金瀚控股岗位评价报告.doc

金瀚控股
岗位评价报告

2023年6月

目 录

第一章 岗位评价的意义 2
第二章 岗位评价的原则 3
第三章 岗位评价的流程 4
第四章 岗位评价具体操作 6
第一步：选择岗位评价方法——评分法 6
第二步：组建专家小组 6
第三步：修改评价因素指标及权重 7
第四步：培训专家小组成员并进行试打分 7
第五步：正式打分 8
第六步：总结调整 8
第五章 岗位评价结果 8
（一）试打分结果分析 8
（二）正式打分结果 9
（三）正式打分结果分析 12
第六章 运用岗位评价需要注意的问题 13
附件1：岗位评价因素定义与分级表 14
附件2：山东金瀚置业股份总部岗位分布图 20
附件3：山东金瀚置业股份项目公司岗位分布图 22
附件4：山东冬映红股份岗位分布图 23
附件5：山东福科多科技股份岗位分布图 25
第一章 岗位评价的意义
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易限度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评选与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；此外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评价是工资决策的关键环节，可以通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从公司的角度看，工资是推动公司实现战略目的的强有力工具，一方面，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与运用，从而推动公司战略的实行；另一方面工资还是公司的重要成本项目。从员工角度看，一方面工资对员工收入和生活水平有重要影响，另一方面工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应当基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应当正比于各岗位对公司的奉献；自我公平是指同一公司处在相同岗位的员工获得的工资收入应当正比于员工的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保存，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充足结合。
外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。
内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为公司发明的奉献不同，从而获得的回报不同，重要是通过岗位评价实现的。
总之，岗位评价的作用重要有以下几点：
（一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为拟定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力规定、努力限度与工作环境等方面进行系统的评价。使岗位之间的联系公平有序
（二）拟定公平合理的薪资结构 岗位评价的目的是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛劳限度可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。
（三）奠定等级工资制的基础 确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之相应到各个职系中相应的职级，从而拟定不同岗位间的相对价值。
（四）对岗位的深层次了解 通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和结识，是解决公司一系列难题的措施的组成部分
第二章 岗位评价的原则
由于不同的公司千差万别，就是同一个公司内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则；
原则一：对事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
原则二：一致性原则。所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表：岗位评价因素定义与分级表）
原则四：针对性原则。评分因素应尽也许结合公司实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的拟定进行协商讨论，尽也许使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。
原则五：共识原则。岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资尚有很长的路要走。
原则六：独立原则。参与对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。
原则七：反馈原则。对于各个职位打分的结果，应当进行反馈，特别是及时的反馈结识差别较大的岗位评价情况。
原则八：并行原则。要可以及时地反馈结识差别较大的岗位评价情况，就规定进行数据解决的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。
原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当是处在保密状态。当然，在完毕整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应当公开，使使员工可以了解到自己的岗位在公司中的位置。
第三章 岗位评价的流程
根据经验，这次山东金瀚控股岗位评价重要分为四个阶段：
准备阶段 在这一阶段需要完毕的任务涉及清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段 这一阶段需要拟定评价表的因素定义和权重，拟定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时解决并反馈。
总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：

评价前的各项准备工作
组建专家组和操作组
清岗，列出岗位名称目录
完毕岗位说明书

准备阶段

拟定评价表的因素设计和权重分派

培训阶段
对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果
对操作人员进行培训
选择标杆岗位

操作组对评价结果进行数据解决
以5个岗位为单位依次对这些岗位进行评价
在进行评价前，由纵横项目组介绍各岗位的基本情况
对该组的岗位进行评价
进行下一组岗位的评价
对结识差别较大的部分岗位部分指标重新进行评价

与专家组的成员共同拟定对结果的评判标准

评价阶段

总结阶段
完毕所有的岗位评价后，对所有岗位进行排序
完毕岗位评价工作

第四章 岗位评价具体操作
本次岗位评价的操作环节如下：
第一步：选择岗位评价方法——评分法
岗位评价最终结果的内容表现形式与岗位评价方法选择直接相关。选择评分法，是由评分法的优点决定的：
第一、科学性。虽然这种方法不能完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低限度。这种方法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，并将各因素提成3-5个等级，建立相应的因素等级评价标准，按等级分派给分权重。这样，各岗位的价值就可以按因素进行系统性的、全面的比较评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置；
第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到合用于各种人员(从基层员工、技术人员到管理人员等)的一整套要素；
第三、扩展性。当增长新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便地评估岗位的具体等级。
第二步：组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽也许摆脱部门利益。这个问题要解决好，一方面，一方面在选择专家时充足地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。另一方面，规定所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，规定专家在群众中有一定的影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应当考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应当在专家组的人员构成上有所反映。由于涉及组织结构和岗位设立的调整，出于保密的因素，本次专家组范围不是很大。山东金瀚控股本次分别组建了两个专家组（各有12人），专家组的构成覆盖了高层、中层和普通员工三个层面的人员。其中，冬映红（福科多）股份专家组高层管理人员3名，中层管理人员7名，普通员工2名；金瀚置业股份专家组高层管理人员2名，中层管理人员5名，普通员工5名。
第三步：修改评价因素指标及权重
目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用的是国际通用的评价标准。由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体公司时，专家组成员对评价表各项具体因素理解的差异，会直接影响岗位评价的质量。因此，针对山东金瀚控股的实际情况与价值导向，通过与山东金瀚控股重要领导的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了一定限度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性和合理性。责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素这四大部分的比例由标准的400：300：200：100调整为450：300：200：50，总分为1000分。这些调整使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。（具体因素表见附件1）
第四步：培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然了解各个岗位，但所有的专家都没有相关评价经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
项目组在2023年6月12日和13日上午分别对冬映红（福科多）股份和金瀚置业股份两个专家组进行了2个小时的岗位评价培训和试打分。重要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。
在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系尚有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位自身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
培训结束后，专家组分别对冬映红（福科多）股份和金瀚置业股份6个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第五步：正式打分
2023年6月12日，专家组成员在会议室从7：30到18：30，分别对冬映红（41岗）和福科多（33岗）的所有岗位进行了正式评价；6月13日，从7：30到15：30，对金瀚置业股份的54岗位进行了正式评价。记录分数的工作在同步进行，并于2023年6月13日下午15：50完毕。
第六步：总结调整
调整的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。对这些明显有明显意见不一致的因素需要重新进行讨论和评估，原则上应进行第二轮打分，但出于专家不一致因素比较集中，重要是“体力规定”、“工作均衡性”“工作舒适性”等几个固定因素，这重要部分专家对岗位的结识不同导致，不容易形成统一意见，另一方面，这些因素自身在岗位评价中所占分值非常小，有所偏差对最终的评估结果影响较小，同时考虑到成本、时间和具体问题，纵横征询顾问小组在充足听取各方面的意见、并结合实际的基础上决定不再进行重打分。
第五章 岗位评价结果
（一）试打分结果分析
试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题，对正式打分进行前馈控制；另一方面是拟定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。由于冬映红股份和福科多股份的关键岗位分别为41和33个，金瀚置业股份也有54个岗位，各岗位的工作性质和内容都各有特点，对工作业绩的衡量也不尽相同。因而如何选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分的参照就显得较为重要。在冬映红股份（由于福科多股份的工作性质和冬映红股份相近，并且是同一批专家打分，我们就只选择了冬映红股份的6个岗位座位标杆岗位）我们选择了大家相对比较熟悉的总经理、生产技术部经理、市场营销部经理、采购管理岗、财务部出纳岗和生产岗作为标杆岗位；在金瀚置业股份我们选择了总工程师、物资供应中心经理、工程概预算管理岗、前期开发岗、工程审计岗和文书档案管理岗等6个岗位作为标杆岗位。这样的选择重要考虑到以下几个方面的因素：第一：标杆岗位中既有公司中高层岗位，也有普通员工岗位；第二：标杆岗位应当是专家组成员相对比较熟悉的岗位，这样专家组就能较容易地对标杆岗位的价值评价达成一致认可，从而形成一个专家组成员都能接受的参照系；第三：考虑到金瀚控股的职业生涯规划的情况，在最大限度上对不同职系的人员进行比照。
在对试打分结果的分析过程中，我们发现专家们对部分因素的理解不太一致。因此针对这种情况，对项目组和专家组就该因素的定义进行了澄清和界定，加深了专家们对因素定义表的理解。
（二）正式打分结果
通过记录，正式打分结果如下：
山东冬映红股份岗位分值排序表
岗位名称
岗位得分
岗位名称
岗位得分
总经理
869.9
采购管理岗
328.4
市场总监
731.8
生产管理③
323.6
总工程师
708.2
客户管理岗
318.8
副总经理①
696.9
生产管理岗④
317.6
副总经理②
663.1
稽核岗
316.7
子公司经理
620.8
信息管理岗
314.2
生产技术部经理
614.5
体系管理岗
307.7
市场营销部经理
614.5
质量安全岗
307.2
综合事务部经理
530.8
会计岗
300.7
计划财务部经理
528.3
企划管理岗
299
研究开发部经理
523.1
设施维护岗
296.8
公司管理部经理
520
行政管理岗
268.6
采购供应部经理
492.8
后勤管理岗
266.4
基地管理部经理
466
出纳岗⑤
263.4
市场策划岗
372.9
基地管理岗
258.8
物流管理岗
351.2
测试岗
252.5
市场销售岗
351
出纳⑥
235.6
人力资源岗
348.9
材料管理岗
230.1
研究开发岗
336
生产岗
212.7
工艺管理岗
334.2
成品管理岗
200.5
公司文化岗
329.3

注：副总经理①负责采购部、子公司和基地管理部；副总经理②负责综合事务部和公司管理部；生产管理③指子公司生产管理岗；生产管理④指生产技术部生产管理岗；出纳岗⑤指计划财务部出纳岗；出纳⑥指子公司出纳岗。

冬映红股份岗位分值趋势图

山东福科多科技股份岗位分值排序表
岗位名称
岗位得分
岗位名称
岗位得分
总经理
890.9
生产管理岗
311
市场总监
695.5
公司文化岗
304.6
副总经理
686.7
质量安全岗
297.9
总工程师
686
会计岗
296.1
市场营销部经理
571.6
稽核岗
294.2
市场营销部经理
532.5
信息管理岗
283.9
研究开发部经理
529.9
基地管理岗
282.7
综合事务部经理
529.7
企划管理岗
277.4
公司管理部经理
509
采购管理岗
263.2
采购供应部经理
490.7
行政管理岗
256.2
计划财务部经理
488.4
出纳岗
244.6
市场策划岗
356.8
设施维护岗
244.4
工艺管理岗
332.1
后勤管理岗
241.7
市场销售岗
328.1
材料管理岗
219.3
人力资源管理岗
327.6
成品管理岗
203.8
农技服务岗
325.2
生产岗
159.2
研究开发岗
320

福科多股份岗位分值趋势图

山东金瀚置业股份岗位分值排序表
山东金瀚置业股份总部岗位
岗位名称
岗位得分
岗位名称
岗位得分
总经理
932.2
财务审计岗
338.3
总工程师
744.4
工程审计岗
330
总经济师
716.4
前期开发管理岗
328.2
总会计师
676.6
市场调研分析岗
325.1
工程技术中心经理
575.5
财务稽核岗
311.6
市场营销中心经理
557.9
公共关系管理岗
303.1
计划经济中心经理
546.7
项目租售管理岗
299.9
物资供应中心经理
542
会计岗
295.5
人力行政中心经理
541.8
采购计划岗
295
公共关系中心经理
532.5
绩效薪酬管理岗
294.7
财务审计中心经理
491.8
人力规划开发岗
293.8
质量与招投标管理岗
399.2
计划经营管理岗
291.3
工程概预算管理
397.5
采购供应岗
288.3
项目策划管理岗
392.7
客户关系管理岗
284.6
施工与技术管理岗
387.8
行政后勤管理岗
255
品牌管理岗
370.5
工程资料管理岗
225.4
规划设计管理岗
365.9
出纳岗
205.9
项目设计管理岗
364.6
文书档案管理岗
200.3
法律事务与协议管理岗
364.1

项目公司岗位
项目公司经理
793.7
会计岗
321.9
工程管理部经理
565.3
销售管理岗
294.3
综合事务部经理
562.8
材料与质量管理岗
290.9
营销管理部经理
560.4
物业与客户服务岗
273.3
财务预算部经理
541.1
计划与资料管理岗
256.3
工程管理岗
378
行政后勤岗
239.1
工程预算岗
339.7
出纳岗
228.6
招投标协议管理岗
331.8
置业顾问岗
226.2
项目设计岗
322.2

金瀚置业股份岗位分值趋势图

金瀚置业股份下属项目公司岗位分值趋势图

（三）正式打分结果分析
本次岗位评价共评价了128个岗位，每个岗位有28项因素。我们通过三个指标筛选出不合理的岗位/指标。这三个指标可以提成两类，一类是经验指标，即岗位评价总分的排序等级；另一类是记录指标，即相对标准差（低于0.25）。
从整体上看，岗位评价结果较为一致，偏差很小；同时考虑到岗位评价工作的对公司正常工作的影响和内容复杂性，我们建议不再对有偏差的因素进行重新打分。
第六章 运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着金瀚控股的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增长的岗位进行评价，评价的方法仍然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当公司经营的外部环境发生了很大变化的时候，应当根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，虽然这套评价体系是固定的，但是各项因素的权重和因素具体内容，可以根据公司实际需要进行调整。
同时，岗位评价这种方法自身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，由于在原则中就已经明确表白这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过度的强调岗位也许会影响人们的工作热情，特别是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资尚有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评估，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计、有效的公司文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。

附件1：岗位评价因素定义与分级表
1责任因素（450）
等级
1.1风险控制的责任
分数

0
1
2
3
4
因素定义：指在不拟定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准

Ø 无任何风险
Ø 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司导致多大影响
Ø 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所导致的影响能明显感觉到
Ø 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响
Ø 有极大风险，一旦发生问题，对公司导致的影响不仅不可挽回，并且会使公司发生经营危机甚至倒闭

0
20
40
60
80

1.2成本控制的责任

1
2
3
4
5
6
因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而导致成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位

Ø 不也许导致成本费用方面的损失或损失金额非常小
Ø 导致的较小损失
Ø 导致较大损失
Ø 导致重大损失
Ø 导致特别重大的损失
Ø 导致对于公司不可承受的损失

5
16
27
38
49
60

1.3决策的层次

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层次高低作为判断基准。

Ø 工作中常做一些小的决定，一般不影响别人
Ø 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工
Ø 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策
Ø 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可
Ø 工作中需要参与最高层决策

6
16
32
48
60

1.4指导监督的责任

0
1
2
3
4

因素定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）

Ø 不指导、监督任何人
Ø 监督、指导3－5个基层员工，或者1个基层管理人员
Ø 监督、指导6－9个基层员工，或者2个基层管理人员
Ø 监督、指导4个以上基层管理人员，或者2－3个中层管理人员
Ø 监督、指导4个以上中层管理人员

0
12
24
36
50

1.5内部协调的责任

1
2

3

4

5
因素定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁限度和失调后果作为判断基准
Ø 不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工
Ø 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或别人正常工作
Ø 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作
Ø 几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响
Ø 与各部门的负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响

0
10

20

30

40

1.6外部协调的责任

0
1

2

3
因素定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准

Ø 不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于一般工作人员，且属偶尔性极强
Ø 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的
Ø 需要与客户、政府机构、外部机构保持密切的联系，联系的因素限于具体业务范围内
Ø 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的因素往往涉及重大问题或者重要决策

0

13

26

40

1.7工作结果的责任

1
2
3
4
5
6
因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。

Ø 只对自己的工作结果负责
Ø 需要对自己所监督、指导的工作结果负责
Ø 对整个部门的工作结果负责
Ø 对整个业务单位的工作结果负责
Ø 对整个公司某一方面几个部门和单位的工作结果负责
Ø 对整个公司的工作结果负责

6
12
18
24
30
40

1.8组织人事的责任

0
1
2
3
4

因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分派、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准

Ø 不负有组织人事的责任
Ø 仅对一般员工有工作分派、考核和激励的责任
Ø 对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任
Ø 对基层负责人有任免的权利
Ø 对中层领导有任免的权利

0
10
20
30
40

1.9法律上的责任

0
1
2
3
4
因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的协议，并对协议的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准。

Ø 不涉及有法律效力的协议和签约
Ø 工作需要偶尔拟定有法律效力的协议，受上级审核方可签约
Ø 工作需要拟定协议和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任
Ø 工作经常需要审核业务方面的协议其他协议，并对协议结果负所有责任
Ø 工作需要以法人资格签署有关协议并对结果负所有责任

0
10
20
30
40
2知识技能因素（300）

2.1最低学历规定

1
2
3
4
5
因素定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定，其判断基准按同等学历判断。

Ø 初中及以下
Ø 高中、职业高中或中专毕业
Ø 大学专科
Ø 大学本科
Ø 硕士或双学士及以上

0
5
10
18
25

2.2知识多样性

1
2
3
4
因素定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断基准在广博，不在精深

Ø 偶尔使用其它学科知识
Ø 较需要使用其他学科的知识
Ø 频繁地综合使用其他学科知识
Ø 工作规定经常变换专业领域

6
12
18
25

2.3纯熟期

1
2
3
4
5
因素定义：指具有工作所需的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才干胜任本职工作

Ø 6个月以内
Ø 6-12个月
Ø 1到2年
Ø 2到5年
Ø 5年以上

5
10
15
20
25

2.4工作复杂性

1
2

3

4

5
因素定义：指在工作中履行职责的复杂限度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定

Ø 简朴的、独立的工作，不必考虑对别人有什么妨害
Ø 只需要简朴的指示即可完毕工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了别人工作
Ø 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，规定考虑如何工作才干不妨害别人工作
Ø 工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相称高解决问题能力
Ø 工作规定高度的判断力和计划性，规定积极的适应不断变化的环境和问题

3
10

17

25

35

2.5工作灵活性

0
1
2
3
4
因素定义：指在工作中需要灵活解决事情的规定。判断基准取决于工作职责规定。

Ø 属于常规性工作，很少或不需要灵活性
Ø 大部分属于常规性工作，偶尔需要解决一些一般性问题
Ø 工作一般属于常规性的，经常需要灵活解决工作中出现的问题
Ø 工作的一大半属于非常规性的，重要靠自己灵活地按具体情况妥善解决
Ø 工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活解决重大的偶尔性问题

0
5
10
17
25

2.6语言文字应用能力

1
2
3
4
因素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识的能力

Ø 能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和告知
Ø 能较纯熟的运用语言文字知识，编写报告、报告文献、总结（非个人）
Ø 能纯熟运用语言文字知识，编写公司文献或一般研究、论证报告
Ø 能非常纯熟运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清楚

3
6
10
15

2.7计算机知识

0
1
2
3
因素定义：指工作所规定的实际计算机操作水平。判断以常规使用的最低限度为基准。

Ø 不需要具有计算机操作能力
Ø 需要具有简朴计算机操作能力
Ø 需要具有纯熟的计算机操作能力
Ø 能使用计算机开发工具软件

0
6
12
20

2.8专业技术知识技能

0
1
2

3
因素定义：指为顺利履行工作职责应具有的专业技术知识和技能规定的限度

Ø 工作需要较浅的专业知识和较简朴技能
Ø 工作需要一般的专业知识和简朴技能
Ø 工作需要较进一步专业知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握
Ø 工作需要进一步的专业知识和纯熟的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握

5
20
40

55

2.9管理知识技能

0
1
2
3
4
因素定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的限度和组织协调工作的影响。

Ø 工作简朴，基本不需要管理知识
Ø 工作需要较浅的管理知识和决断能力
Ø 工作需要基本的管理知识和决断能力
Ø 需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系
Ø 需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到金瀚集团正常运作、管理与经营

0
9
18
28
40

2.10综合能力

1
2
3
4
因素定义：指为顺利履行工作职责所具有的多种知识、素质、经验和能力的总体规定。

Ø 工作单一、简朴，无需特殊技能和能力
Ø 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能
Ø 工作多样化，灵活解决问题的规定高，需综合使用多种知识和技能
Ø 非常规性工作，需在复杂多变的环境中解决事务，需高度的综合能力

5
12
22
35
3努力限度因素（200）

3.1工作压力

1
2
3

4
因素定义：指工作自身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断

Ø 很少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰
Ø 很少迅速地做决定，工作速度没有特定规定，手头工作有时被打断
Ø 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强
Ø 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地解决问题

8
16
28

40

3.2脑力辛劳限度

1
2
3
4
5
因素定义：指在工作时对注意力集中限度的规定，根据集中精力的时间、频率进行判断

Ø 工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便
Ø 工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动
Ø 少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动
Ø 一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动
Ø 多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动

5
15
25
35
50

3.3体力规定

0
1
2
3
因素定义：指在工作中对体力的规定。判断基准取决于工作姿势、连续时间长度和用力大小等

Ø 工作时姿势随意
Ø 站立、久坐时间占所有时间的50%以下
Ø 站立、久坐时间占所有时间的50%以上
Ø 需经常远程出差

0
5
10
20

3.4创新与开拓

0
1
2
3
因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的规定。

Ø 所有工作为程序化、规范化的，无需创新开拓
Ø 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新
Ø 工作时常需要开拓创新
Ø 工作性质自身即为开拓创新性的

8
20
30
45

3.5工作紧张限度

1
2

3
4
因素定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

Ø 工作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感
Ø 大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但连续时间不长
Ø 工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感到工作紧张
Ø 为完毕每日工作，需加快工作节奏，连续保持注意力高度集中，天天下班时经常感到疲劳

6
12

18
30

3.6工作均衡性

1
2
3
4
因素定义：指工作天天忙闲不均的限度。

Ø 一般没有忙闲不均的现象
Ø 有时忙闲不均，但有规律性
Ø 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律
Ø 工作经常忙闲不均，且忙的时间连续很长，需打破正常的作息时间

0
4
8
15
4工作环境因素（50）

4.1环境舒适性

0
1
2
3
4
5
因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康的影响限度。

Ø 非常舒适，无不良感觉
Ø 不舒适时间占所有时间10%－15%
Ø 不舒适时间占16%－25%或极不舒适时间占10%－15%
Ø 不舒适时间占26%－50%或极不舒适时间占16%－25%
Ø 不舒适时间占50%以上或极不舒适时间占26%－50%
Ø 极不舒适时间占51%以上

0
3
6
9
12
15

4.2危险性

1
2
3
4
因素定义：指工作自身对任职者身体所导致危害的也许性。

Ø 没有也许对人