企业如何建立有效的绩效管理与考核体系课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,2026/11/11,企业如何建立有效的绩效管理与考核体系课件,绩效计划/目标设定,绩效反馈/员工指导,绩效考核/绩效报偿,绩效管理循环,绩效管理循环,第一阶段：绩效计划与目标设定,第二阶段：绩效反馈与员工指导,第三阶段：绩效评价与绩效报偿,培训目的,是为了使您,：,1.,理解,绩效考核系统实施的目的及意义,2.,掌握,实施绩效考核系统相关的技能,3.,熟悉,绩效考核系统实施的基本程序,4.,知晓,绩效考核系统的监控实施要点,绩效管理应用培训,1.公司的经营目标分解到部门和个人,2.使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用,3.使公司的文化得以落实,4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性,5.通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力,6.帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工 个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献,实施绩效考核系统的意义,见图示,基于经营战略的人力资源战略,经营战略,Business Strategy,资金战略,Financial Strategy,技术战略,Technical Strategy,人力资源战略,HR Strategy,短期效益,中期效益,长期效益,基于经营战略的人力资源战略,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键绩效素质,招聘,薪酬,培训,绩效管理,后备干部,HR组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功,能,层,HR平台,运作支持,.,岗位职责的确定：,主要职责,工作目标（月/季/年）,价值观的行为表现,个人发展计划,职责的履行：,被考核人：完成工作目标,考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：,工作目标完成的结果,价值观的行为表现,工作能力的评估,薪酬与奖励：,薪酬的调整,其它奖励,绩效管理的实施程序,实施绩效考核系统所需的技能：,设定工作目标的技能,考核评估的技能,对员工激励、反馈和辅导的技能,面谈的技能,制定发展计划的技能,人力资源部在绩效考核系统中的作用：,方案的设计与修改；,实施计划的制定与监控；,培训；,咨询与辅导；,1）针对某些部门的,2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等,开设本课程目的,1.,理解,绩效考核系统实施的目的及意义,2.,掌握实施绩效考核系统相关的技能,3.,熟悉,绩效考核系统实施的基本程序,4.,知晓,绩效考核系统的监控实施要点,是为了使您：,5个表,绩效考核书的填写说明（一）,1、岗位主要职责,（表1）,2、工作任务,（表2）,3、企业价值观的行为表现,（表3）,4、个人发展计划,（表4）,5、年度总结,（表5）,绩效考核书的结构,5个表是指,目标与职责的清晰化,培训目的,、澄清目标、职责的具体内涵,、提供目标和职责的清晰写法的工具,、探讨部门日常管理中的目标管理,岗位主要职责的填写说明,1、,岗位主要职责（表1）,2、工作任务,（表2）,3、企业价值观的行为表现,（表3）,4、个人发展计划,（表4）,5、年度总结,（表5）,绩效考核书的结构,1 确定岗位职责,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与员工达成一致,步骤一：澄清主要职责,步骤三：设定员工的工作目标,2 职责的履行,激励,反馈,辅导,谁来激励员工？,什么能激励员工？,如何激励员工？,正面反馈,负面反馈,辅导的步骤：讲授、,演示、让对方尝试、,观察表现、积极评价,你只有关心员工，员工才会关心,你的业务！把你对员工发自内心,的感谢表达出来！,只有及时提供反馈，才能确保,员工的工作不致偏离正轨。,反馈应具体，不应模糊。,辅导能够帮助员工掌握工作的必,要方法，使员工有正确完成工作,的必要资源。,岗位主要职责的填写,考核周期,以财政年度为准，即使由于部门组织调整导致绩效考核书填写滞后，也需按财年填写,岗位主要职责,需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）,岗位主要职责,不要超过8项,前提澄清：,、岗位都是有价值和职责的,、部门工作都是有目标的,、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标,4,、部门和总经理最了解职责和目标，HR只提供相关工具,、写 清目标是目标管理方法的前提,清晰化,写出来,统一,=,管理效果,一、职责,、职责写什么,2、职责怎么写,3、职责书写注意点,、职责写什么？,“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”,写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，,保证工作方向。,功能部门或岗位的价值职责,“应该做什么,？”,如果你要招聘一个人或设立一个部门，,“设立本岗位有何功能？”,你会告诉他这个岗位是做什么的？,应该做什么职责,、职责写什么？,准确的职责的一些动词,发起,参加,贡献,推荐,计划,决定,组织,推行,执行/实现,指导/管理,控制,监督,修改,更新,搜索 /评估 /发展 /建议 /劝告,思考,实施,决定,负责、协作、配合,、书写职责的注意点,职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明,职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。,岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项,职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。,如何确定职责动词举例,管理,建议,分析,批准,指派,协助,审核,授权,提供建议,提供支持,控制,统筹,委任,决定,发展,指导,保证,建立,实施,跟进,推动,发出,维护,计划组织控制,激励,协商,组织,参与,履行,计划,提供,提议,检讨,指导监督,例如.,见岗位职责书 例表 1,岗位主要职责的填写,岗位职责书 例表 1,绩效考核书的填写说明（二）,1、岗位主要职责,（表1）,2、,工作目标（表2）,3、企业价值观的行为表现,（表3）,4、个人发展计划,（表4）,5、年度总结,（表5）,绩效考核书的结构,工作目标,衡量标准,二、目标,、目标写什么（来源）,、目标写什么（定义）,、目标写什么（衡量标准）,、目标书写注意点,、目标写什么？目标来源,职位说明,职责,优先资源,(资源配置),商业计划,和预算,影响机会,(预计变化),商业情况,目标,目标定义,是,(现实是什么),想,应该,目标就是今年的工作.,今年想做的,能做的,该做的工作,目标写什么定义,岗位今年做的工作？,“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”,目标标杆说法,目标书写原则：,能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,目标的制定（SMART),具 体,-S,可衡量,-M,可达成,-A,现实的,-R,有时间性,-T,1 具体的,“,这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？,”,2 可考核的（考核标准）,“,上级知道如何衡量他的工作结果吗？,”,3 具有一定挑战性的,“,这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？,”,4 时间性（完成时间）,“,该项工作应该在什么时间完成？,”,考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划）,写清楚,：,。,衡量标准的写法,定性：,可以是,特性,：,准确性、及时性、完备 性、可靠性.,可以是一种行为或一系列结果性运作：,完成、认可、批准、同意、通过、使用.,定量：,一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.,确定：,以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,写目标的注意事项：,）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。,）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。,）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。,4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,工作目标的填写,1用简洁的语言说明,为了什么效果,做什么事,例如：,配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据,2年度工作目标和项目(月季)目标的区别主要在于,周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要,3工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置,达成一种共识,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）,公司的战略目标（整体发展的要求）,客户的需求与期望,工作目标的填写,确定岗位工作目标的步骤,步骤二：,沟通部门的工作重点,步骤四：,与员工达成一致,步骤一：,澄清主要责任,步骤三：,设定员工的工作目标,工作目标的填写,1.,将公司的工作中心落实为部门的行动计划,*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？,*本部门所要完成的任务是什么？,*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？,*完成这些任务的困难和挑战是什么？,2.,将部门的行动计划落实为个人的工作目标,*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？,*员工对完成部门任务的建议是什么？,3.,将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,*,内部和外部客户希望从本部门得到的服务或,产品是什么？,*让客户满意的标准是什么？,工作目标的填写,其中沟通部门的,工作重点要注意。,1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责,2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标,3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,工作目标的填写,其中,设定员工的工作目标,要注意。,绩效考核书的填写说明（二）,1、岗位主要职责,（表1）,2、,工作目标（表2）,3、企业价值观的行为表现,（表3）,4、个人发展计划,（表4）,5、年度总结,（表5）,绩效考核书的结构,工作目标,衡量标准,什么是好的目标,1 具体的和可理解的,“,这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？,”,2 有量化的考核标准,“,员工知道如何衡量他的工作结果吗？,”,3 切合实际的,“,这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？,”,4 时间性,“,员工应该在什么时间完成？,”,员工有完成这个目标所需的权限吗？,完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？,这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？,目标在文字阐述上清楚吗？,考核标准的填写,工作目标考核的标准,数量成本,产品的数量支出费用的数额,处理零件的数量实际费用和预算的对比,接听电话的数量,约见客户的次数,销售额/利润,质量时间,合格产品的数量期限,错误的百分比,投诉的数量,客户,（上级评价）,例如,.,考核标准的填写,考核标准的填写,工作目标的类型,常规型考核标准 时间,计算机的维修24小时内达到 一年,返修率5%,投诉在3次内,项目型考核标准 时间,HS304产品推广预算在100万以内 12月度,10个城市,市场占有率增加10%,营业额增加20%,与员工达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息,*概述部门和自己的主要任务,*对员工本人的期望,2.鼓励员工参并提出建议,*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑,*通过提问，摸清问题所在,*对于员工的抱怨进行正面引导,*从员工的角度思考问题，了解对方的感受,3.对每项工作目标进行讨论并达成一致,*鼓励员工参与，以争取他的承诺,*对每一项目标设定考核的标准和期限,考核标准的填写,我们强调,与员工达成一致,4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识,*帮助员工克服主观上的障碍,*讨论完成任务的计划,*提供必要的支持和资源,5.总结这次讨论的结果和跟进日期,*确保员工充分理解要完成的任务,*在完成任务中，何时跟进和检查进度,考核标准的填写,我们强调,目标计划书,易混淆的概念,、目标与职责的区别,、管理者职责和岗位职责区别,、管理过程和职责、目标区别和举例,、目标和行动计划的区分,、职责与目标的区别,职责 目标,内容,应该做什么 今年做什么程度,作用,岗位功能,设定的标杆,时间,固定的、长远的 今年,清晰度,笼统地 具体的、可考核的,设定方式,必须做的 可选择的,举例说明,职责：,为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。,目标：,为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。,考核标准：,四季度时批合格率提升5%，达到99%.,细化目标:,三季度时提高批合格率至97%.,、区分管理人员职责与部门职责、目标,管理人员职责：分为对人、对事两类职责,、对自己的职责：,尽其所能履行管理工作的任务和责任,。,、对下属的职责：,发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展,、对组织的职责：,在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。,注：,管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。,、管理过程与目标、职责的区分,管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。,、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。,、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。,、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定,可考核,的目标，则可以作为部门目标而定,。,管理过程举例,为了激励部门员工，提高部门效益,进行相应的人员考核,目标：,为完善部门相关制度，今年制定考核制度。,考核标准,：,制度得到上级认可,进行试行。,、目标和行动计划的区别,行动计划实施策略完成目标的执行方案,怎么做？,行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督,行动计划可用计划表或总结的形式体现,行动计划用于评价时提供参考,目标最终结果,做什么程度？,对目标的管理是部门管理全过程,对目标的评价只对最终结果，非过程性,目标是目标评价的主要依据，,目标有什么用？,目标用处,、反应结果,、进行绩效评价,、日常管理,、引导改进,目标标杆,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位责任制流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。,如果写出来清晰的目标就是成功的一半。,设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,职责表,部门职责,职责=部门价值=功能=“应该做什么”,绩效考核书的填写说明（三）,1、岗位主要职责,2、工作任务,3、,企业价值观的行为表现,4、个人发展计划,5、,年度总结,绩效考核书的结构,工作表现的填写,1.价值观和行为准则是对干部和员工在工作中行为表现的具体要求，是,企业文化的组成部分。,2.对于此项，经理可根据不同的岗位，工作性质以及员工加入公司的时间,自由确定考核的周期。,（每年至少一次）,3.它在业绩考核中所占比例视具体情况由经理决定，但要和员工达成共识，一般来说，,越是工作不容易量化的岗位,，这一项权重可以越大；,工作难度越小的,，权重可以越大,工作表现的填写,4.在该项讨论和确认之前，经理应从不同的侧面,广泛的搜集信息,，包括员工的同事，下属，客户，供应商，以确保公正准确。,5.经理和员工,逐一讨论员工,在每项的表现，,分析,员工的长处和有待改善的方面，必要时，经理应该给予,具体的解释和期望,6.经理可根据不同岗位的工作性质需要，在所提供选项中,选择合适的项目,。,例如,.,工作表现的案例,出纳岗位,上下级之间认可对,求实,和,客户服务,、,团队精神,三项要求最高，假设这三项权重分别为50%、30%、20%，则在考核评定时，上级可根据员工在各要素细则中的实际表现，分别打分4、2、3，那么最终下属在此方面的表现得分就是：,4*50%+2*30%+3*20%=3.2分,如果该岗位的工作结果和工作表现之间的权重关系是7：3，其工作结果（工作目标及目标外成果）的得分是4.5分，则该员工的最终得分就是：,4.5*70%+3.2*30%=4.11分。,关于在绩效考核中工作成果,和工作表现的权重（仅供参考）,绩效考核书的填写说明（三）,1、岗位主要职责,2、工作任务,3、,企业价值观的行为表现,4、,个人发展计划,5、,年度总结,绩效考核书的结构,能力辞典(举例),计划能力：,构想并设立目标，制定完成目标的策略及行动的进程、预算。,组织能力：,组织各种指向结构的行动以实现目标、授权、任命及利用各种可用资源。,指导能力：,辅导和监督的能力、激励、沟通和领导。,控制能力：,设定业绩目标、检查行为过程、及时反馈评价结果。,人员发展指导能力：,评价业绩表现和潜能，提供培训和发展，对个人的问题进行辅导，咨询或帮助解决。,自我发展能力：,具有通过认识自己的长处和发展需要，发展自己的技能的动机，积极寻求正式与非正式的发展机会。,问题分析能力：,通过现状与理想状态（目标状态）的比较，找出差距，明确问题，提出解决问题的可能方法和思路。,能力辞典(举例),决策能力：,在解决问题的备选方案中，迅速的和准确的进行评估和选择。,人际关系能力：,在组织结构的各水平上的有效性，对他人需求的敏感性。,沟通与影响能力：,使用说话、倾听和书写的技能，有效的表达想法和意愿，以影响他人或获得支持。,团队合作能力：,为了实现组织的目的，愿意与他人一起为解决问题而合作或工作。,管理变革能力：,发动、管理或参与变革的过程，采取有效措施克服变革中的障碍，加速变革进程。,工作知识：,对自己的工作在组织中的作用有清晰的理解，并明确自己的工作为他人的工作的关系，对完成工作应具备的特俗的和技术性的知识。,发展计划的制定,绩效考核书的填写说明（三）,1、岗位主要职责,2、工作任务,3、,企业价值观的行为表现,4、,个人发展计划,5、,年度总结,绩效考核书的结构,年度规划方式,1、由上往下制定方式,2、由下往上,制定方式,3、上下互动,制定方式,年度总结,内容概述,一、部门的职责定位,二、部门的工作目标,三、部门的工作计划,四、部门的组织结构,五、部门的费用预算,六、部门的资源需求,一、部门的职责定位,提示：,1、公司为什么要设本部门,2、本部门做什么（功能）,一、培训部的职责定位,1、总结、提炼企业文化和管理经验，为公司的企业文化建设奠定基础；,2、对公司中高层干部进行管理培训，并借助海外培训和国内短训等手段为公司的国际化发展培养高级管理人才；,3、继续负责全公司新员工入职培训。,二、培训部的工作目标,提示：,1、部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。,2、目标要近可能量化，便于考核。,3、不宜过低、过高、过多，“要明确、集中、且跳起来够的着”。,二、培训部的工作目标,工作目标一：,收集整理领导讲话，并汇编成册。整理公司发展史料（组织结构、人员规模等历史数据）。建立公司历史档案。在现代管理理论指导下总结提炼公司战略、管理案例30个，使之升华。纳入并拓展管理理论体系，明确公司在管理方面的创新。,工作目标二：,制定干部外派培训管理办法。建立、挖掘海外培训渠道，联系符合公司发展需求的海外培训教育机构，并有计划的实施干部较长期的外派定向培养。,二、培训部的工作目标,工作目标三：,开发出有效授权与分工。员工激励、业绩管理、时间管理、会议管理、管理实战等六门管理培训课程，举办引入式培训六期，建立网上培训需求调查、反馈和培训信息传达渠道，开辟网上“管理问题讨论专栏”,工作目标四：,以公司干部为主要培训对象完成中高干部管理培训培训班六期，并尽可能对下属公司提供相关帮助。,二、培训部的工作目标,工作目标五：,建立干部、员工培训档案，对员工学习、发展及干部任用实现系统管理提供支持。,工作目标六：,与业界同行建立有效联系，与发展规划部合作进行培训市场调研。,工作目标七：,按公司人员发展规模需求，完成全年新员工教育（预计：24期）,二、培训部的工作目标,工作目标八：,使新员工培训的管理、操作及内容标准化。,工作目标九：,不断学习与总结，提高自身素质，引进高级人才，达到公司品牌课程讲师水平，并胜任培训咨询及组织管理工作。,三、部门的工作计划,提示：,根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行战术动作的分解，再有效推行计划中达成目标。,三、部门的工作计划,四、部门的组织结构,开设本课程目的,1.,理解,绩效,考核系统实施的目的及意义,2.,掌握,实施绩效考核系统相关的技能,3.,熟悉绩效考核系统实施的基本程序,4.,知晓,绩效,考核系统的监控实施要点,是为了使您：,4个流程,培训内容,1、为什么要推行考核,2、目前进行考核的目的,3、季度考核的过程,4、季度考核应注意的方面,5、季度考核与总经理奖励基金的关系,一、为什么要进行考核,1、绩效管理是管理者必须具备的管理能力；,2、考核是绩效管理的一个重要环节；,绩效管理的过程：,职位说明书,绩效计划与目标设定,绩效反馈与绩效指导,绩效评价与绩效报偿,一、为什么要进行考核,3、对员工的绩效进行制度性的评价，以助于改,进工作；,4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深,度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关,注下属的发展；,5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职,责、工作目标、如何评价、如何激励、员工,发展等问题）；,6、考核可以为管理者提高绩效管理水平提供帮,助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。,二、定期进行绩效考核的目的,1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的,能力；,2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之,间的相互理解和信任；,3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，,增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动,员工工作积极性；,4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提,供依据。,岗位职责的确定,：,主要职责,工作目标（月/季/年）,企业价值观的行为表现,个人发展计划,职责的履行,：,被考核人：完成工作目标,考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核,：,工作目标完成的结果,企业价值观的行为表现,工作能力的评估,薪酬与奖励：,薪酬的调整,其它奖励,实施流程,4个流程,是指,三、季度绩效考核的过程,第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作,目标或工作任务达成共识（明确考核要,素）；,第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目,标或工作任务的完成情况以及工作中,存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和,绩效指导）；,三、季度绩效考核的过程,第三步：考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对,被考核人季度绩效进行评价，并提出下季度,工作改进措施，最后对上季度被考核人的业,绩进行打分（进行绩效评价）；,第四步：对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）；,绩效考核流程图,四、季度考核应注意的方面,（1）制定适合本部门的考核办法；,（2）确定被考核人的考核要素；,（3）就被考核人的绩效进行深度沟通，,客观评价；,（4）对被考核人进行绩效指导；,（5）与被考核人讨论发展计划；,（6）与被考核人讨论绩效回报措施。,1、绩效考核过程中管理者责任,四、季度考核应注意的方面,（1）制定绩效考核管理规范；,（2）检查、监督绩效考核工作执行情况；,（3）收集、整理、分析绩效考核评价结果；,（4）指导考核人完成绩效考核工作；,（5）利用绩效考核评价结果制定相应激励政策；,（6）接受、处理员工有关绩效考核的投诉。,2、绩效考核过程人力资源部责任,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,绩效考核的步骤,重点谈一谈,准备阶段（经理）,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,1.阅读前面设定的工作目标,2.检查每项目标完成的情况,3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于,本员工工作表现的情况,4.给员工工作成果和表现打分,5.对于高分和低分的方面要搜集详细的资料,6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等,7.为下一阶段的工作设定目标,8.提前一星期通知员工做好准备,准备阶段（员工）,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,1.阅读前面设定的工作目标,2.检查每项目标完成的情况和完成的程度,3.审视自己在企业价值观的行为表现,4.给自己工作成果和表现划分,5.,哪,些方面表现好？为什么？,6.,哪,些方面需要改进？行动计划是什么？,7.为下一阶段的工作设定目标,8.需要的支持和资源是什么？,考核内容,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,绩效考核,工作的结果,*计算,工作的表现,*判断,面谈的步骤,绩效考核的步骤,步骤一,：,准备,步骤二：面谈,步骤三：奖惩,1.营造一个和谐的气氛,2.说明讨论的目的，步骤和时间,3.根据每项工作目标考核完成的情况,4.分析成功和失败的原因,5.考查企业价值观的行为表现,6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面,7.讨论员工的发展计划,8.为下一阶段的工作设定目标,9.讨论需要的支持和资源,10.签字,四、季度考核应注意的方面,（1）面谈的技能与技巧,事先要有准备；,选择合适的时间和环境；,鼓励下属充分参与；,认真聆听；,关注下属长处；,谈话要具体、客观，态度要平和；,始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。,3、关于绩效面谈,四、季度考核应注意的方面,（2）面谈的内容,围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：,工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质,量和数量）；,完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是,工作态度）；,对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力,方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指,导）；,针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进,行沟通，寻求改进措施。,.,3、关于绩效面谈,四、季度考核应注意的方面,（1）表中内容必须填写齐全。,（2）在“绩效面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。,（3）考核人在“,考核人对被考核人工作业绩评述”一栏可简,述被考核人绩效情况及需改进、提高的方面，并对被考,核人绩效作出总体评价,（在,“,满意,”,、,“,基本满意,”,、,“,待提,高,”,前打,“,勾,”,）。,（4）被考核人可在“被考核人对绩效考核评价结果的意见”,一栏填写对绩效考核的意见,，并对面谈及考核结果作出,总体评价（在,“,同意,”,、,“,基本同意,”,、,“,保留意见,”,前打,“,勾,”,）。,4、关于绩效考核评价记录表,四、季度考核应注意的方面,（5）考核人、被考核人需在季度绩效考核评价记录表上,签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。,（6）总经理必须在,“,部门总经理意见处,”,填写意见并签字。,（7）绩效考核得分采用百分。,90分 非常优秀,80分 优秀,70分 合格,65分 待提高,60分 不胜任,4、关于绩效考核评价记录表,四、季度考核应注意的方面,（1）具体的考核办法由各部门自行制定；,（2）考核办法中要有明确的考核要素和权重；,所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如：,在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、,工作效率等要素；,在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通,能力、变革能力等要素；,在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大,局观、团队精神等要素。,5、关于考核办法,四、季度考核应注意的方面,（3）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握；,（4）考核办法要公开；,（5）要使员工了解自己的考核要素及权重；,（6）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的百分制；,（7）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性；,（8）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。,5、关于考核办法,绩效管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是绩效管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对绩效管理的认识和重视，为在职能部门全面推行绩效管理打下基础。,开设本课程目的,1.,理解,绩效,考核系统实施的目的及意义,2.,掌握,实施绩效考核系统相关的技能,3.,熟悉,绩效,考核系统实施的基本程序,4.,知晓绩效考核系统的监控实施,是为了使您：,绩效考核系统的监控实施,1、部门工作规划书,2、部门组织结构图,3、绩效考核书和季度考核表,4、合理拉开档次的考核结果,5、每个季度都有岗位考核表，并有被考核人签字,6、每个季度都至少要进行一次考核面谈,监 控、验 收 内 容,请关注,绩效考核系统的监控实施,公司人力资源部每财年初对以上各监控内容中的有关文本材料进行验收、汇总，并将各职能部门完成的时间、质量进行评比,公司人力资源部每个季度将对各部门绩效考核执行情况进行抽查，包括对经理和普通员工进行访谈，如是否进行了考核面谈，怎样谈的，是否有共识等等，结果将公布,监 控、实施 方 式,请关注,绩效考核系统的监控实施,公司人力资源部每2个月将根据实际报名情况为各部门经理提供一次绩效考核讲座（如超过20人就举办一期）,公司人力资源部每半年对绩效考核执行情况进行一次普遍调研，并提出绩效考核的分析改进报告,绩效考核应用培训将长期开设，通过信箱，随时接受任何部门、任何个人的建议、意见，分析改进,监 控、实施 方 式,请关注,解答问题时间,欢迎提问,