十周诊断你的供应链.doc

1 十周诊断你的供应链
作者:赵杨 分类：战略管理
有人说，供应链管理的核心是物流。每次国内像什么快速消费品、服装、轻工的生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个企业都为此头痛不已。有人说，供应链管理的核心是采购。当然，还有很多的版本，有说计划是供应链的核心，有说产品战略是供应链的核心等等。似乎可以覆盖到供应商、顾客、外包方和其他商务伙伴及一切有商业行为的地方。但KPI也提了，口号也喊了，但成效似乎也没有怎么看到。

供应链之行，始于诊断

我们在2004年完成了一个持续一年的研究，目的是探究一个快速消费品企业如何在所谓的供应链管理方面获得成功的秘诀。

其实，我们发现，企业对成功的供应链的界定往往是，企业能够应用灵活高效的流程来应对客户关系管理、供应商管理、新产品设计研发和其他一些杂七杂八的与企业运营有关的问题。

所以说，成功的供应链管理并没有想象中那么复杂，它们与ITIL相比大大不同，仅仅是明晰了很多关键点。比如，对供应链上游进行精确和积极的控制；平滑持久地在外部合作伙伴和内部人员之间控制共享信息流（产品设计数据、生产计划、运输状态、渠道库存、供求信息）等。

标杆的经验告诉我们，供应链的优化将使得企业总成本大大降低，提供增加收入的机会。况且与国外的先进水平相比较，国有企业在整个供应链的管理上还有很大的提高空间。

这几年来，媒体和咨询的朋友们一直在不惜余力的宣传供应链整合和协同运作的趋势，以及一些与供应链相关的术语和概念。我们应该看到，现在对于多数企业来说，已经不是要不要做的问题，而是如何去做，如何做好的问题。

根据我们的研究，我们认为应该从整体诊断开始，进而进行这个流程的优化。事实上，大约八周至十周完成的诊断，可以帮助企业更好的开始进行优化之旅。

图1 AMT供应链十周诊断方法论

这个方法论是将业务目标、供应链能力和关键绩效考评指标联结在一起，形成基于实际的价值定位。

一个实际案子

2004年6-8月我们在一个合资粮油企业帮助他们进行了供应链的诊断。首先，我们与企业的相关人员对项目的范围和诊断的内容做了界定，并在访谈和听业务汇报的基础上，与客户一起评估了他们供应链的表现。

当时，我们总结了我们在前五周所做的工作，包括：业务介绍（项目前期听取了各个部门业务介绍，对这个企业进行全面的了解，这是进行供应链分析的基础）；调研访谈（对位于深圳的生产企业的营运部、生产部、采购部、财务部进行多次访谈；并对集团的外地企业电话访谈：西安的采购部、四川的物流部，营口发运营部、广西的采购部）；数据收集（不但对各个企业生产数据收集，还将各个企业采购、物流数据逐一收集，并且直接查询信息系统内的原始数据）；最后还对他的主要经销商以及KA的库存管理以及补货行为进行问卷调研。这些深入的评估工作，不但将现在企业整个供应链上的问题暴光出来，也让企业内部认识到了优化的空间。

在这些详实的数据基础上，我们进行了第三项工作：结合数据对中转仓出货、补货、库存、产能进行分析，并深入探讨销售预测的准确性以及淡季备货的必要性等企业的核心问题。

经过分析，我们发现问题可以汇总成9类，贯穿于企业的运营之中：

l 需求波动对供应链运作的影响分析

l 成品物流的分析及信息系统的价值

l 成品包装能力瓶颈及产品规格问题分析

l 行情采购与油罐储存能力问题分析

l 规模效应与集中采购问题分析

l 企业内部计划的原理及供应链优化分析

l 企业间计划的原理及供应链优化分析

l 信息技术解决方案的分析及说明

l 供应链优化对集团管理模式的影响

这些问题都是企业的核心问题，然后我们将所有的数据与最佳实践相比较得出改进建议；并且制定了具体的改进计划。包括：

依据特定群体的服务需求区分客户；关注市场信号，使需求计划紧跟市场；在更靠近客户的地方区分产品和服务；通过准确预测客户需求，来“拉动”内部运作过程；根据服务要求和客户分区重新部署物流网络；支持多层次的决策制定并通过信息技术提供整个供应链范围内的信息；运用跨供应链的绩效指标来衡量共同的成功，以帮助达到最终用户的有效性。

这个项目的成功给了我们一个启示：帮助企业对标目前状态，确认将来的需求是中国企业在供应链方面最需求的。所以我们建议我们的企业都可以按照这个方法论，诊断自己的企业，并根据诊断的结果对优化工作安排优先顺序，并启动改进的行动。我们相信我们的企业的成本会降低，效益会提升。

精确地平衡供给和需求

供应链管理其实不是什么神秘的东西，他仅仅是一种贯穿于企业全局，支持和驱动企业的战略的一种思想，而非仅仅是企业运营策略的一部分。供应链管理这种思想与以往不同的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。也就是将视角从内部开始拓展到外部。

没有人否认，供应链管理始于最终用户。其真正的效用其实就是分四个部分服务于这个最终用户：

企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；

企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；

企业在何地、怎样生产产品和提供服务，以及对企业的成本结构和相应风险有极大的影响；

建立企业与包括零售商、批发商、外包制造厂商、供应商和物流等商业伙伴之间的信息、资金、运营和决策流动的整合关系。

如果用最简单的话说，供应链管理这东西就是企业在试图非常精确地平衡供给和需求的一个过程。像物流、采购、预测、产品战略仅仅是运营策略，与供应链其实并不在一个层面上，自然也谈不到是不是核心了。