中移动绩效管理系统.ppt

绩效管理系效管理系统u绩效管理系效管理系统流程流程u绩效管理系效管理系统与薪酬相与薪酬相结合合 绩绩效管理系效管理系统统综综述述u驱动力力n调动全全员积极性极性,让客客户更更满意意,实现/创造股造股东价价值，提高公司，提高公司绩效。效。u载体体n关关键绩效指效指标n工作目工作目标设定定n能力能力发展展计划划u步步骤:n制定制定绩效效计划及衡量划及衡量标准准n定期定期进行行绩效指效指导和和强化化n年年终评估估,考核并确定回考核并确定回报措施措施2 21.绩效管理流程效管理流程3 3步步骤骤一：一：绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定绩效效计划及划及目目标设定定绩效指效指导和和强化化绩效效评估及回估及回报员工和工和经理相互承担理相互承担责任任绩效管理系效管理系统4 4u绩效管理系效管理系统第一步即第一步即绩效效计划及目划及目标设定定，是指，是指对各各级绩效期望效期望进行确行确认和和讨论，并，并获得他得他/她的她的积极参与以达到其极参与以达到其绩效目效目标的的过程。程。u因此，在公司确定企因此，在公司确定企业年度年度经营业绩计划之后，各部划之后，各部门和工厂和工厂领导和和员工要工要一道一道讨论和确和确认员工个人工个人绩效效计划划绩绩效效计计划及目划及目标设标设定概述定概述设定定员工工绩效效计划及目划及目标确定公司整体企确定公司整体企业战略及略及业绩目目标设定部定部门的的绩效效计划及目划及目标设定科室定科室绩效效计划及目划及目标设定小定小组绩效效计划及目划及目标企企业经营业绩计划划员工工绩效效计划划5 5绩绩效效计计划及目划及目标设标设定概述定概述I.关关键绩效指效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式II.工作目工作目标设定定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法III.能力能力发展展计划划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况u在在进行行绩效效计划及目划及目标设定步定步骤中，可以运用关中，可以运用关键绩效指效指标和工作目和工作目标设定两种工具制定定两种工具制定绩效效计划，并划，并设定相定相应的指的指标目目标，同，同时，为了了让员工更工更好地好地实现绩效指效指标目目标，在，在绩效效计划的同划的同时应该制定能力制定能力发展展计划：划：关关键绩效效指指标工作目工作目标设定定能力能力发展展计划划6 6绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定I.I.关关键绩键绩效指效指标标u关关键绩效指效指标即以定量的指即以定量的指标衡量衡量经营活活动的量化的量化结果，一般由客果，一般由客观计算公式得算公式得出，并出，并侧重考察当期重考察当期绩效，最效，最终成果以及成果以及对经营成果有直接控制力的工作成果有直接控制力的工作u关关键绩效指效指标设定的原定的原则应该依据依据“平衡平衡计分卡分卡”进行行设定，根据企定，根据企业整体整体绩效效目目标及及战略，略，层层分解，平衡考分解，平衡考虑制定企制定企业各各层级的关的关键绩效指效指标。平平衡衡考考虑四四个个方方面面财务目目标 指指标我我们怎怎样使股使股东满意？意？市市场/客客户客客户如何看待我如何看待我们？目目标指指标学学习与与发展展我我们如何如何进步并步并创造价造价值？目目标指指标内部内部营运运我我们应如何自我超越？如何自我超越？目目标 指指标远景景战略目略目标关关键绩效指效指标关关键业务活活动7 7绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定I.I.关关键绩键绩效指效指标标u确定关确定关键绩效指效指标的的时候，候，应围绕平衡平衡计分卡的主要因素，提出相分卡的主要因素，提出相应的的问题，引，引导不同方面的关不同方面的关键绩效指效指标的建立：的建立：财务市市场/客客户内部内部营运运学学习与与发展展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程8 8F FC CI IL L企企业整体的整体的平衡平衡记分表分表F-F-财务C-C-市市场/客客户I-I-内部内部营运运L-L-学学习与与发展展科室的科室的平衡平衡记分表分表F3aF3aC3aC3aI3aI3aL3aL3aF3bF3bC3bC3bI3bI3bL3bL3bF3cF3cC3cC3cI3cI3cL3cL3c绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定I.I.关关键绩键绩效指效指标标F1F1C1C1I1I1L1L1F2F2C2C2I2I2L2L2F3F3C3C3I3I3L3L3各部各部门的的平衡平衡记分表分表9 9内部内部营运方面运方面-产品（服品（服务）质量量 -产品开品开发/创新新 -事故回事故回应速度速度-安全与安全与环境影响境影响 -劳动生生产率率-产品开品开发周期周期 -生生产周期周期-生生产计划划/销售售额-预测准确率准确率 财务方面方面-利利润率率-收入增收入增长/组成成-资产回回报率率-毛利率毛利率-股票市股票市值学学习与与发展方面展方面-员工工满意度意度 -重要重要员工的保有率工的保有率-关关键技能的技能的发展展 -继任任计划划 -领导能力的能力的发展展 客客户方面方面-市市场份份额-新客新客户的增加的增加-现有客有客户的保有率的保有率-客客户的利的利润率率-客客户满意程度意程度-品牌形象品牌形象/识别-新新产品的市品的市场表表现绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定I.I.关关键绩键绩效指效指标标举例例1010绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定I.I.关关键绩键绩效指效指标标u在在设计和和选择确定关确定关键绩效指效指标的的时候，候，应注意以下原注意以下原则：n可以在三七个的范可以在三七个的范围内内n指指标过多，部多，部门与个人的工作重点将很与个人的工作重点将很难突出突出n关注于有能力做到又必关注于有能力做到又必须做到的做到的n指指标是相互是相互联系的，而不是关注于数量系的，而不是关注于数量1111绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定II.II.工作目工作目标设标设定定u工作目工作目标设定的含定的含义：n员工在考核期内工在考核期内应该完成的主要工作及其效果完成的主要工作及其效果n对工作工作职责范范围内的一些相内的一些相对.长期性期性、过程性程性、辅助性助性、难以量化的以量化的.关关键工作任工作任务完成情况的考核方法。完成情况的考核方法。1212u工作目工作目标设定的意定的意义：n弥弥补完全量化的关完全量化的关键绩效指效指标所不能反映的方面所不能反映的方面n更加全面反映更加全面反映员工的工作表工的工作表现n使基使基层人人员对本本岗位工作重点有明确位工作重点有明确认识u工作目工作目标设定的原定的原则(SMART)SMART)：n 具体的具体的(Specific):Specific):具体的具体的绩效或成果效或成果n 可衡量的可衡量的(Measurable):Measurable):质量、数量、量、数量、时间、费用用n 互相互相认可的可的(Agreed-upon):Agreed-upon):上上级和下属均和下属均认可所可所设定的目定的目标n 实际可行的可行的(Realistic):Realistic):具有挑具有挑战性然而性然而实际可行可行n与企与企业成功密切相关成功密切相关(Tie to the business)Tie to the business)：对企企业的成功的成功紧密相关密相关绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定II.II.工作目工作目标设标设定定1313绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定II.II.工作目工作目标设标设定定u工作目工作目标设定的示例定的示例：n制定制定继任任计划：划：在在2002004 4年底年底，对5050个个职位制定位制定继任任计划。划。n引入引入各种各种培培训课程：程：在年内至少在年内至少举行行1010种种不同不同类型的培型的培训课程，并达到程，并达到90%90%的的满意度。意度。n及及时递交交审计报告：告：在在对部部门进行行审计后后一周内一周内递交交审计报告。告。u特殊工作目特殊工作目标举例：例：n在在7 7月月3131日前运用与个人日前运用与个人电脑兼容的兼容的软件建立一个全新的人力件建立一个全新的人力资源信息系源信息系统，为人事人事决策提供更好的信息。决策提供更好的信息。n在在5 5月月3030日前，在已有的日前，在已有的预算内建立新的成本核算系算内建立新的成本核算系统。n在在1212月月3131日前，找出一种使日前，找出一种使XYZXYZ产品成本降低至少品成本降低至少5%5%的方法。的方法。n在年底前完成在年底前完成A A项目的第一目的第一阶段。段。1414绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定II.II.工作目工作目标设标设定定了解公司了解公司战略目略目标,部部门使命使命 进行行岗位分析位分析,了解了解岗位位职责 写出主要工作写出主要工作职责描述描述 分析客分析客户对这些些职责的期望的期望 对关关键结果区域果区域设定衡量定衡量标准准 u工作目工作目标设定的通常步定的通常步骤为：如有特殊如有特殊项目目,对特殊特殊项目目设定衡量定衡量标准准1515工作活工作活动内容内容岗位位职责 关关键结果区域果区域评估估标准及准及时间 权重重 协调预算谈判程序 协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达 预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实 预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于 X%30%跟踪了解各个区域预算实施情况 汇总、整理预算实施数据 分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息 根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施 跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用 提供的信息及时、完整、准确、并易于理解 及时：每月/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告 数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释 报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达 X%35%为今后制定预算向领导提供参考意见 及时完成领导布置的各项临时工作 分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供 提出的建议具有较高的参考价值 提交的预算方暗有力促进公司整体效益提高,有可操作性，建议的被才乃率应高于X%由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X%35%绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定II.II.工作目工作目标设标设定定u以下以以下以预算算经理理为例，例，进行工作目行工作目标设定的示例：定的示例：1616公司决策公司决策层 u决定公司决定公司发展展战略略u决定年度决定年度经营计划划u审校批准各校批准各职能部能部门的的职责u参与参与审批工作目批工作目标设定及衡量定及衡量标准准员工和工和经理人理人u确定每个确定每个岗位的主要位的主要职责u确定每个确定每个岗位的关位的关键结果区域果区域u进行工作目行工作目标设定定公司人事部公司人事部u明确制定明确制定职位位说明明书u收集、收集、汇总工作目工作目标设定定u负责核核对工作目工作目标设定定的正确性的正确性绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定II.II.工作目工作目标设标设定定u在在进行工作目行工作目标设定的定的过程中，不同的程中，不同的层面充当不同的角色：面充当不同的角色：1717关关键绩效指效指标n针对目目标岗位的工作位的工作职责与工作性与工作性质设定定n由由对公司公司战略目略目标分解得出，基于关分解得出，基于关键价价值驱动因素因素n反映关反映关键经营活活动的效果，而非全部操作的效果，而非全部操作过程程n由主管由主管经理理设定，并定，并经员工工认同同共同点共同点工作目工作目标设定定n定量衡量定量衡量经营活活动量化量化结果果n由客由客观计算公式得算公式得出出n侧重考察当期重考察当期绩效效n侧重考察最重考察最终成果成果n侧重考察重考察对经营成成果有直接控制力的果有直接控制力的工作工作不同点不同点n定性衡量主要工作不定性衡量主要工作不易量化的效果易量化的效果n由主管由主管经理理评分得出分得出n可以考察可以考察长期性工作期性工作n可以考察工作的可以考察工作的过程程n可以考察可以考察对经营成果成果无直接控制力的工作无直接控制力的工作KPIKPI与与GSGS相互相互结合，合，实现n主管主管领导对公司价公司价值关关键驱动活活动的清晰了解的清晰了解n主管主管领导对经营中存在中存在问题的及的及时发现n各各层各各类人人员对各各职位使位使命与工作重点的明确命与工作重点的明确认识n绩效管理的客效管理的客观基基础与全与全面衡量面衡量标准准绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定I I和和IIII的的对对比比u根据以上的根据以上的说明，在明，在绩效效计划和目划和目标设定中，定中，应该充分理解关充分理解关键绩效指效指标和工作目和工作目标设定的共同点和不同点，定的共同点和不同点，针对不同的不同的层面，运用不同的方面，运用不同的方式，制定不同的式，制定不同的绩效效计划：划：1818u能力能力n是指根据企是指根据企业发展的整体要求，个人需要展的整体要求，个人需要发展的能力与知展的能力与知识，而不是个人，而不是个人需要完成的任需要完成的任务或或职责。n个人需要个人需要发展的能力与知展的能力与知识可以用个人的行可以用个人的行为表表现具体化，从而具体化，从而为实现关关键绩效指效指标与工作目与工作目标，提供帮助。，提供帮助。u能力可以分能力可以分为：n专业能力能力，即完成个人，即完成个人职责范范围内的工作所需具内的工作所需具备的的专业技能。例如：技能。例如：对于于规划划计划部划部门，个人需要具，个人需要具备战略、市略、市场以及以及统计数字等方面的知数字等方面的知识，在投在投资谈判方面的技巧，与相关政府部判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而建立良好的关系。而财务部部门则要求个人具要求个人具备财务方面的知方面的知识与技能等；与技能等；n管理能力管理能力，即不同，即不同层面的管理人面的管理人员所需具所需具备的一般能力；例如：沟通能力，的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行管理能力，行业知知识等等绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定III.III.能力能力发发展展计计划划1919u在在绩效效计划划时，制定能力，制定能力发展展计划可以帮助企划可以帮助企业：n制定制定员工工发展的整体框架，加展的整体框架，加强企企业现有的人力有的人力资源源n以具体的技能知以具体的技能知识的方式，将企的方式，将企业对个人能力的要求落个人能力的要求落实到人，落到人，落实到行到行动上上n作作为一种工具，在一种工具，在评估估员工表工表现与所需与所需发展的展的领域方面，采用域方面，采用统一的管理方法一的管理方法n将企将企业发展与个人展与个人发展的目展的目标、内容与行、内容与行动相互相互结合合u同同时，制定能力，制定能力发展展计划也可以帮助个人：划也可以帮助个人：n了解需要了解需要发展什么展什么样的的专业与管理能力与管理能力n明确在何明确在何时、采取何种行、采取何种行动来来发展展这些能力些能力n明确如何判断个人已具明确如何判断个人已具备这些能力些能力n形成持形成持续不断、不断、协调一致的个人能力一致的个人能力发展展绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定III.III.能力能力发发展展计计划划2020确定确定所需所需发展的能力展的能力制定行制定行动计划，列明：划，列明：如何如何发展展（如：培（如：培训/轮岗/参与相关参与相关项目）目）何何时发展展如何如何评估是否估是否实现（如：合格（如：合格证书/专业资格格证书/轮岗工作表工作表现评估估结果果/项目表目表现评估估结果）果）跟踪并指跟踪并指导能力能力发展展计划划的的实施施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。u以下是以下是设定能力定能力发展展计划的一般步划的一般步骤：绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定III.III.能力能力发发展展计计划划2121u以下是就以下是就计划建划建设部部经理理为例的能力例的能力发展展计划划：工作目工作目标1 1、投、投资概算与效益概算与效益评估准确率估准确率2 2、投、投资方案方案设计科学性科学性3 3、工作按、工作按时完成完成要要发展的能力展的能力项目概算、效益目概算、效益评估知估知识市市场分析能力分析能力预测能力能力投投资方案方案设计能力能力公共关系能力公共关系能力谈判技巧判技巧时间管理能力管理能力关关键绩效指效指标部部门管理管理费用用实际资本支出与本支出与预算差异算差异立立项审批通批通过率率项目按目按时完成率完成率绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定III.III.能力能力发发展展计计划划2222要要发展的能力展的能力 行行动计划划 结果果1.1.计算机算机WORDWORD，参加公司参加公司组织的的WORDWORD，EXCELEXCEL培培训班班在七月通在七月通过了初了初级EXCELEXCEL的操作技能的操作技能并在年内通并在年内通过计算机初算机初级水平考水平考试考考试，可考，可考虑在明在明年参加并通年参加并通过中中级2.2.一般一般财务知知识通通过自学及向自学及向财务部同事部同事请教，能独立教，能独立可基本独立可基本独立阅读有有阅读财务报表以及部分表以及部分财务分析分析报告告关关财务报表与表与报告告3.3.项目管理能力目管理能力参加参加项目管理培目管理培训参加了参加了XXXX公司公司举办的的项目管理培目管理培训协同同领导XXXXXX项目，在目，在项目目进展展过程中程中根据根据项目目负责人人逐步担逐步担负起起总体管理体管理职责的反的反馈，已具，已具备项目管理能力，目管理能力，可以在未来担可以在未来担负领导项目的目的职责u以下是以下是进行行绩效效计划划时，制定能力，制定能力发展展计划的示例：划的示例：绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定III.III.能力能力发发展展计计划划2323绩绩效效计计划及目划及目标设标设定企定企业经营业绩计业经营业绩计划划u就目前的就目前的指指标体系体系而言，基本而言，基本较完善，但仍然可以运用完善，但仍然可以运用“平衡平衡计分卡分卡”的的方法予以整理，方法予以整理，简化指化指标数量，一般数量，一般6 6个指个指标以内即可，增加重要指以内即可，增加重要指标的的权重，形成系重，形成系统的关的关键绩效指效指标体系体系u此外，建此外，建议针对目前的指目前的指标，公司和部，公司和部门及工厂及工厂进行充分沟通，分行充分沟通，分别设定定相相应的的指指标目目标值及指及指标挑挑战值，便于在年，便于在年终评估估时反映企反映企业的的绩效，并效，并激励努力激励努力实现目目标值甚至挑甚至挑战值，避免由于客，避免由于客观条件造成即使条件造成即使绩效靠后，效靠后，得不到得不到奖励，挫励，挫伤积极性极性2424员工将工将企企业与与小小组的的工作目工作目标融入融入绩效效计划之中划之中企企业的的业务计划是自划是自上而下上而下的的资源需求源需求IndustryIndustryFoodCons.科室的目科室的目标部部门的目的目标小小组与个人的目与个人的目标企企业战略略企企业的目的目标绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定员员工工绩绩效效计计划划2525绩绩效效计计划及目划及目标设标设定定员员工工绩绩效效计计划划2626步步骤骤二：二：绩绩效指效指导导和和强强化化绩效效计划及划及目目标设定定绩效指效指导和和强化化绩效效评估及回估及回报员工和工和经理相互承担理相互承担责任任绩效管理系效管理系统2727既定既定绩效目效目标日常工作日常工作经理和理和员工共同工共同对绩效效进行跟踪行跟踪相互提供和接受反相互提供和接受反馈和指和指导u绩效管理系效管理系统的的第二步即第二步即绩效指效指导及及强化化是指是指经理与理与员工一起跟踪工一起跟踪绩效效完成情况，并努力帮助他完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的达到或超越已制定的绩效效计划划完成绩绩效指效指导导及及强强化概述化概述2828绩绩效指效指导导及及强强化概述化概述.u绩效指效指导及及强化的目的在于将化的目的在于将绩效效评估估结果与果与专业技能的技能的培养和人力培养和人力资源的开源的开发有机有机结合，激励符合企合，激励符合企业发展方向展方向的个人表的个人表现u在在进行行绩效指效指导及及强化化时，可以采用以下两种方式：，可以采用以下两种方式：I.I.经常性指常性指导和反和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效效计划中划中的关的关键绩效指效指标或工作目或工作目标II.II.定期召开定期召开绩效回效回顾会会议，即用一正式会，即用一正式会议的形式回的形式回顾跟踪跟踪员工工绩效效计划划完成情况，期完成情况，期间遇到的遇到的问题，以及需要提高的能力，以及需要提高的能力经常性指常性指导员工日常工作工日常工作定期定期绩效回效回顾会会议2929u经常性指常性指导的意的意义在于：通在于：通过经常不断的指常不断的指导能确保能确保员工从一开始就能工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的生以后再去解决的时间。同。同时还能确保能确保员工的工作工的工作结果与下道工序客果与下道工序客户所期望的所期望的产品一致品一致u经常性指常性指导可以分可以分为：n鼓励型：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。n方向引方向引导型：型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。n具体指示性：具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指事先指导开展工作开展工作工作回工作回顾进一步一步改改进下一道下一道工序工序开展工作开展工作解决解决问题下一道下一道工序工序发现问题绩绩效指效指导导及及强强化化I.I.经经常性指常性指导导3030强调目的和重点目的和重点询问具体情况具体情况商商议期望达到的期望达到的结果果讨论可采用的方法可采用的方法设立一个跟踪立一个跟踪时间并并表达表达对员工工获得得结果的信心果的信心用用一一种种积极极的的方方式式来来开开始指始指导利利用用此此机机会会更更多多地地收收集集到到真真实的情况。的情况。在在确确认事事实的的基基础上上开开始始商商议期期望望达达到到的的结果是什么。果是什么。当当有有几几种种方方法法时，开开诚布布公公地地讨论每每种种方方法法的的利利弊弊，尽尽量量多多地地采采用用下下属属人人员本本人人提提出出的的方方案案，确确认双双方方都都理理解解了了将将要采取的方法及步要采取的方法及步骤。在在结束束讨论之之前前指指定定一一个个下下次次讨论的的时间。以以让下下属属人人员感感觉到到你你始始终关关注他注他/她她这方面的改方面的改进情况。情况。绩绩效指效指导导及及强强化化I.I.经经常性指常性指导导3131绩绩效指效指导导及及强强化化II.II.中期回中期回顾顾经理理员工工-解解释讨论的目的的目的-确定确定绩效效评估的依据：估的依据：绩效指效指标结果，客果，客户反反馈等等-征求征求员工的回工的回应和其他信息：自和其他信息：自评等。等。-讨论关关键指指标结果和果和实际表表现。-肯定肯定员工的成工的成绩（具体内容，及其造成的影响（具体内容，及其造成的影响等）等）-提供有建提供有建设性的反性的反馈（具体事件，他人的反映、（具体事件，他人的反映、建建议，造成的影响和后果等），造成的影响和后果等）-根据指根据指标结果果进行打分行打分-讨论个人（技能和知个人（技能和知识）发展展计划划-鼓励鼓励员工提出建工提出建议-回回顾总体体评估估结果果-确定下一步行确定下一步行动-总结并表明提供支持并表明提供支持-表明表明对讨论的期望的期望-确确认对评估依据的理解：估依据的理解：绩效指效指标结果，客果，客户反反馈等等-提供其他信息（根据情况）提供其他信息（根据情况）-确定成就与挑确定成就与挑战/工作工作难点点-得到得到对自身工作的肯定，自身工作的肯定，讨论事件的事件的细节-得到有建得到有建设性的反性的反馈并并讨论建建议及可行方法及可行方法-对评估估结果达成共果达成共识（讨论争争议）-回回顾个人个人发展展计划的完成情况划的完成情况-提出提出进一步一步发展的建展的建议-确确认对下一步行下一步行动的理解的理解-总结并了解并了解经理的支持理的支持中期回中期回顾讨论3232u中期回中期回顾的意的意义在于提供必要的指在于提供必要的指导以确保以确保员工能达到或超越既定的工能达到或超越既定的绩效指效指标及工作及工作计划，具体步划，具体步骤如下：如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开中期回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。人事部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人事部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开中期回顾会议。绩绩效指效指导导及及强强化化II.II.中期回中期回顾顾3333员工工关关键绩效指效指标计算公式算公式数据收集人数据收集人审批人批人李XX部门管理费用 AA:年度累计XX部门管理费用财务部 财务部主管王XX赵XX实际资本支出 A-BA:XX部门实际资本支出财务部财务部主管与预算差异孙XX赵XXB:XX部门预算金额财务部财务部主管钱XX赵XX立项审批 A/B*100%A:通过审批的项目个数李XX总经理办公室通过率自评马XXB:申报审批的项目总数李XX总经理办公室自评马XX绩绩效指效指导导及及强强化化II.II.中期回中期回顾顾u以下是关以下是关键绩效指效指标数据收集的示例：数据收集的示例：3434u中期回中期回顾时，还应该针对绩效效计划中划中设定的工作目定的工作目标，通，通过个人与其直个人与其直接接领导的一的一对一一讨论，回，回顾个人在个人在过去一个去一个阶段的工作表段的工作表现，并，并对应年年初所初所设定的目定的目标进行行对照，形成照，形成评估估结论与与进一步一步发展方向。展方向。u由于公司由于公司业务发展展计划的划的变更，更，组织结构的构的调整，市整，市场外部外部环境的重大境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，因素，绩效目效目标确确实难以以完成，需要完成，需要调整的，受整的，受约人可以向人可以向发约人提出人提出书面申面申请，由人事部，由人事部门组织有关有关职能部能部门重新重新审定，并定，并经高高层管理者批准后，管理者批准后，进行适当行适当调整。未整。未获批准的，仍以原指批准的，仍以原指标为准。准。绩绩效指效指导导及及强强化化II.II.中期回中期回顾顾3535FAST FAST 反反馈 F=Frequent 经常 A=Accurate 准确 S=Specific 具体 T=Timely 及时3636步步骤骤三：三：绩绩效效评评估及回估及回报报绩效效计划及划及目目标设定定绩效指效指导和和强化化绩效效评估及回估及回报员工和工和经理相互承担理相互承担责任任绩效管理系效管理系统3737绩绩效效评评估及回估及回报报概述概述进行年行年终评估估与考核与考核将考核将考核结果果与回与回报挂挂钩u绩效管理系效管理系统的的第三步即第三步即绩效效评估及回估及回报，该过程是将程是将实际绩效与效与计划的划的绩效目效目标进行行对照照评估，估，对已完成的已完成的结果果给于相于相应的分数或的分数或给予予排序排序,根据分数或排序来提供相根据分数或排序来提供相应的薪酬回的薪酬回报的的过程程制定制定员工工发展展目目标u人事部人事部门牵头组织，各部各部门予以配合予以配合u根据事先确定的指根据事先确定的指标及及标准准进行考核行考核u可采用信息系可采用信息系统自自动生成的数据、生成的数据、问卷卷调查、个、个别谈话、征求客征求客户意意见、调阅有关数据等形式有关数据等形式u与薪酬挂靠与薪酬挂靠u非薪酬回非薪酬回报u跟踪能力跟踪能力发展行展行动计划落划落实情况情况u制定制定进一步一步发展展的方向的方向3838绩绩效效评评估及回估及回报报绩绩效效评评估准估准备备u回回顾绩效效计划与能力划与能力发展展计划划n有助于企有助于企业整体目整体目标的的实现？n制定的目制定的目标是可以超越的？是可以超越的？n工作目工作目标遵循了既定原遵循了既定原则？n促促进管理管理层与与员工之工之间的沟通的沟通？n增增进个人个人职涯涯发展展？n能作能作为绩效激励的基效激励的基础？u检查评估表格与流程是否估表格与流程是否n反反应工作的特点？工作的特点？n可行的？可行的？n易于操作的？易于操作的？n是否包含是否包含评分分标准？准？n是否包含清晰的操作指是否包含清晰的操作指导？n是否包含能力是否包含能力发展展计划？划？3939绩绩效效评评估及回估及回报报绩绩效效评评估估u绩效效评估估流程及方式流程及方式：人力人力资源部下源部下发评估表格估表格员工自工自评直接上直接上级评估估人力人力资源部，源部，财务部，相关部，相关业务部部门收集收集相关相关绩效指效指标结果果人力人力资源部核源部核定最后分数及定最后分数及绩效效级别公司公司领导核准核准绩效效评估估结果果u绩效效评估的估的周期周期为一年一次，每季度收集一次关一年一次，每季度收集一次关键绩效指效指标，每半年，每半年收集一次工作目收集一次工作目标实现结果。果。直接上直接上级的上的上级审阅评估的估的结果果并和并和评估双方达估双方达成一致意成一致意见4040阶段段第四季度第四季度第三季度第三季度第二季度第二季度第一季度第一季度1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212通报关键绩效指标评估结果进行工作目标考评绩绩效效评评估及回估及回报报绩绩效效评评估估u根据根据绩效效计划划时对于不同的于不同的层面面设定的关定的关键绩效指效指标，工作目，工作目标以及以及能力能力发展展计划，在一定的划，在一定的阶段段应该分分别对于不同的指于不同的指标进行行评估：估：4141绩绩效效评评估及回估及回报报绩绩效效评评估估u绩效效评估估内容内容根据根据绩效效计划划时确定的内容确定的内容进行行评估，即估，即对于不同的于不同的员工工评估的内容及估的内容及权重有所不同重有所不同u绩效效评估估结果果及其及其对薪薪资的影响：的影响：n员工个人工个人绩效效结果，即根据果，即根据员工关工关键绩效指效指标和工作目和工作目标的的实现情况确情况确定的定的评估估结果，果，员工个人工个人绩效效结果影响固定工果影响固定工资增增长比例比例n综合合绩效效结果，即根据果，即根据员工和相关公司的工和相关公司的绩效的效的实现情况的确定的情况的确定的综合合评估估结果，果，综合合绩效效结果影响果影响奖金比例金比例n具体影响将在下一部分中具体影响将在下一部分中详细阐述述4242绩绩效效评评估及回估及回报报绩绩效效评评估估u不同不同绩效效结果在企果在企业内部的内部的分布分布：u员工个人工个人绩效效结果建果建议采用正采用正态分布的方法，即：分布的方法，即：n优秀秀员工工总数的数的1010n中等中等员工工总数的数的3030n合格合格员工工总数的数的5050n不合格不合格员工工总数的数的1010u综合合绩效效结果建果建议采用正采用正态分布的方法，并用企分布的方法，并用企业绩效排名法予效排名法予以以调整具体比例，整具体比例，u正正态分布的比例可以根据分布的比例可以根据实际情况情况进行行调整整4343u在年度考核在年度考核结束后，束后，应及及时将将结果反果反馈给员工，在其没有异工，在其没有异议的情况下，的情况下，再将再将评估估结果按照事先果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人定的激励性薪酬体系与个人奖惩进行挂行挂钩。u对于于员工而言，回工而言，回报的手段可以多种多的手段可以多种多样：n激励性薪酬，例如激励性薪酬，例如绩效加薪，年效加薪，年终奖金金n职业发展机会（展机会（轮岗，培，培训）n其他回其他回报形式形式物物质回回报：职位的提升、特批假期、位的提升、特批假期、实物物奖品、国内外的考察学品、国内外的考察学习、旅游、旅游赠券等券等精神回精神回报：荣誉称号、：荣誉称号、赋于挑于挑战性的性的职责、参与重要而有意、参与重要而有意义的工作、在的工作、在设定目定目标和制定决策和制定决策时的影响力等的影响力等绩绩效效评评估及回估及回报报绩绩效回效回报报4444u根据以上的流程安排，根据以上的流程安排，绩效管理的整体效管理的整体时间安排将如下安排将如下图所示：所示：绩绩效管理系效管理系统统总结总结绩效效计划划绩效指效指导绩效效评估及估及奖励励1112123456789101112123确定部确定部门绩效指效指标确定公确定公司司绩效效指指标设定定员工工个人个人绩效效指指标季度季度绩效指效指导和反和反馈季度季度绩效指效指导和反和反馈季度季度绩效指效指导和反和反馈绩效效计划划过程程制定制定预算算过程程准准备年度年度绩效效评估估年度年度绩效效评估估会会议确定基确定基本工本工资及及奖金金员工自工自评批准批准绩效效评估估结果果4545绩绩效管理系效管理系统统综综述述绩效效计划及划及目目标设定定绩效指效指导和和强化化绩效效评估及回估及回报员工和工和经理相互承担理相互承担责任任绩效管理系效管理系统h目目标设置置应少而精少而精h检阅目目标设置的流程：保置的流程：保证个人、个人、团队目目标与企与企业整体目整体目标的一致的一致性性h运用多角度反运用多角度反馈评估估h将薪酬与将薪酬与绩效相效相连h绩效薪酬效薪酬应促促进业务管管理信息的理信息的传递h充分利用充分利用认同同员工表工表现的各种机会的各种机会h着眼于着眼于发展，而非展，而非评分分h给予持予持续的反的反馈h了解了解“如何如何”进行行评估，估，还有有“为什么什么”进行行评估估46462.绩效管理系效管理系统与薪酬相与薪酬相结合合4747薪酬和薪酬和绩绩效管理系效管理系统统的的联联系系u定定义：n将将绩效目效目标与相与相应的薪酬系的薪酬系统结合的合的过程程n支付薪酬的条件是支付薪酬的条件是实现预先先认可的可的绩效目效目标。n这种薪酬可以是种薪酬可以是绩效效奖金或佣金，并且与个人、金或佣金，并且与个人、团队或公司或公司绩效相关效相关联。u目的目的n使使员工致力于企工致力于企业的的战略目略目标n加加强或改或改变企企业文化与价文化与价值取向取向n通通过公开公开奖励政策，鼓励励政策，鼓励员工工积极极进取取n认同同“功功劳”而非而非“苦苦劳”n加加强企企业在招聘与保有人才的在招聘与保有人才的竞争力争力n与与员工同享企工同享企业的成的成绩4848薪酬和薪酬和绩绩效管理系效管理系统统的的联联系系u薪薪资结构按照市构按照市场薪薪资状况及公司状况及公司对于于员工薪工薪资的定位确定了的定位确定了员工