组织行为学第二讲ob.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,12 十一月 2026,组织行为学第二讲ob,期望理论,（维克多.弗鲁姆 Victor HVroom,1964,）,公式：MV x E=V x(E,1,*E,2,*E,3,),理论原理：,动机（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：,期望理论前提假设：,(1)人们会主观地决定各种行动结果的价值，所以每个人对结果各有偏好；,(2)任何对行为的激励，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑目标实现的可能性。,期望理论,（维克多.弗鲁姆 Victor HVroom,1964,）,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,理论原理：,E,1,E,2,E,3,M：动机(motivation)，是直接推动或使人们采取某行动的内驱力。,V：目标效价(valence)，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某奖酬的重视与渴望程度；,E：期望值(expectancy)，这是指根据以往经验，个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。,个人需要,Valence,期望理论,（维克多.弗鲁姆 Victor Vroom）,E1,努力-绩效关系：个人感到通过一定程度的努力可以达到某种绩效水平的可能性。,2.E2,绩效-奖励关系：个人相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。,E3,奖励-个人目标关系:组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度以及这些潜在奖励对个人的吸引力。,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,E,1,E,2,E,3,理论原理：,期望理论,案例1.期望协议,MTW(美国一家为政府提供软件服务的公司)公司的销售额从1996年的700万美元跃升到2000年的近4000万美元，并建立了以人为本的文化，使公司从当初的50人发展到215人，人员流动率约为行业标准的20%。作为公司总裁兼首席执行官的爱德奥西认为：MTW成功的基石在于公司和每位员工签订的“期望协议”。,奥西解释，“期望协议”的价值在于“换位思考”。在此过程中，每一方都说出他的目标，然后由他人再次重复目标。加入MTW公司的每一位员工都要签订一份“期望协议”，MTW公司鼓励新员工提出所有的期望。奥西认为，这个过程让员工说出他们心目中最重要的东西。有时，人们想灵活的处理家庭事务，照顾上了年纪的父母或者需要特殊照顾的孩子。,（维克多.弗鲁姆 Victor Vroom）,期望理论,案例1.期望协议（续）,在MTW公司，“期望协议”是一个双向的，随员工的职业发展不断改进的文案，大约每六个月就要对它进行一次回顾，并进行修改。人们有较清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司发展的方向”。、,在市场部工作的John说，与大多数MTW公司的员工一样，他的“期望协议”既包括共同的目标也包括个人的目标。他想获得公司支持，丰富软件市场的经历；他想找到一位导师帮助他变得更加专业；他想参加许多专业贸易协会，丰富它的行业知识；他想接触更多的经营活动，学习更多的业务知识，而不仅仅是营销。,MTW公司赞同这些想法并在“期望协议”中以同样具体的条件要求他。公司让他及其团队在限定时间内重新设计和部署公司的网站。让他写三篇关于MTW公司的文章，然后在6个月的期限内发表。公司同时想让他参加某些行业会议开拓新的市场。把协议写得如此详细，可以提醒John。他说：“他有助于我制定计划，并在未来的一年内专注于这一计划。他可以让你反思你正在做的事情，同时也预期你应该做的事情。”,（维克多.弗鲁姆 Victor Vroom）,案例 2,坦丁姆计算机公司是詹姆士特雷比格于1970年创建的。目前，它每年的销售额达到3亿美元，计划10年以后的销售量达到10亿美元。,詹姆士在斯坦福大学获得工程硕士学位后曾在得克萨斯仪器公司工作过几年，随后便在硅谷区创建了坦丁姆计算机公司。该公司一开始就以生产其第二计算机继续工作系统而著称。第二计算机继续工作系统就是在一个系统中同时使用两台计算机。在正常的情况下，两台计算机都工作，如果其中一台出了故障的话，而另一台就会自动地承担全部的工作，使工作不间断地继续下去。同时，对系统中的计算机数据和程序还有各式各样的保护措施。有了这种第二计算机继续工作系统，工作就可以畅通无阻，避免不必要的损失。坦丁姆公司地处加州硅谷地区，受到各方面的强有力竞争。由于剧烈的竞争环境，也由于詹姆士本人的管理天才，他创造了一套有效而独特的管理方法。他为职工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费给职工提供啤酒，公司还经常定期举办各种酒会、宴会，同时还举办由女职工担任裁判的男职工健美比赛等活动。除此之外，他还允许职工有自由选择灵活机动的工作时间的自由。当然，詹姆士深深地知道，要长期维持住这样一批倾心工作的职工确实不是一件容易的事。随着公司的不断扩大，它的生产增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，应如何更有效地激励职工呢？这自然是人们所关心的问题。詹姆士还可以采用哪些更有效的激励方法呢？,启示,：动机是期待与价值的“乘积”，而不是“加总”，也就是说只要期待与价值之中任何一项是“零”，其激励的作用就是“零”。为了实现组织目标，作为管理者或领导者，既要设法提高目标在员工心目中的效价，又要设法提高员工对目标的期望值，除此之外，还应该采取切实可行的措施，建立有效的保证体系，只有这样，才能从总体上提高实现目标的最大可能性。,期望理论,启示：,1）提高期望：与员工的个性（乐观vs悲观）、个人能力、客观环境（良好的办公环境、设备、文化制度）、快捷方式、任务工具等因素有关。,2）提高效价：与员工的需求、兴趣、愿望、知识、能力和生活经验等因素有关。,期望理论,自我效能感理论,自我效能感：员工对自己有能力完成任务的信念。,自我效能感高，完成任务就越有信心。,高/低自我效能感员工 v.s.困难任务,（艾伯特.班杜拉 Bandura）,自我效能感理论,案例 1,初一（8）班是我任班主任的班。今年晓园中学体育节，在十月份的第二个星期召开，这是形成和加强新的班集体凝聚力的一个良好契机，特别是拔河比赛是一个集体性项目，如果能赢得年级第一名将会提高班组织成员的自信。但这一次任务难度大，我们班的男生平均身高不高，体格也看起来没有其他班壮，女生的身体素质虽然不错，但一般来说女生比男生力量小些，优势也不明显。而且十月份的第一个星期是放假的，班主任和体育老师没有教过他们怎样拔河，更没可能实际训练。第一场比赛对一个相对弱一点的班，同学们一开始也心里没底。在轻松赢得了这第一场比赛后，第二场比赛对一个很强的班，这时班主任在技术上加以指导，在思想上进行言语暗示：“虽然他们班人高大有力，但拔河比赛比得是团结和技术，而不只是几个人的力量，我们班很团结，我们班有技术指导，所以我们一定可以成为另一班的强有力对手，即使他们能赢，那也决不能让他们轻松地赢。”我们班的同学用尽了全力，但这个强大对手却意外地让我们几秒钟解决。这让两个班都想不到。,（艾伯特.班杜拉 Bandura）,自我效能感理论,案例 2,儿子6岁半，某天在小区玩双杠。我看到他的其中一个女同学会做一个反旋转动作，鼓励他也学一学。他试2次，发现很有难度，放弃，鼓励再多练几次，他拒绝。过了几天，儿子与小区另一男同学一起玩双杠，我又鼓励他们俩试试反旋转，那位同学试了两试，没有成功，再试，勉强成功。儿子在旁边直到看到同伴成功，他才再试，这一次他比第一次时多练了几次，第五次时最终也成功完成了这个动作。,（艾伯特.班杜拉 Bandura）,自我效能感理论,案例 3,吴美美（女）是2009届我校初三毕业班学生，父母离异，在外婆家吃饭，回妈妈家睡觉。到初三时因与妈妈不和，养成晚归的不良习惯，甚至有一次整夜未归。妈妈如何劝说都没什么作用，我作为她的班主任就晚上不回家这样事跟她长谈，谈到亲情，谈到理想，谈到自爱。之后一个月内都有按时回家，也没有再发生不回家过夜的事。但在谈话中劝说她要努力学习，争取考一个好的学校这个方面，虽然一开始有些效果，但坚持两三天，便又见她放弃。而每次班主任的劝说都只能让她努力一小段时间。因此在中考时，虽然成绩比平时稍有进步，却不能让她考入理想学校。,言语劝说的效果依赖于劝说者的声望、地位、专长及劝说内容的可信性。在案例中，班主任老师的劝说明显就比她妈妈的劝说有效。经由劝说形成的自我效能感，在面临困境时还比较容易消失。因此激发学习动力，只靠劝说，也远远不够。,（艾伯特.班杜拉 Bandura）,自我效能感理论,提高自我效能感的途径,过去的成功经验,替代榜样,口头说服：皮革马利翁效应，盖拉缇亚效应,唤醒,（艾伯特.班杜拉 Bandura）,管理人员,设置困难任务,个体效能感,个体获得了更高,水平的工作/任务,绩效,个体设置更高的,个人绩效目标,目标设置+自我效能感,公平理论,OPIPOCIC,OP自己对所获报酬的感觉,OC自己对他人所获报酬的感觉,OP自己对所获报酬的感觉,IC自己对他人所作投入的感觉,OPIPOCIC,增加自己的努力,（简.皮尔逊 Jane Pearson）,OP=IP,OP自己对,所获报酬的感觉,OP自己对,所获报酬的感觉,分配公平理论,比较公平理论,公平理论,OPIP=OHIH,OP自己对现在所获报酬的感觉,OH自己对过去所获报酬的感觉,IP自己对个人现在投入的感觉,IH自己对个人过去投入的感觉,不公平的原因：,与个人的主观判断有关。,与个人所持公平标准有关。,与绩效的评定有关。,与评定人有关。,（简.皮尔逊 Jane Pearson）,公平理论,（简.皮尔逊 Jane Pearson）,比较对象：,1.自我-内部,2.自我-外部,3.他人-内部,4.他人-外部,性别、任职时间、组织中的地位、教育或专业水平,公平理论,员工感到不公平时的,反应,：,1、改变自己的投入,2、改变自己的产出,3、歪曲对自我的认知,4、歪曲对他人的认知,5、选择其他参照对象,6、离开该领域,（简.皮尔逊 Jane Pearson）,公平理论,案例 1,赵女士是东南大学会计学学士，在接受了许多公司的面试后，她选择了著名的会计公司的一个职位，并被派到南京办事处。赵女士对所得到的一切都很满意，在名声显赫的大公司中有一份有挑战性的高薪工作，获得经验的良好机会，但她认为自己是出色的学生，获得高薪是意料之中。,一年之后，工作仍然具有挑战性，让人满意，上级对他的工作满意，并给她加薪。但赵女士的工作积极性急速下降。原因是办事处刚刚雇佣了一个南京审计学院的毕业生，和赵女士相比，此人缺少工作经验，但工资比赵女士还多500元。除了愤怒，用其他任何语言都无法描述她现在的心情，她甚至不想干了，要找另一份工作。,（简.皮尔逊 Jane Pearson）,案例 2,华益国际食品有限公司有一家生产方便面的外商独资企业。由于开创初期实施了卓有效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的两条扩展到12条，人员也增至上千人，随之而来的是管理上暴露出种种问题。最为突出的是报酬问题，各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而得到的并不比别人多，所以，戏称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏天，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调自己整天在外面跑，既辛苦又承受着很大的心理压力等等，大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？唐总经理决定聘请外界专家解决。,公平理论,（简.皮尔逊 Jane Pearson）,案例 3.由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革,一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术软件开发公司，不久前有两位精明能干的年轻软件开发人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的技术主管早在数月前也曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻软件开发人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与技术、生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。我们认为，作为一个项目经理，如何衡量开发人员的业绩并给予物质上的激励，在决定工作满意感，激发员工工作动机，增强团队凝聚力等方面起着重要的作用。合理的激励制度不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为团队目标奋斗，提高项目开发效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质，具有竞争力的软件开发队伍。激励制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。亚当斯认为：公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意感，激发工作的积极性。激励与绩效挂钩是公平理论的一条基本原则，好的激励方案一定是公平的。,公平理论,启示,：,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。,激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。,在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。,建立统一的评估标准。,（简.皮尔逊 Jane Pearson）,公平理论,分配公平,定义：对结果公平的感知,程序公平,定义：对结果的判定过程,的公平性的感知,互动公平,定义：个体对尊严和,尊敬的感知程度,组织公平,定义：对工作场所公平,的整体感知,（简.皮尔逊 Jane Pearson）,强化理论,强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目的。,强化的概念最早是由俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。后来，美国哈佛大学心理学教授斯金纳对强化的概念作了系统的论述。,斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）,斯金纳认为,：人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。,可以用这种正强化或负强化的办法来调节行为后果，从而修正行为,。,强化,：是对一种行为的肯定或否定后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。,强化理论,斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）,强化理论,正强化,正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为。正强化包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。,惩罚,惩罚是指对不良行为给予批评或处分。惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。,负强化,负强化是撤销原来的那些惩罚那些与组织不相容的行为带来的痛苦。负强化不仅能使一些不良行为减少或结束，而且还能使积极行为得到强化。负强化的方法包括撤销批评、处分、降级等。,消除（自然消退）,消除（或译为“衰减”）是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。特别是撤销原先的奖励，来减少某种行为的发生。,斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）,强化类型：,强化理论,斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）,强化方式：,根据员工行为的情况不同而采用的各种奖酬方式，,主要分为连续强化和间歇强化两种。,连续强化是指每次发生的行为都受到强化；,间歇强化则是非连续的强化，不是每次发生的行为都受到强化,。,强化理论,启示：,应以正强化方式为主。,采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。,注意强化的时效性。,因人制宜，采用不同的强化方式。,利用信息反馈增强强化的效果。,要遵循目标强化的原则,要多用不定期奖酬，少用定期奖酬。,要让员工知道怎样做才能获得期望的奖酬。,奖惩结合，以奖为主。,精神奖励与物质奖励相结合。,斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）,强化理论,斯金纳（Burrhus Frederic Skinner）,没有工作的动力.,Expectancy-Value Theories（Victor Vroom,1964）,V,?,?,?,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,E,1,E,2,E,3,当代动机理论的整合,M,=,V*E,E=,(,E,1,*E,2,*E,3,),M,动机,V,-目标的效价,E,1,努力-绩效期望,E,2,-绩效-奖励期望,E,3,-奖励-个人目标期望,动机过程-期望价值理论,前提 1:,努力 绩效,如果员工认为：我的努力无法实现预期绩效，他还会投入努力吗？,动机过程发生作用的条件,前提 1 自我效能理论(Bandura,1997),努力),绩效,奖励,目标,V,自我效能理论,E,1,原理:,P1:低自我效能,低努力投入,低绩效,P2:高自我效能,高努力投入,高绩效.,关键：如何增加员工的自我效能?,前提 2:绩效 奖励,“如果奖励不基于绩效，我的绩效还能获得奖励吗?”,动机过程发生作用的条件,前提2 公平理论(Goodman,1974),努力,绩效,奖励,目标,V,E,2,原理,如果 Output(O)=Input(I)高动机,O,A,/O,B,=I,A,/I,B,高动机,O,A,/O,B,I,A,/I,B,高动机,O,A,/O,B,I,A,/I,B,低动机,公平理论,E,1,关键 2:如何促进公平?,前提 3:奖励个人目标,“如果奖励不是我需要的，还能满足我的个人目标吗?”,动机过程发生作用的条件,前提3 需求层次理论(Maslow,1954),努力,绩效,奖励,目标,V,E,2,原理:,P1:被满足的低层需求没有激励作用，,未满足的高层需求才有激励作用。,E,1,E,3,需求层次理论,关键 3.识别未满足的需求,设计一个激励计划,从概念到应用,