领导者以程序思维“制造焦虑”的正向效果、合理尺度与终止信号.pdf

领导科学2023 5中外管理一、引言适度的焦虑感可以给人以压力与动力，使其切身感受到来自外界的竞争、要求与危机，继而产生能动作为、创新突破的强烈欲望。在工作中，个体若长期处于安逸和安全的感觉中，难免出现“温水煮青蛙”的风险，原本具备的激情、热度容易因为温和、低压的情境而被逐渐弱化。开放多元的社会环境本就更强调个体对新趋势的敏锐感知，以及通过创新实践成为主导者、推动者，个体一旦缺乏对自我知识覆盖面、知识更新度与价值创造力的适度焦虑感，就难以产生主动改变与创新的欲望。也正是基于此，高明巧妙的领导行为应具备合理合规且科学适度的“焦虑制造”效应。领导者应基于既定组织程序，从发展目标、动力维系、优势延续等层面，适时提醒个体对外界变化进行主动关注与深入研究，并基于行为改善效应、个体贡献效率展示组织对个人努力程度与提升效果的认可，将其与个体的后续发展空间、资源平台和机遇获取相关联，不断刺激个体在充分感知自我超越压力、同事竞争压力和机会争抢压力的情境中，产生必要的职场焦虑感，并由此萌生更强的工作能力与创造力。领导者立足于组织程序有效且积极地“制造焦虑”，应满足两个基本要求、实现三个基本目标。两个基本要求：一是领导者在“制造焦虑”前应端正认知取向和引导方向，明确员工职场焦虑感的产生和维系应作用于个人创新欲望和行为动力的充分维系，使其始终对职场保持敬畏心甚至必要的迎合态度，继而充分关注组织需求，致力于各项任务的高效完成。二是领导者在“制造焦虑”的过程中必须遵循既定的组织原则和底线边界，一切施压、刺激行为必须合乎制度规章，坚决杜绝领导者出于自身偏好而采取主观打压、排斥、疏远等行为。三个基本目标，则是指领导者合理“制造焦虑”的行为需要实现对员工正向欲望、存续压力和自我完善三个层面的有效警示，既使员工感受到不进则退的职场淘汰规则，也使其在充分融入外部动态环境的过程中主动产生必要的知识焦虑感、能力焦虑感和取代焦虑感，最终出于对“立足职场”的生存目标与工作中丁萍张艳青领导者以程序思维“制造焦虑”的正向效果、合理尺度与终止信号【摘要】高明巧妙的领导行为应具备合理合规且科学适度的“焦虑制造”效应。领导者应基于既定组织程序，从发展目标、动力维系与优势延续层面，实现个体深度挖掘力、外部关联力、征服欲望度、职场敬畏感和程序再造力的能动提升。但职场焦虑感并非越强越有利，领导者应以组织既定的拔高性冲击目标为职场焦虑制造的上限，以组织员工自身可承受的最大压力为焦虑制造的基线，以个体能力阶段性提升的最大限度为焦虑制造的红线，以外部环境变化带来的竞争危机度为焦虑制造的底线。一旦发现员工的焦虑感受与工作本身无关、内部竞争态势与外部趋势变化脱节、个体焦虑度与群体效力度负相关、组织目标拔高与个人欲望追求背离，应立即终止职场焦虑制造。【关 键 词】领导者；程序思维；职场焦虑；“制造焦虑”【作者简介】丁萍（1983），女，河北师范大学马克思主义理论博士后，主要研究方向为地方基层治理、马克思主义文化观；张艳青（1981），男，河北师范大学马克思主义理论博士后，主要研究方向为当代中国政府与政治。【中图分类号】C933【文献标识码】A【文章编号】1003-2606（2023）05-0066-0466领导科学2023 5“游刃有余”之感的有效维系而主动产生更强烈的自我提升欲望，变领导者的外部刺激为员工自我的主动鞭策。二、领导者以程序思维“制造焦虑”应达到的正向效果职场焦虑的有意制造容易因为领导者的主观情绪掺入而滑向误区，变正向的刺激促动为人为的打压排挤，使员工在工作中的处境更为艰难而难以融入。1为了防范领导者的取向偏差和错误行径，职场焦虑感的制造过程需要如同其他工作行为一样，严格遵循组织的制度规章，合乎刚性程序设计的基本要求，以保持正向刺激效果。这就必须与组织的目标规划、框架设计、行事要求和基本规范相契合，必须能在增强员工必要焦虑感的同时维系组织运行秩序，避免因个体情绪波动导致的行为失序、失度。这也就要求领导者以程序思维“制造焦虑”至少应达到以下几个目的。1.个体深度挖掘力的能动提升。刻意的职场焦虑制造，其本质并非想引致员工个体的情绪、心理波动，而是希望通过个体感知的变化对其认知、判断与定位产生警示效应，启发员工在感受到竞争压力、淘汰风险和落伍危机的过程中，对自我的知识储备量、专业技能水平、综合素养产生不满意感，继而产生更迫切、更强烈的学习欲望，实现自我能力的显著提升。因此，领导者立足组织程序合理合规地制造焦虑，既要符合组织原则规定、契合组织发展目标，也要能在正向引导下实现员工思维水平与行动能力的共同提升，使其不断提升自我职场生存、发展技能。2.个体外部关联力的能动提升。正向的职场焦虑感制造应借力外部社会与动态环境的发展，通过引入新趋势、新观点、新事物，使员工切实感受到自我在相关领域的逐渐落后情形，继而心生忧虑并有所改变。这显著区别于领导者的主观偏见和亲疏行为导致的员工职场焦虑感激增，这类带有排斥、疏远和打压性质的负面情绪传递，只会让员工感觉自我职场空间和发展机遇被人为剥夺，而无关自我的能力水平。也就是说，领导者对于职场生存发展能力、个人晋升提拔标准和组织行为规范的适度提高，均应以外部需求、发展趋势和民众诉求为出发点，引导员工将自我职场存续与外部社会变化紧密关联，逐渐学会从外部动态变化中感知风险危机与机遇空间，具备更强的关联分析能力。3.个体征服欲望度的能动提升。职场焦虑的刻意、正向制造，首要目的即实现个体职场存续压力的必要增加，使员工不再过分享受于一团和气、温和低压的工作氛围。因为这种氛围也许可以带来短期的和谐稳定，但立足组织的长期发展来看，这只会造成动力激情的不断削弱。而在组织程序把关下的正向职场焦虑感营造，能够产生积极的竞争压力，使员工感受到周围优秀人员的出色和后起之秀的奋力追赶，意识到个体优势将伴随创新欲望和行为改善的弱化而逐渐被他人取代，自我想要在职场中始终占据一席之地，就应时刻具备对难题挑战的征服欲，以及对竞争对手的征服实力，而不能安于现状、轻易满足。4.个体职场敬畏感的能动提升。职场焦虑感的刻意、正向制造与维系，事实上还意在警示员工时刻保持对职场规则的敬畏感，避免其因为一时的获得感、满足感而产生优越甚至超脱心理。工作中不乏因为一时成绩优秀而目中无人之辈，也不乏凭借丰富资历而颐指气使之人，因其难以始终保持对对手和组织的敬畏之心，最终导致职场失利。领导者基于组织程序而刻意制造的职场焦虑感，就须使这类人因感受到被淘汰压力、被取代危机和被超越风险而主动收敛，在工作中对后起之秀、竞争对手保持必要的敬畏感与尊重感，对职场不断提高的工作要求保持相当的服从、配合之态，如此才能实现个体思维与行为的能动改善。5.个体程序再造力的能动提升。真正有价值的职场焦虑制造，除了使员工产生压力感、危机感而在工作中变得更主动、更上进，还需要通过对压力源、危机源的分析，使员工深度且多层面挖掘导致自我落伍淘汰和优势被取代的根源，使其既完成自我综合能力的提升，也思考组织运行流程、发展路径、技能工具与外部社会趋势的不匹配之处，继而提出建设性的意见和建议。此时，组织程序在完成对领导者引领行为规范、约束的同时，也将因为员工更具能动性、创造性和发展性的配合行为而实现对组织运行过程中的漏洞的有效发现，实现组织程序再造。三、领导者以程序思维“制造焦虑”的合理尺度强调领导者在程序约束下合理合规且适度有效地制造职场焦虑，正是为了避免压力感、危机感、竞争感的营造陷入过激和主观误区，防范领导者将自我感受或自我压力借由组织机制过度传染给员工，反而造成群体恐慌而加速集体力量崩塌。对于领导者而言，立足组织程序实施相关施压行为需要67领导科学2023 5既符合组织原则，又兼顾员工个体的心理承受度，并提供必要的情绪释放渠道，助力员工职场焦虑感的适度、合理保持。1.既定的具有拔高性的冲击目标应成为职场焦虑制造的上限。立足程序而刻意制造的职场焦虑，目标诉求就在于更好地实现组织加速发展，通过对个体行为能动性和征服欲的有效刺激实现群体力量创造性的不断强化。但这并非意味着目标追求、要求标准的无限度提升就可带来员工能动性、创造性的无限度挖掘，一旦组织提出的目标要求超过了员工所能碰触的上限，让员工感觉自己无论如何努力都将无法实现超高目标时，职场焦虑感的与日俱增反而容易加速个人情绪崩溃，使其做出放弃、逃离等极端行为，从最初的努力争取彻底转变为放弃割舍。2这也就意味着，领导者立足程序规范进行的组织实力评估、发展愿景设计和由此规划的最高冲击目标应成为其后续进行职场焦虑制造的上限，其对下进行的压力、危机传递均应不超过该拔高性冲击目标带来的压力感。2.组织员工自身可承受的最大压力应成为焦虑制造的基线。职场焦虑制造在操作过程中会面临这样一个两难情境：施压度过低无法产生激励效应，员工虽然对外部竞争有所感知，但觉得不至于产生被取代危机或被赶超结果，行为能动性改善和主动提升有限，表现出“留一手”的态度；施压度过高则可能让员工感觉自己根本无法企及目标而干脆直接放弃，其不仅不会进行行为改善，反而可能因自信心受打击而变得消极颓废。由此可见，如何精准把握有效刺激的度，是领导者发挥“焦虑制造”效应的关键。因此，领导者应以员工个人心理可承受的最大压力感为基本作用线，在临界线上下范围内进行小幅度的压力感调整，使来自组织的焦虑感传递既可实现对个体情绪感受的充分调动，又能同时保护其信心激情，使其产生征服欲望。3.个体能力阶段性提升的最大限度应成为焦虑制造的红线。有效正向地制造职场焦虑，意在实现员工能力水平的主动提升，但这并非可以无限度地肆意施压，当员工的体力和精力不足以负担过度拔高的标准要求时，焦虑情绪反而会直接动摇其信心与信念。这事实上说明，个人在一个时段内能达到的最佳状态就应成为上级施压的红线，即领导者应在综合考虑时间周期内个人的体力精力、工作投入效率以及客观物质资源的基础上，科学评估员工努力改善所能达到的最优状态，避免因为自我的急迫心理而“揠苗助长”。4.外部环境变化带来的竞争危机度应成为焦虑制造的底线。正如前文分析所言，若领导者对下属的焦虑感传达过于温和，使对方虽然感觉有竞争压力但不足以威胁自我职场存续发展，也难以发挥预期激励效应。这就意味着，有效的职场焦虑制造在考虑上限的同时，同样需要预设一个可保证改善效果的基本底线。领导者制造职场焦虑是因为外部环境的瞬息万变需要员工群体始终保持敏感性、压力感和危机感，所以，其所刻意制造的职场焦虑必须与外部社会的发展变化充分关联，立足组织目标和发展规划，结合时代特点，提升组织工作环境的动态性。更具体地说，领导者的压力感、焦虑感传递必须来源于外部新事物、新环境对员工能力素质提出的新要求，以此向员工明确发出“不得不进行改变”的指令，将外部环境的强竞争氛围、创新激情通过职场焦虑感的适度提升而延伸至组织内部，防范过于温和低压的工作环境造成个人的激情斗志消失。四、领导者以程序思维“制造焦虑”的终止信号正向有效的职场焦虑制造不仅有上限约束，也有刺激的红线边界，员工的体力、精力以及组织所能给予的资源、平台都客观限定了阶段内的最佳改善状态，领导者在把握向下施压力度与时机时，需要尊重必要的客观现实约束。一方面，当领导者刻意制造的职场焦虑并不能直接作用于个体行为改善，或不能使员工感受到危机感时，即意味着人为制造的职场焦虑感与员工的真实工作感受不相符，领导者的激励方向或路径有误，应立即终止。另一方面，当组织内部的职场竞争氛围与外部社会变化趋势相脱节时，即意味着领导者对员工的激励方向或目标设计有误，内部竞争的加剧并不能带来最终行为结果的改善，如此焦虑制造应立即终止。1.员工的焦虑感与工作本身无关时。员工在工作中的焦虑感只有来自个人的行为付出过程和问题应对过程，其才可能主动关注自身的能力水平、知识储备与思维创新，才可能从正向层面进行自我的能力优化与素养提升。若员工在工作中的焦虑感生成与工作本身无关，而是来源于复杂的人际关系或唯上是从的逢迎态度，苦于应付职场中的猜忌、打压、选边站队，则领导者想要进一步增强其职场压力感、危机感的想法就应主动终止。领导者应意识到，此时的职场焦虑不仅没有对个体的能力水平、付出程度起到警示作用，反而造成其在工作68领导科学2023 5中分心走神，无法专注于具体任务，耗费巨大的精力和时间应对琐事、杂事，甚至被裹挟于不良关系网之中。3唯有当领导者通过群体工作效率和具体工作效果感受到正向作用力的回归时，才可基于程序思维合规合理、科学适度地提高目标追求，给予员工新的压力感、使命感，使其产生必要的正向职场焦虑。2.内部竞争态势与外部趋势变化脱节时。前文已经明确，领导者有效、正向的职场焦虑制造离不开对外部环境的分析，其越是能将外部动态创新带来的危机感精准传递给员工，越能有效地促进组织内部氛围的活跃与员工激情的迸发，也才能使员工时刻感受到使命与危机并存，主动远离安稳状态而保持谦虚感、敬畏心与求知欲。而当组织内部的竞争态势与外部趋势变化不一致甚至相脱节、相背离时，即意味着组织内部的激烈竞争只会带来员工情绪的波动，并不能产生正向助力效果，其所主导的方向与促动的对象均不符合社会前进趋势，本身就表现出落后性与消极性。这类职场焦虑情绪的加剧只会产生负面效应，员工的焦虑感越强，越容易对工作任务避而远之。这也就要求，一者，领导者对于职场焦虑感的适度提升必须以社会发展需求为主导，借力外部创新态势首先刺激内部环境发生变化，把握好组织竞争的方向、目的与效果，保证员工在更强的危机感下受到的警示与启发均聚焦于个体能力方面，而非背景关系或旁门左道的投机钻营。二者，当领导者感觉到员工间的竞争已经无关组织运行效率或结果改善，而是变成纯粹的争资源、争权利时，则意味着竞争性质已经发生变化，呈现出显著的恶性竞争态势，此时员工群体间的竞争意识越强，将越容易造成组织内部的瓦解，因而必须果断终止竞争。3.个体焦虑度与群体效力度负相关时。有效的职场焦虑制造不仅要遵守组织原则规章、保证组织运行秩序，还要能为个体带来动力感、激励感而实现其工作欲望与创新激情的充分调动，否则，焦虑只是情绪、心理上的剧烈波动，而无法转变为行之有效的动力资源，甚至成为影响员工专注投入的障碍。这也就意味着，当领导者发现员工职场焦虑感的提升不仅不能使其产生更强烈的改善欲望，反而使其变得患得患失、瞻前顾后，甚至引致更大的群体内部骚动，违背了程序思维下的正向“制造焦虑”初衷时，就应该及时停止焦虑制造行为。更具体地说，首先，当领导者发现员工焦虑感激增只是个例，而非群体现象时，就应考虑其产生根源是任务要求的突然拔高，还是工作环境的突然改变，并通过对这类焦虑者的正向引导使其从自我能力水平出发，在保证自我水平与群体平均水平保持一致的情况下缓解职场焦虑。其次，当领导者发现员工焦虑感的激增并不能实现自我行为效果的对应性改善，甚至造成群体内部的更大恐慌，引致群体行动效力下降时，就应意识到职场焦虑感此时并不能产生预期效应，而应进行多方面的原因分析，降低不良因素对员工工作感受的负面影响。再次，当领导者立足程序思维、借力外部环境而合规科学地影响组织内部工作氛围时，若发现并不能对员工行为产生激励效果，只是造成个人心理压力负担激增，就应暂时停止继续施压而先对员工的心理状态、承压能力进行调节，在保证其具备必要的压力承受能力时再适时进行适度的焦虑制造。4.组织目标拔高与个人欲望追求背离时。职场焦虑制造必须能通过施压员工而使其产生正向行动力与追求欲，实现个体行为激情的充分激发，使其甘愿为了组织目标积极付出，敢于为创新变革承担试错风险。若领导者在尚未知晓员工目标追求的情况下，仅从自我立场出发或按照个人偏好想法对组织目标设计进行拔高，则未必能如预期所愿地实现员工工作热情的同步激发。因此，领导者应从微观目标追求与宏观目标体系间的融合度入手，先完成多元认知的相对统一，保证组织与员工信息沟通的充分性与深入性，待员工的认知、目标追求与组织目标规划相统一时，领导者立足程序思维完成的组织目标设计才可能调整员工的职场焦虑感而助力个体能动作为。参考文献：1 顾建平，虞挺钟.精神型领导对员工组织公民行为的影响研究：组织自尊和职场排斥的作用J.软科学，2020，34（10）：111-116.2 加锁锁，郭理，蔡子君，等.组织中绩效压力的双刃剑效应 J.心理科学进展，2022，30（12）：2846-2856.3 刘津.人情关系“脱嵌”与乡村社会秩序的重建探索 J.中共宁波市委党校学报，2022，44（1）：101-108.责任编辑介明菊69