影响；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关心并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。（1）公共关系目标。这一目标的着眼点在于树立企业形象。通常以公众满意度和社会知名度为目标。（2）社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时，应该或可能作什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。（3）政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。在实际中，由于企业性质的不同，企业发展阶段的不同，战略目标体系中的重点目标大相径庭。同一层次战略目标之间必然优先导目标。以上分析仅为企业制定战略目标提供参考。七.战略目标制定过程一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤：（1）调查研究。在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作，调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略目标而进行的调查，侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。（2）拟定目标。经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、顾客需要和资源供给的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供战略决策选择的目标方案。前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是：把类事的目标合并成一个目标；把从属目标归于总目标；通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。在拟定战略目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。（3）评价论证。战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；有无改善的余地。如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。（4）目标决断。在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：目标方向的正确程度；可望实现的程度；期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。从调查研究、拟定目标、评价论证到目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在进行后一步的工作时，如果发现工作的不足，或则遇到新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。第四节第四节 企业战略管理的意义企业战略管理的意义第四节 企业战略管理的意义1.必须树立适应环境变化的观念2.企业必须树立获取竞争优势的观念3.企业必须重视组织结构的重组下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准：基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为：1.基本投资不大于50万；2.位于繁华街道或居民稠密区；3.旁边应有交通主干道和停车场；4.改建后营业面积不少于500平方米；5.年经营成本不大于100万；通通过评过评分得出五分得出五项项指指标标的重要性排序如表的重要性排序如表1 11 1所示：所示：指标评价分数重要性排序商业氛围交通条件营业面积经营成本基本投资10987612345指 标限定性标准评价分数合格判定商 业氛围 位于主要商业区，附近有若干商店和大型金融单位10合格交 通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站；门前可停车9合格营 业面积预计建成后营业面积可达600平方米10合格经 营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达100万6合格基 本投资主要用于装修和改造，预计可达50万6合格方 案 A得分10*10+9*9+8*10+7*6+6*6=339指 标限定性标准评 价分数合 格判定商业氛围位于主要居民区，附近有若干个工厂和大学10合格交通条件十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站9合格合格营业面积预计建成后营业面积可达500平方米10合格经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达90万9合格基本投资主要用于装修和改造，预计可达50万9合格方案B得分10*10+9*9+8*10+7*9+6*9=378综合以上分析可知：方案B得分(378)高于方案A(339)，应该选择方案B。评估风险可以采用各种方法，但是无论采用什么方法评估，关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严重性。首先我们要根据可能性因素判定哪些因素可能会发生，然后根据这些因素发生后所产生的严重性，判定各种情况对方案实施结果的影响程度。假设，我们用（110）表示风险发生的可能性和严重性的程度，则有表14的结果：风险发生的可能性与严重性程度表示:可 能 性严 重 性10事件肯定发生1事件发生的可能性很小10决策失败1事件几乎不会产生任何影响方案B可能性严重性如果假期销售量下降（可能性）那么收入就会相应减少（严重性）89如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）69如果短期内有另一家超市开张（可能性）那么超市就有可能减少收入（严重性）48方 案 A可 能 性 严 重 性如果地产价格上涨（可能性）那么基本投资就会向应增加（严重性）99如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）77如果短期内有另一家超市开张（可能性）那么超市就有可能减少收入（严重性）98综合评价结果，方案B(44)较方案A(51)风险要小，仍选择方案B。第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析第一节企业外部环境关键战略要第一节企业外部环境关键战略要素素经济环境技术因素政治环境社会文化环境顾客供应者利益集团竞争者政府机构企业科学技术环境自然环境一、社会环境一、社会环境社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用,而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。1 1、经济环境、经济环境所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。一个企业经营的成功与否，在很大程度上取决于整个经济运行善对于经济环境的分析，关键是考察以下几点：（1）宏观经济周期;（2）人均收入;（3）人口因素;（4）价格因素;此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。但此类经济因素因其与一个国家的政治因素相关，因此在进行经济分析的时，结合政治因素来考虑，另外，还考虑财政政策、货币政策、国家经济规划产业政策因素，如利率水平的高低、货币供给的松紧、通货膨胀率的大小及其变动趋、失业率的水平、工资、物价的控制状况，汇率的升降情况、能源供给与成本、市场机制的完善程度等等，都应该根据实际情况进行分析。2、科学技术环境科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。3、社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。差异性;核心的价值观;亚文化;社会文化的变迁;生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况,平均寿命的增长情况,出生率等等。4、政治环境政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。政府的政策广泛地影响着企业的经营行为；市场的法律系统。5、自然环境企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响第二节第二节 企业所处的行业结构分企业所处的行业结构分析析一一、行行业业的的性性质质行行业业泛泛指指由由于于产产品品类类似似而而相相互互竞竞争争，以以满满足足同同类类买买主主需需要要的的一一组组企企业业。行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售收入 和销售利润 0 时间 引入期 成长期 成熟期 衰退 如图2-1 行业生命周期（1）引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。（2）成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力较强，利润呈加速增长。（3）成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。（4）衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。对于一项投资决策来说，如何选择一个朝阳行业避免进入夕阳行业是一个极为重要的战略问题。二、行业发展动力分析二、行业发展动力分析（1）行业长期增长率：行业长期增长率的改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系和竞争制度。（2）产品创新：产品创新能够拓宽市场需求，增加各竞争主体之间产品的差别，吸引其他企业进入该行业，从而对行业中各企业的生产方式，规模经济性，营销渠道，相对成本地位等对行业结构因素的变化起着推动作用，进而推动了整个行业的发展。（3）政府政策法规：政府政策法规和调控手段的变化，对企业结构的变化产生重要的影响。（4）消费偏好：产品的消费者及其消费偏好的变化，可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应。波特竞争模型是由美国哈佛商学院波特教授首先提出的，他认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量潜在的进入者行业内现有竞争者之间的竞争替代产品供应商买方图2-3波特竞争模新进入者威胁 替代品或服务的威胁讨价还价能力讨价还价能力第四节 企业外部环境分析 方法简介一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成，如图2-4所示。1、关键战略素的确定通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致应包括5-15个关键战略要素2、确定权值通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，在确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在0.0（最不重要）到1.0之间（最重要），各要素权值之和为1。3、战略要素评 价对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取1，2，3，4。其中：1表示最弱，2表示较弱，2表示较强，4表示最强。4、综合加权 评价值的计 算将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价植。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值。二、外部要素矩阵（EFE）模型企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图3-5所示。列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险，通常在实际应用中，以列出10-15个为宜。为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0(不重要)-1.0（重要）之间，并且各要素权重之和为1。用评分值1，2，3，4来代表相应要素，对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分值。将每一要素的加权分值加总，求得企业外部机会与风险的综合加权评价值。图3-5 企业外部战略要素模型三、外部环境关键战略要素预测三、外部环境关键战略要素预测在预测时所需遵循的基本步骤主要有：1、确定预测目标 2、搜索与分析历史资料 3、建立预测模型 4、分析评价 5、修正预测值第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自身的优势与劣势第一节 企业内部关键战略要素构成企业内部关键战略要素构成包括：企业的管理者、企业结构、企业文化和企业资源四部分企业内部关键战略要素.1、企业管理者（见第十章）（1）组织功能;（2）激励功能;（3）沟通功能.2、企业的组织结构（见第九章第一节）管理幅度与管理层次;直线与参谋;集权与分权;授权;部门化.3、企业内部资源条件（见本章第二节）营销要素理财要素产品研制开发要素生产要素人力资源要素4、企业文化（见本章第三节）（1）企业历史（2）企业环境（3）企业用人（4）企业培训(5)企业奖惩第二节企业内部资源条件分析第二节企业内部资源条件分析所谓资源是指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物、技术与经营管理等方面的能力与条件。1市场营销须从市场细分、市场定位、营销组合的运用等各方面深入考虑。2理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应，所以会计与财务职能为企业提供了考察企业管理状况的一个非常必要和有效的手段，其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。3研制开发既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究，还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。4生产要素指原材料、劳动力与信息等投入,它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。5人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，必须通过考察和评价才能作出判断。对企业内部资源条件的考察与评估，是为了帮助企业识别企业的优势与不足，可得出企业与其参照对象相比较。首先，纵向对比，即企业要将其内部资源状况，同目前环境状况和近年的变化趋势相比；其次，横向对比，即要同行业的企业进行对比；第三，关联对比，本企业将同其它企业的战略方向和战略目标进行对比。第三节 企业文化分析1、企业文化属于亚文化范畴，它是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面：企业历史；企业环境；企业用人；企业培训；企业奖惩。第四节 内部环境分析方法10、企 业 内 部 环 境 的 分 析 方 法：内部要素评价（IFE）表31内部要素评价（IFE）矩阵步骤工作内容1要素识别找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出1015个关键要素为宜 2分配权重权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从0.0(不重要)至1.0(很重要)，令各权重之和为1。3预估分值用1,2,3,4各分值分别来代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。4加权分值将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到该要素的加权得分值。5综合加权将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值矩阵SWOT方法机会优势分析法又称SWOT方法：“S”（strengths）表示企业内部能力；“W”(weaknesses)表示企业的薄弱点；“O”(opportunities)表示来自企业的机会；“T”(threats)表示企业面临外部威胁。企业从事经营活动，并在经营活动中具有着自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找到一个或几个较为满意的经营战略方案。SWOT分析主要是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的一种有效方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表3-2，并且可以根据企业实际需要，在此基础上进一步说明各要素的相对重要程度。表32 SWOT分析表A企业具有机会因素权重A企业受到威胁因素权重外部环境市场增长迅速能够开发潜在顾客进入新的市场或市场面企业自身竞争实力增强多角化进入相关产品领域具有适合本企业进行收购的企业a1a2a3a4a5a6面临竞争压力较大不利的产业政策用户讨价能力增强行业中有新的竞争者进入用户需求发生变化或转移易受商业循环周期影响b1b2b3b4bbb6A企业存在优势因素权重A企业存在劣势因素权重内部环境产权明确成本优势竞争优势独特企业文化产品创新能力经验曲线优势具有规模经济性适当的财务资源良好的竞争技能有可能回避竞争压力经验丰富的管理人员c1c2c3c4c5c6c7c8c9c10c11技术工人太少设备老化经营战略方向模糊竞争地位恶化产品线范围太窄易受竞争压力影响研究开发工作落后缺少经营上核心能力缺乏有经验的营销人员不明原因导致的利润下降缺乏改变经营战略方向的资金d1d2d3d4d5d6d7d8d9d10d11竞争地位评估在实际操作中，评估结论的获得可以分三步来进行：第一步，根据行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论，列出关键经营战略要素。第二步，根据与主要竞争对手在每个关键经营战略要素上竞争力量的强弱比较，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采取10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反之越强。第三步，分别将企业及其主要竞争对手在关键经营战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业总体竞争力量状况。第四章企业竞争战略的选择与 企业的竞争地位1、企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成:第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要的要素。竞争战略的第二个中心问题是竞争地位。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位，而获得比行业平均利润更高的收益。竞争优势的三个基本战略：总成本领先；差异化；重点战略。竞争优势 相对低成本 差异化特定市场面战略目标 图41 三种基本竞争战略1.总成本领先2.差异化3.重点战略 全行业范围战略目标（1）总成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低