新形势下房地产企业预算管理存在的问题及对策_李雪峰.pdf

75http:/MONEY CHINA /2023 年 7 月上 财经界 再到最后的考核等主要都由财务人员主导完成，其他业务部门则承担着配合工作的角色。这种现象的出现，根本原因是管理层的预算管理意识不足，特别是公司高层没有认识到全面预算管理的真正含义。全员参与、全业务覆盖和全流程跟踪是全面预算管理的核心要义，是预算管理作为一项综合管理工具能否真正发挥作用，助力经营目标实现的前提条件，需要全体员工包括管理层的共同努力。另外，在实践中，企业往往把预算管理作为一项例行工作，比如预算制度的建立和预算编制时间、编制方法、工作流程、人员组织及结果考核等都会有所设计和安排，形式上似乎很完善，但实际执行时不能与具体的日常工作有效衔接，预算的控制力很难达到预期效果，预算的严肃性也得不到贯彻，预算调整习以为常，最终预算目标也就无法实现，从而让管理者对预算管理的有效性产生怀疑。长此以往，企业管理人员对预算的重视度会越来越弱，预算管理的作用自然也就无法体现。(二)预算编制的业务深度不够财务人员在预算的编制过程中具备专随着市场环境的不断变化，房地产企业面临的不确定性因素越来越多，实施有效的战略管理才能使企业在竞争中处于有利地位，预算管理作为管理控制的关键环节，将使企业的战略行动计划得以顺利落实。一、加强房地产企业预算管理的必要性我国房地产行业经历高速发展二十年，行业成熟度不断提升，特别是近十年，房地产企业爆发式增长，市场规模迅速攀升，行业发展已经进入新阶段。近三年来，房地产行业调整加剧，土地红利和市场红利已不存在，市场需求萎缩，竞争日益加剧，项目利润水平下行趋势明显，大量微利或亏损项目普遍出现。如何适应新形势，由简单粗放的发展模式向健康可持续的增长方式转变是摆在所有房地产企业面前的一个亟待解决的问题。各大房企在积极探索转型发展道路的过程中，“精细化管理”“通过管理要效益”等概念频繁出现，说明房地产企业正逐步回归理性和经营的本质。如何精细化管理或通过管理要效益，各家企业都有各自不同的做法和方式，相同的是预算管理作为一种成熟和有效的管理工具得到了普遍的认可和采用，但由于管理意识、经验和水平参差不齐，预算管理发挥的作用和效果不尽理想，存在诸多管理误区和盲点，亟需通过管理实践不断地总结、提升和完善。二、房地产企业预算管理存在的问题我国房地产企业预算管理模式是随着行业的不同发展阶段逐步形成和不断改进的，早期的预算仅是简单的数据预测和指标计算，缺少完整性和系统性，对项目实际经营也缺乏指导价值，发展到中期随着房地产企业规模化管理及土地获取的需要，项目完整的盈利测算模型逐渐完善，对项目全周期的预算管理有了一个明显的提升。后期随着房企上市的浪潮，基于资本市场对房地产企业的未来价值预期的需要，以时间和项目维度相结合的预算体系逐步形成，但预算管理的质量和效果仍存在诸多亟待改进的地方，主要体现在以下几个方面：(一)预算管理意识普遍不足房地产企业普遍认为预算管理只是企业财务部门的一项工作，多数情况下，预算工作从编制、执行到过程控制、分析、摘要：随着房地产行业发展到新阶段，过去粗放的现金流和利润管理已不能适应房地产企业转型发展的需要，“精细化管理”已成为房地产企业管理提升的共识，预算管理作为“精细化管理”的有力抓手得到越来越多的重视，但在实践中预算管理的作用和效果并不理想。本文通过对房地产企业实际工作中预算管理现状的分析，找出预算管理中存在的主要问题并给出相应对策，希望能为房地产企业通过“精细化管理”实现管理转型和业绩提升提供借鉴。关键词：房地产 预算管理 精细化管理 业财融合上海爱家置业集团有限公司 李雪峰新形势下房地产企业预算管理存在的问题及对策DOI:10.19887/11-4098/f.2023.19.03276业优势，可以发挥组织、领导作用，但具体业务预算应由业务部门人员根据专业知识、工作经验以及专业判断来进行编制。其中，对企业自身业务的熟悉、行业状况的了解、政策的把握及市场的预期都非常重要。实践中经常出现的预算编制业务深度不够的情况主要是相关业务人员没能对业务开展情况的可能性进行充分思考和深入探析，仅基于目前现实、表面的因素进行业务梳理和排布，当实际执行时遇到不同状况时出现较大偏差就不可避免。另外一个因素是预算的编制可能过于强调财务数据，业务数据以及各业务的相互衔接和影响没能及时体现在预算的编制过程中，固定预算编制方法因操作相对简单得到较多应用，弹性预算没有得到足够重视。(三)预算执行与经营目标脱节预算是一个偏财务的概念，预算目标一般都是以财务目标为核心，比如销售收入、净利润等。房地产行业的特点是经营周期长、存货价值高、现金流量大，在项目经营目标的设定上一般更偏重于经营类指标，如开盘时间、工程节点、可售货值、签约和回款金额等。因此，在预算的执行过程中就需要将阶段性的经营目标与以时间维度编制的年度预算目标有效结合，这样才可以把经营过程的变化和调整如何影响预算目标及时反映出来，也为经营决策提供依据。实践中，能做到上述要求的房地产企业不多，经常是财务人员更关注预算结果，但对产生结果背后的经营事件不能及时掌控，而业务部门更关注经营过程和业务考核指标，但对经营策略和变化如何影响预算目标没有概念。最终结果是预算执行不能助力经营目标的实现，或为了阶段性经营目标的实现使得预算执行产生偏差。(四)预算考核未达预期效果预算闭环管理的关键是预算考核。然而，并不是所有房地产企业都能认识到这一点，没有建立科学、规范的预算考核标准和流程，也就无法对预算的执行情况进行有效考核。第一，管理层对预算管理的意义和作用认识不清，只把预算管理作为财务工作的一部分，并没有看到它在实际经营管理中的价值，即预算管理意识不足。第二，房企虽然在预算管理过程中制定了考核标准或办法，但在执行中存在较大弹性，还存在考核的内容与预算目标关联度不强的情况。第三，考核指标主要聚焦短期任务的完成，缺少长期或对完整项目核心指标的持续关注，可能会造成过度追求短期利益而损害公司长期利益或整个项目最终收益。以上情况都达不到预算考核的预期效果，影响预算管理的有效性。三、完善房地产企业预算管理的对策(一)转变预算管理模式，提升预算管理意识房地产行业是资金密集型行业，从前期的投资拿地到开发建设再到销售，每个环节涉及到的资金量都十分巨大，这就决定了现金流管理必然成为预算管理的重要内容。过去十年房地产企业的高速增长形成了“高周转、规模化”为代表的发展模式，速度和销售额成为各大房企经营策略优先方向和核心指标，这个时期的房地产企业预算管理主要是围绕项目现金流来开展，即以投融资和销售为主要内容的现金流预算。随着房地产行业的发展进入成熟阶段，竞争加剧，叠加调控政策的影响，目前我国房地产行业会经历一个比较长的调整周期。在土地红利消失、市场需求萎缩的情况下，通过精细化管理提升企业业绩成为必然选择，以利润为核心的预算管理作为企业精细化管理的有力抓手必将发挥重要作用。要实现管理模式转变和升级，企业必须要进行预算业务培训和提升预算管理意识。预算业务培训主要针对项目运营团队，重点是加强业务管控实现预算目标背后逻辑的理解和管理动作的落地。预算管理意识提升则是针对企业一把手和高级管理人员，在还没有形成成熟、有效、自发的预算管理文化和机制前，自上而下的预算编制和管控方式对房地产企业还是优先的选择，需要企业高层管理者通过日常预算管理的落实和预算目标的达成，不断提升和强化预算管控意识。(二)优化预算编制方式，明确预算责任主体房地产行业黄金成长阶段，形成的卖方市场相对稳定，投资、居住、改善需求大，购房意愿度高，在这种条件下，房地产企业采用相对简单的固定预算与定期预算相结合的编制方式基本可以满足需要，一般与实际情况不会有太大偏差。但在房地需要企业高层管理者通过日常预算管理的落实和预算目标的达成，不断提升和强化预算管控意识I投资理财NVESTMENTAND FINANCE77http:/MONEY CHINA /2023 年 7 月上 财经界 产市场下行明显且存在诸多不确定因素的情况下，采用弹性预算与滚动预算相结合的编制方式更能反映房地产业务面临的实际情况以及多种可能性，便于企业对预算的执行结果做充分评估预测和调整应对。房地产企业预算按管理层级一般划分为项目、公司和集团预算，主要是便于预算主体的明确以及业绩目标的设定与考核。同时房地产企业又存在业务条线垂直管理的惯例，即集团层级和公司层级的业务部门会直接深入到项目层级各业务条线的日常管理，会出现业务条线与预算主体责任不清的问题。解决这个问题主要通过建立有效的内部管理和考核制度来明确工作和责任界面的划分，划分原则是预算责任主体应当是相对独立的经营单位。当业务条线工作要求与经营主体产生分歧时，应当以经营主体意见为主，理由是经营主体要承担预算目标实现的责任。(三)创新业财融合管理，发挥信息系统优势预算执行过程中最容易出现的问题就是业务推进脱离预算目标，背后的根本原因是财务人员与业务人员各自为政的惯性思维。同时，以部门为单位的企业组织架构必然出现工作边界的划分和责任界定的不同，而预算管理又是一项综合性很强的管理工作，预算目标也需要各部门密切衔接、通力合作才能实现。在此情况下，解决以上矛盾就需要打破边界，将业务情况及时反映到对各项预算指标的影响上来，即建立业财融合的管理模式。一种方式是可以在原有组织架构不变的情况下单独设立预算执行委员会或工作小组，由各部门抽调专业人员组成，并指定负责人或总协调人，主要负责项目运营过程中影响预算目标实现的重要事项的评估和提供专业意见。之所以要成立一个相对独立的组织，目的是便于公司管理层对日常工作中出现的重要或特殊业务事项随时随地综合各专业意见做出及时判断和决策，同时对预算的执行情况做到有效掌控。另一种方式是在生产运营部门设置偏财务专业的预算业务岗，具体工作接受业务部门领导，同时接受财务部门的业务指导。这种方式的优点是业务活动与预算执行可以无缝对接，信息反馈及时，便于业务的及时修正和预算的合理调整。缺点是要增加人员成本，同时预算业务人员要具备较强的沟通协调和融合能力。信息系统是实施预算管理的重要手段，也是房地产企业向精细化管理转型的必由之路，必将在业财融合方面发挥独特优势。具备条件的房地产企业应当建立自身的业财一体化信息系统，从而解决预算管理工作量大、数据延迟、跨区域数据共享、历史数据难沉淀等问题，同时还可以有效打破预算管理部门与各业务部门、各公司之间信息壁垒，解决信息数据孤岛，实现信息安全共享，切实提升预算编制质量、执行反馈的及时性、准确性以及项目整体运营效率。(四)完善预算考核体系，形成预算闭环管理预算管理一般包含预算的编制、执行、控制、考核等环节，考核的结果除作为奖惩依据外，对下一期的预算编制和调整都会有直接的影响。完善的预算考核体系是企业实行全面预算的前提和保证，房地产企业需要构建科学有效、全员参与、奖惩结合的预算考核体系，从而形成预算闭环管理。预算考核指标要与企业具体的业绩指标挂钩，确保预算考核指标与企业战略、经营管理目标等匹配，且对企业经营目标和集团战略目标的实现要有直接的影响或发挥关键作用，这样才会引导正确的经营行为，真正发挥预算考核的作用。预算考核同时也是企业整个考核体系的一个重要组成部分，可以单独围绕预算指标制定考核管理办法，也可以结合企业整体考核方案设定专项考核指标。另外，要严格执行，尽量避免特殊或例外事项的出现，反过来也要求预算指标的制定要科学合理，预算的执行要严肃认真，预算的考核过程要客观公正。预算考核体系的完善是一项长期工作，企业高层要在思想上高度重视，切实推进预算考核体系与公司奖惩制度、经营目标和公司战略的密切衔接。参考文献1谭恒,秦上雯.房地产企业全面预算管理的问题及对策J.时代经贸,2022(12):105-107.2王晓辉,周昌明,贺天宇.基于业财融合的水利工程企业财务管理体系构建J.财务与会计，2022(13):84-85.3李磊.A公司基于全面预算管理构建大运营管理体系探析J.财务与会计,2021(14):84-85.4于化瀛.房地产企业实施全面预算管理面临的困境与对策J.财会月刊,2016(16):20-24.5邓莉.房地产开发企业财务预算管理的强化策略J.财会学习,2023(01):56-58.