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降低营销重心
2009年12月30日 15:27 《销售与管理》杂志

　　降低营销重心是一个长期过程，也不能把降低营销重心当作对销售人员工作的放任。

　　现在企业所面临的市场环境充满了不确定性，并迅速变化。而很多企业面临着销售流程运转缓慢、营销组织工作效

率低下的问题，显示出传统的营销组织工作和销售流程的弊端。

　　首先是审批环节过多，客户满意度低。与客户沟通最多的是一线业务人员，但一线业务人员却往往是“说了不算”

的人。一线的业务人员得不到适当的授权，沦为传声筒，不断地在客户和公司领导之间来回反馈、请示与审批，不仅业

务人员不胜其烦，客户也往往觉得太累。

　　其次，对市场反应速度慢，错失市场机会。对市场信息的获取和处理流程较长，对市场变化不能及时做出反应。一

线业务人员很快可以感知到市场的变化，但要等公司营销决策部门感受到再做出销售策略的调整，可能要很长的时间。

　　第三，压制业务人员的成长，员工满意度低。很难想象沦为传声筒的业务人员有着较高的员工满意度，很多企业出

现的营销人员流失率居高不下的现象就是实践证明。

　　对于以上问题，我们要大胆的进行科学授权，不断地降低营销重心，才能实现销售流程的高效率运作。但是如何降

低营销重心，也就是说如何对业务人员授权，这也是摆在企业面前的一个难题。

　　“一管就死、一放就乱”，成为营销重心下降的困境

　　营销团队的规范化管理是营销竞争发展的必然，也是企业做大做强、市场精耕细作的必然。于是乎，很多企业建立

了严格的销售管理规定，推出了一系列的市场管理制度，平日散兵游勇式的业务员一夜之间转变成一本正经的厂方代表

，营销变得“正规”了很多。但是，在严格的企业组织纪律束缚下，业务人员失去自主操作市场的权利，也就失去了推

广、促销工作开展的主动性。由于市场是瞬息万变的，企业很快发现正规化的部队不能适应高度差异、变化万千的市场

。队伍是正规了，但失去了应对市场的灵活性，工作变得死板而没有效率，反而业绩大不如前了。看起来营销组织是不

能管得太死，企业只好再次高度授权给业务员，允许其在区域市场上可以“将在外君命有所不授”，营销队伍中诞生了

很多英雄式的人物，且各自为战，出现区域市场的“军阀化”现象，企业无法落实整体营销方案，只好眼睁睁的看着业

务人员“八仙过海，各显其能”。这就是营销团队管理过程中“一管就死，一放就乱”的典型现象。

　　关于如何授权，美的集团总结出四句话：集权有道，授权有理，分权有序，用权有度。集权有道是指只把企业中关

于营销战略规划、市场定位等决策权设置在公司高层，由公司高层制定全年度营销规划，为销售部门、生产部门指出企

业营销的发展方向；授权有理，是说授权要有依据。对于营销部门来说，应该坚持“谁配置资源，谁承担责任”的原则

来进行授权；分权有序，是指企业在分权时要掌握一定工作流程，注意在工作中各部门的协同运作。不然，各部门间相

互牵制，权是分了，但没有人肯负责，组织效率低下；用权有度，是指对于拥有权利的部门和个人的权力使用要有范围

限制，要有监督，要有制度约束。美的的经验值得借鉴。

　　降低营销重心后的营销组织系统职能

　　1、一线业务人员成为灵活自主的市场操盘手

　　在一个完整的销售流程中，从寻找市场机会，接触目标客户，与客户充分沟通达成一致，到安排生产发货，提供售

后服务等一系列的工作中，一线业务人员担当主角。所以业务人员要掌握充分的自主权，从而提高销售工作的效率，并

在工作中充分发挥积极的主动性。

　　一线业务人员很清楚，无论自己后方是一个多大的企业，自己都代表着企业整体在和客户进行沟通。有些特别的事

项确定不能独自决策，也要在客户面前尽可能地把审批过程进行隐性化，快速给客户答复；而不能以自己的权利有限，

需要公司高层领导审批为由，拖延客户的时间。市场机会稍纵即逝，客户并不会因为公司审批流程等原因而耐心等待。

　　业务人员所提供的销售计划也至关重要。营销效率的提升，关键来自销售计划的准确性。销售计划准确，公司的生

产、物流以及供应部门可以提前准备，自然可以提高营销工作的效率。

　　2、销售支持服务平台建设

　　公司营销系统需要发育出以服务、支持一线业务人员工作为主要职能的营销平台。对于一线业务人员来说，营销系

统将成为销售工作的的支持部门，而不是限制部门。

　　首先是建立信息共享平台和信息处理系统。建立一个针对业务人员的信息共享平台，不仅包括建立完整的市场档案

，还要将公司的生产计划、库存报表、价格政策等信息进行及时更新共享。共享化的信息平台将可以避免业务人员与公

司内部各部门间大量的沟通工作，例如业务人员可以从计算机查询库存信息，就不必再与库存部门另行沟通。另外，对

业务人员所提供的订单等信息也要充分利用计算机技术，快速在生产部门、物流部门之间进行传输和处理，高效地完成

对销售工作的协同。

　　其次，营销组织需要变线性工作流为并行工作流。传统意义上的销售流程，是从接收客户订单到安排生产、发货等

工作顺序进行的，如果有什么需要审批的工作，也是自下而上一层一层进行的。这种典型的线性工作流，任何一个环节

的疏漏或延误都可能导致整个流程的停滞，而往往某环节工作的失误却不能及时发现，因为流程上的其他很多部门无从

所知。因此销售工作要尽可能转线性工作流为并行工作流，如在接收到订单后，在安排生产工作的同时，也即时安排物

流发货。

　　第三，营销系统要尽可能减少对销售流程中工作的人为检查、核对和控制，而要侧重事前控制和事后考核。事前控

制是建立起一套完整的工作规范，以规范的销售管理制度来约束员工的工作，以销售管理软件等信息处理技术来约束销

售行为。例如，利用ERP软件实现对公司价格的管控，就不需要对某一特定交易行为进行人为干预。事后考核，是对销售

工作的绩效评估，加强事后的工作检查监督，可以防止不规范的销售行为，避免企业的损失。

　　3、建设企业的营销决策中心

　　公司的营销重心下降以后，一线业务人员承担了日常销售工作中的大部分工作，企业的营销决策层则将更多的精力

用于公司的营销战略制定上。对于企业的营销工作而言，如果没有统一于公司战略的营销规划，营销重心下降的结果是

业务人员各自为战，可能把公司的销售团队转变为个体户的集中营。一个有机性的营销组织是统一性与灵活性的结合，

一方面，一线业务人员灵活而自主的工作可以更快的响应市场需求；另一方面，公司统一的营销规划可以保障企业向着

既定的营销战略发展。

　　另外，营销的效率提升是一个企业整体工作协同的结果，营销决策中心的一个重要工作是促进企业供应、生产、研

发等多部门一体化工作，共同响应市场的争夺。随着消费者需求的个性化与差异化，只有研产销同步快速的协同工作才

可能响应这种多变的市场需求，所以企业的营销决策中心要担负时协调内部部门工作的职责。S

　　总而言之，在适应迅息万变的市场竞争过程中，企业降低营销重心可以更好地优化销售流程，从而提升营销效率。

降低营销重心是一个长期过程，需要企业营销团队整体素质和能力的提升，也需要企业整体各部门的协同。另外，不能

把降低营销重心当作对销售人员工作的放任。在企业灵活地应对市场需求，高效率地完成短期销售工作的同时，让营销

工作符合企业整体的发展战略，向着企业的长远发展目标前进才是最重要的事情。