企业工资制度设计的原则.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,2026/11/11,企业工资制度设计的原则,2,一个关于金钱的故事,有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。在这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。,3,薪酬,薪酬=价值的交换或者交易,4,薪酬理论基础：社会交换理论,布劳把追求报酬的交换看作是人类生活中最基本的动机和社会得以形成的基础，他说：,“,在彼此的交往中，人类倾向于受到一种欲望的控制，这就是想获得各种各样的社会报酬,”,，,“,社会交换,可以被看作以下事务的的基础：群体之间的关系和个体之间的关系；权力分化和伙伴群体关系；对抗力量之间的冲突和合作；在一个没有直接接触的社区中，远离的成员之间的联系和亲密依恋,”,。,5,与薪酬相关的其他理论,公平理论,双因素理论,期望理论,工资差别理论（亚当 斯密）,效率工资理论,劳动力市场歧视理论,6,本节内容提要,第一单元 薪酬市场调查,第二单元 员工薪酬满意度调查,第一节,薪酬调查,7,第一单元、薪酬市场调查,学习目标：,掌握薪酬市场调查的基本概念、种类、作用，薪酬市场调查的具体程序和步骤，以及各种薪酬调查数据的处理分析方法,知识要求：,薪酬调查的基本概念,薪酬调查的种类,薪酬调查的作用,岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,能力要求:,薪酬调查的程序,X,第一节,企业员工培训规划和课程设计,理论题,技能题,8,薪酬调查的概念,企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。,薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的,博弈,9,薪酬调查的种类,政府调查,行业调查,专业协会或企业家联合会的调查,咨询公司调查,公司自己调查,X,正式调查,非正式调查,薪酬市场调查,企业员工满意度调查,商业性薪酬调查,专业性薪酬调查,政府薪酬调查,调查方式,具体内容和对象,调查的组织者,主持薪酬调查的主体,10,为企业调整员工薪酬水平提供依据,为企业调整员工的薪酬制度奠定基础,有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势,有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,X,薪酬调查的作用,多项选择题,11,四、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系,客观公平,（薪酬水平）,薪酬,市场调查,个人公平,（绩效薪酬）,内部公平,（薪酬等级）,资历深浅,岗位,调查,薪酬结构,制度设计,岗位,分析,岗位,评价,个人业绩,小组业绩,12,M公司薪酬管理问题分析,2004年，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了机械有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，M公司的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。,案例分析,13,复杂的人员结构导致不同薪酬体系,M公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的；外资企业派来的；M公司成立后向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。鉴于这种情况，M公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。,14,薪酬不能体现个人绩效,在M公司的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。,15,岗位评价无序,岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主，外资企业注重效率。M公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来好似公平，但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，这样一碗水端平，的确有失公平。,16,案例问题分析及对策,1。外部公平问题,根据薪酬调查确定企业工资总水平,2。内部公平问题,合理科学的岗位评价，科学衡量岗位的相对价值,3。,个人公平问题,调整绩效考核体系，使薪酬能够体现个人绩效,17,能力要求：薪酬调查程序,确定调查目的,整体薪酬水平的调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整,调查数据统计分析,数据排列,频率分析,趋中分析,离散分析,回归分析 图表分析法,确定调查范围,确定调查的企业,确定调查的岗位,确定调查的数据,确定调查的时间段,选择调查方式,企业之间相互委托调查,委托调查,调查公开的信息,问卷调查,X,提交薪酬调查分析报告,18,二、薪酬调查的范围,1.确定调查的企业。,第一类,同行业中同类型的其他企业,第二类,其他行业中有类似岗位或工作的企业,第三类,与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业,第四类,本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业,第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业,Y,19,3.确定调查的数据,与员工基本工资相关的信息,与支付年度和其他相关的奖金信息,股票期权或影子股票计划等长期激励计划,与企业各种福利计划相关的信息,与薪酬政策诸方面有关的信息,多项选择,20,报酬体系,金钱报酬,非金钱报酬,直接报酬,福利,社会性奖励,职业性奖励,公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等,个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等,有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等,生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等,地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等,职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等,奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等,工资：固定工资、浮动工资等,薪酬的形式,21,三、薪酬调查的方式,企业之间相互调查。,通过员工之间的联系。有良好对外关系。,委托调查。,专业公司实施。费用大。,调查公开信息。,政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费。,调查问卷。,适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。见P281薪酬调查问卷。,X,200705真题,22,数据排列法,。,见表,。,频率分析法。,如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，可以采取,频率分析法,，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。,见表,四、统计分析调查数据的方法,23,企业,平均月工资,排列,A,2500,1,B,2200,2 90%,C,2200,3,D,1900,4 75%,E,1700,5,F,1650,6,G,1650,7,H,1650,8 50%,I,1600,9,J,1600,10,K,1550,11,L,1500,12 25%,M,1500,13,N,1500,14,O,1300,15,会计岗位薪酬调查数据,24,薪酬额度（元）,出现频率,会计岗的薪酬频率分析,25,计算题,某工程师岗位的薪酬调查数据如下：,企业,平均月工资,A,3900,B,5200,C,5200,D,4800,E,4300,F,5600,G,3900,H,3500,I,3200,请根据以上的调查结果，计算出25%点处、50%点处和75%点处的工资水平。,26,计算题,对薪酬调查数据排序：,企业,平均月工资,排列,F,5600,1,B,5200,2,C,5200,3 75%,D,4800,4,E,4300,5 50%,A,3900,6,G,3900,7 25%,H,3500,8,I,3200,9,27,3、趋中趋势分析,。,简单平均法、加权平均法、中位数,4、离散分析,百分位法（10组）、四分位法（4组）,四、统计分析调查数据的方法,28,5、回归分析法。,利用SPSS等统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测。,四、统计分析调查数据的方法,$,Points,29,薪酬调查问卷注意的事项,X,问卷时间不超过2个小时,1、现明确薪酬调查问卷的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的；,2、确定表格是必要的；,3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见；,4、语言标准，问题简单明确；,5、把相关的问题放在一起；,6、尽量用划圈决定是/否的问题，减少文字书写。,7、保证留有充分的填写空间；,8、使用简单的打印样式以确保便于阅读；,9、如果觉得有帮助，可注明填表须知；,10、考虑信息的处理；,11、如果有多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格；,12、入彀表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算机，表格则需要仔细设计，保证准确地完成数据处理。,简答题,30,第二单元 员工薪酬满意度调查,学习目标,：,掌握员工满意度调查的基本内容、工作程序和分析方法,知识要求：,满意度调查的内容,能力要求:,薪酬满意度调查的程序,薪酬满意度调查表的设计,X,31,薪酬满意度调查的程序,X,确定调查对象,企业内部员工,确定调查方式,发放调查表,确定调查内容,薪酬福利水平、结构比例、比较差距、决定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。,32,薪酬满意度调查表,薪酬满意度调查表的设计,技能,33,区域薪酬重点城市（经理薪酬）,尽管就平均薪酬水平而言，北京略逊上海一筹，屈居第二。但是在对比中高层员工薪酬的时候，北京仍然当仁不让的位居第一,34,热点岗位全行业 举例,35,薪酬满意度结果分析,技能,佳丽宝公司是由原来的三家企业合并而成的中型汽车配件企业。近些年来，该公司的经济效益迅速提高，财务实力明显增强。但由于领导层重视生产轻视管理，使公司各项管理的基础工作十分薄弱，规章制度也不够健全完善，特别是在人力资源管理方面，绝大部分员工对公司目前的薪资制度怨声载道，严重地影响了公司生产经营活动的正常进行。为此，公司董事会决定对员工薪资制度进行一次全面调整。该公司目前一般员工实行的是技术等级工资制，采用计时工资加奖金（按月支付）的计酬方式，而管理人员实行的是职务等级工资制，按照职务高低支付工资，每个季度按照对各个部门的绩效考评结果，支付一定数额的季度奖，其奖金水平不得超过一般员工奖金水平30%。图1、图2和图3是一家管理咨询公司对该公司员工薪资满意度调查结果的分析图。(200505真题）,根据薪资调查的结果分析图，说明三类人员薪资结构存在的主要问题是什么？,针对上述三类人员薪资管理存在的问题应如何进行整体性的调整？,36,图1一般员工薪资满意度调查结果分析图,图2中级管理人同薪资满意度调查结果分析图,图3高级管理人员薪资满意度调查结果分析图,37,分析,问题分析：,根据薪资满意度调查结果，可发现该公司存在以下几个问题：,与市场劳动力价位对比，该公司三类人员一致认为自己的薪资水平低于市场水平。,对一般员工而言，由于该公司基础管理薄弱，现行的技术等级工资制加奖金的制度，只能反映员工的技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。,对中级管理人员而言，由于该公司现行的职务等级工资制以及力度不大的季度奖金的制度，使中级管理人员所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。,对高级管理人员而言，除对“我的薪资反映了我的岗位特点”外，对其他方面较为不满意，这说明公司现行的工资不能最大限度地调动他们的积极性。,38,分析,通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。根据对外具有竞争力原则，对该公司的薪资水平进行全面调整，使其接近或达到市场同类企业薪资水平。,加强企业的人力资源管理基础工作，对该公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。,确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评制体系，确保薪酬管理对内部和对个人的公平公正性。,由于该公司属于制造加工型企业，为了提高生产效率，保证产品质量，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能为基础，采用组合型薪资制度。,在进行岗位分析评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员现行职能工资制度进行必要的调整，实行宽泛薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。,公司高层管理人员应当在改革现行中级管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。,39,模拟题,1、对于大量的、复杂的岗位应该用（）方法进行薪酬调查,A,、调查问卷 B、企业之间相互调查 C、委托调查 D、调查公开的信息,2、当企业侧重了解薪酬市场的宏观信息时，适宜采用的薪酬调查方法是（）。,A 企业之间相互调查 B 委托调查,C,调查公开的信息 D 问券调查,3在薪酬调查中，如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取的数据分析方法是()。,A数据排列,B,频率分析,C差异检验D回归分析,4、薪酬调查的结果可以为（）提供依据,A,整体薪酬水平的调整,B,薪酬制度结构的调整,C,绩效管理制度的调整,D,薪酬晋升政策的调整,E.岗位薪酬水平的调整,40,真题练习,5、薪酬水平低的企业应当注意()点处的薪酬水平。,(A,)25(B)50(C)75(D)906、常见的薪酬调查方式包括（）。,A,企业之间相互调查,B,委托调查,C,调查公开的信息,D,薪酬调查问券,E 岗位分析问券,7、下面关于设计薪酬调查问卷的说法正确的是（）。,A,把相关问题放在一起,B,语言标准,C,充分考虑信息处理的简便性和正确性,D,确保表格中的每个调查项目都是必要的,E 明确薪酬调查问卷要调查的内容，在设计调查表,8从薪酬调查的具体内容和对象看，薪酬调查可以分为（）。,A,薪酬市场调查,B,商业性薪酬调查,C,政府薪酬调查,D,专业性薪酬调查,E,员工满意度调查,41,操作技能题,简答题,简述薪酬调查的作用,薪酬调查的程序,计算题,某企业对会计岗位进行了市场薪酬调查，A企业3500元，B企业2000元，C企业1200元，D、E企业1400元，F、G是2200元，H、I企业是2500元。,如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平处，那么应将会计岗位的工资设定为多少？（答案2600）,42,本节内容提要,学习目标,掌握工作岗位分类的基本概念，以及具体步骤和方法,知识要求,工作岗位分类的几个基本概念,工作与岗位分类的内涵,工作岗位分类的相关概念,工作岗位横向分类的原则,工作岗位纵向分类的含义,生产与管理岗位统一岗等的基本要求,能力要求,工作岗位分类的主要步骤,工作岗位横向分类的步骤和方法,工作岗位纵向分级的步骤和方法,第二节,工作岗位分类,43,一、工作岗位分类的几个基本概念,职门：,按工作种类划分的若干工种。,职组：,职类按专门特征的细分。,职系：,工作性质和基本特征相似相近，任务轻重、,责任大小、繁简难易程度不同的岗位系列,岗级：,同一职系中，职责繁简程度和所需任职资,格条件完全相似的职位的集合。,岗等：,不同一职系之间，职责繁简程度和所需任,职资格条件完全相似的职位的集合。,44,二、工作岗位分类的内涵,职系和职组按照岗位的工作性质和特点对岗位进行,横向分类,，,岗级和岗等按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位进行的,纵向分级,45,三、工作岗位分类的相关概念,相关概念,概念关系,岗位分级与职业分类,特殊性与一般性,岗位分级与岗位分类,1、,适用范围,2、,制定部门和强制性,3、,难度,岗位分类与品位分类,1、,分类标准,2、,分类依据,3、,适用范围,选择题,46,四、工作岗位横向分类原则,直接生产人员的岗位分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员按职能分类,岗位分类的层次宜少不宜多（2-3）,大类、小类数目与划分的粗细程度有关,企事业单位应以实用为第一原则,简答题,47,六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求,充分考虑岗位工作任务的难易程度,考虑对员工行为的激励程度,体现员工工资管理的策略,48,岗位的横向分级,岗位说明书,建立岗位分类图表,纵向分级,能力要求：工作岗位分类的主要步骤,49,按照工作性质,划分若干大类,即职门,将业务相同的,划分为职组,将业务性质相同的岗位组成一个职系,能力要求：工作岗位横向分类的主要步骤,职门,职组,职系,50,按照预定标准进行岗位排序，并划分岗位的等级,统一岗等,能力要求：工作岗位纵向分类的主要步骤,51,选择岗位评价,要素,根据要素,评价标准，,对岗位打分,并根据结果,划分岗级,根据各个岗位的,岗级，统一归入,相应的岗等,建立岗位要素,指标评价,标准表,能力要求：生产岗位纵向分级的步骤和方法,工作岗位评价的要素计点方法,52,举例,要素评分表,付酬因素,权重,要素分值,要素分值划分标准,生产经理,职责,0.3,300,共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。,190,创造性,0.2,200,共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。,100,职位,0.2,200,总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40,120,学历,0.13,130,硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30,100,工作经验,0.17,170,从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分,100,合计,1,1000,610,X,53,管理性岗位纵向的方法,经建企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。,对管理岗位进行科学的横向分类。,为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的分档要多。,同一归等,54,模拟题,1、,()表示的是不同职系之问的相同相似岗位等级的比较和平衡。,(A)职组 (B)职门 (c)岗级 (D)岗等,答案：D,2、工作岗位横向分类的程序包括职组的划分；职门的划分；职系的划分。排序正确的是()。,(A)(B)(c)(D),答案：C,3、,（）在整个行政人事管理中，是最重要、最复杂、最难处理的问题。,(A)岗位分类 (B)岗位分级 (c)工作分析 (D)工作评价,答案：D,55,操作技能题,简答题：,1、,工作岗位横向分类的原则。,2、工作岗位分类的步骤。,3、工作岗位横向分类的步骤和方法。,56,本节内容提要,第一单元 企业工资制度设计,第二单元 宽带式工资结构设计,第三节,企业工资制度的设计,57,本单元内容提要,学习目标,掌握企业工资制度的内涵和分类，以及企业工资制度设计的内容、原则和方法,知识要求,工资制度的内涵,企业工资制度的分类,企业工资制度设计的主要内容,企业工资制度设计的原则,能力要求,确定工资策略,岗位评价和分类,工资市场调查,工资水平的确定,工资结构的确定,工资等级的确定,企业工资制度的实施和修正,第三节,企业工资制度的设计,58,工资制度的内涵,工资制度大体上是通过,工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表,等具体形式加以规定的。,内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过度办法、其他规定等,59,企业工资制度的分类,岗位工资制,技能工资制,绩效工资制,特殊群体的工资制度,X,60,岗位工资制,1、岗位工资制的,概念,2、岗位工资制的,特点,“,对岗不对人,”,根据岗位支付工资,以岗位分析为基础,客观性较强,多项选择题,61,岗位工资制,岗,位,工,资,制,岗位等级工资制,岗位薪点工资制,一岗一薪制,一岗多薪制,62,岗位薪点数的确定,1、薪点数的确定,员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和,岗位薪点的确定,个人薪点的确定,加分薪点数,2、薪点值的确定：,基值和浮动值,63,薪点工资制的优点,岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了,效率优先,的原则，符合市场取向的要求,工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向,关键岗位，技术岗位倾斜,，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业务水平，充分发挥了工资的激励作用,在薪点值的确定过程中，,浮动值是按照部门的效益或业绩,来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神,64,技能工资制,技能工资制的,概念,技能工资制的,前提,明确对员工的技能要求,制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系,将工资计划与培训计划相结合,65,技能工资制,技能工资的,种类,技术工资,能力工资,基础能力工资,特殊能力工资,66,绩效工资制,绩效工资制的,概念,绩效工资制的,特点,注重个人绩效差异的评定,个人绩效的信息主要来自于主管,反馈频率不会很高，每年绩效考核阶段出现,67,绩效工资制,绩效矩阵,在绩效矩阵中，员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素：,一是个人的绩效评价等级；,二是个人在工资浮动范围中的位置。,68,绩效工资制的不足,绩效工资制的基础缺乏公平性,绩效工资过于强调个人的绩效,如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制就有崩溃的危险。,69,企业主要的绩效工资形式,计件工资制,佣金制（提成制）,70,案例,他们是一家国企，薪酬管理也是非常国企化。就是大锅饭。同一个部门的人干好、干坏，大约相差,10%,左右。没有详细的岗位描述、没有绩效管理，员工的收入和领导给你的月度打分相关。因此在这种公司和领导“处好关系”非常重要。他们公司一个看门的年收入，超过其他公司一个主管的收入。更为奇怪的是，除了工资每月进入工资卡外，收入大头的奖金是以现金形式发放的。他们是没有纳税证明的，税是单位统一处理的。也就是说，在前几年上海可以买房退税的时候，该单位员工都没有退过税。由于收入大大超过市场价格，即使没法退税，他们员工也没有人闹过。,但市场是残酷的，竞争使这家公司盈利率有所下降。公司老总也意识到在这样粗放式管理下去也不行的，因为即使平均工资大大高于竞争对手，但实际上由于是平均主义，,key person,只不过拿的是市场行情，而大量随时可以找到的人消耗了大量可支配薪酬。于是从,07,年公司开始了薪酬改革。大体思路是拉大薪酬距离，车间不知道，开发部门就有,16,个档次。但薪酬管理推出，却没有其他相关人力资源措施的配合：比如详尽的职位描述、科学的绩效管理，人才的甄别机制，人员的内部流动机制等等。,新工资推出后，整个公司一下子反响很大。据说，反应最大的是班车司机。他们算下来每个月税后可能不到,5000,，居然派代表和总裁直接对话了。不知道总裁是如何安抚这些随时能够在人才市场找到替代的司机的。,71,特殊群体的工资,管理人员的工资制度,经营者年薪制,团队工资制度,72,管理人员的工资制度,管理人员工资的构成,基本工资,奖金和红利,福利与津贴,73,经营者年薪制,实行经营者年薪制应具备的,条件,健全的经营者人才市场，完善的竞争机制,明确的经营者业绩考核指标体系,健全的职工代表大会制度，完善的群众监督制度,年薪制的,组成形式,基本工资加风险收入,年薪加年终奖金,74,年薪水平的确定,经营者的工作是高级的复杂劳动，其劳动耗费是普通员工劳动耗费的,倍加,，所以经营者的年薪应该,数倍于企业员工的年平均工资,年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才,得到的年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，因为年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的,75,团队工资制度,团队的定义,可将团队分为,平行团队、流程团队、项目团队,等,76,团队工资制度,团队工资的主要组成要素,基本工资,激励性工资,绩效认可奖励,77,团队工资的设计应注意的问题,平行团队工资制度,的设计：,通常不使用激励性的工资形式，而认可奖励尤其是,非货币性,的认可奖励比较适合,流程团队工资制度,设计,为鼓励员工接受交叉培训，可采用,技能工资制,。为了更有效的激励员工，企业可以在事先清楚地确定对团队与个人绩效的奖励。因此，预先确定的,激励性工资,是工资工作中的一个重要环节,78,团队工资的设计应注意的问题,项目团队工资制度,的设计,项目团队工资方案中采用,激励性的工资,有几个弊端：,一是项目团队工作通常比流程团队的工作更难量化；,二是项目团队工作中的可变因素较多。,所以，企业在设计项目团队工资计划时要,避免,使用过多的激励性工资,79,三、企业工资制度设计的主要内容,影响员工工资水平的主要因素,企业外部影响的因素,企业内部影响因素,市场因素,生活费用和物价水平,地域影响,政府的法律法规,企业自身特征,决策层对工资的态度,80,各种薪酬结构类型,1.以绩效为导向的薪酬结构,2.以工作为导向的薪酬结构,3.以能力为导向的薪酬结构,4.组合薪酬结构,81,以绩效为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基本工资（20%）,绩效工资（80%）,各种薪酬结构类型,特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。,优点：激励力效果好，符合企业利益要求。,不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。,适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果。,X,82,以工作为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,职务工资（86.9%）,绩效工资（2%）,工龄工资及其他（11.1%）,各种薪酬结构类型,特点,：员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位/职务而变，基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素，,优点,：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力。,缺点,：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异。,适用,：责、权、利明确的企业。,X,83,以能力为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,技术等级工资（90%）,绩效工资（5%）,职务津贴（5%）,各种薪酬结构类型,薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。,优点,：1.激励员工提高技术和能力；2.鼓励技术人才安心本职。,不足,：1.忽略绩效和能力的实际发挥程度；2.薪酬成本高；3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。,X,84,组合薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基础工资（33%）,奖金（29%）,工龄工资（14%）,岗位工资（24%）,各种薪酬结构类型,将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。,优点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别。2）各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。3）工资结构比较灵活，便于调整。,适用于各类型企业。,X,85,工资等级,工资等级,工资档次,工资级差,浮动幅度,等级重叠,86,企业工资制度设计的原则,公平性原则,激励性原则,竞争性原则,经济性原则,合法性原则,87,薪酬制度实践-,个案思考,差别化,薪资政策,操作层：,等级工资,定期晋升政策,较少差别奖金制度,设立：革新、团队合作、,成本节约等奖励项目,研发人员：,技术等级相对应的等级工资制,随技术等级提高晋升工资,与项目创新、专利、周期制定奖金,设立：专利转让制度，如：,一次性提取/销售挂钩/股权置换,中高层管理人员：,协议薪资制度：年薪,责任、风险、技能的评估确定,年度工作业绩、目标达成确定,收入水平,设立：特别福利、股票期权,营销人员：,采取灵活薪资组合方式,以目标责任为定薪基础,与实际销售业绩挂钩的奖励,设立：新客户发展、客户稳定,新产品/地域市场开发等,奖项或考核点,88,能力要求-工资制度设计的程序,工资水平的确定,岗位评价和分类,工资市场调查,确定工资策略,工资结构的确定,工资等级的确定,企业工资制度的实施和修正,89,一、确定工资策略,薪酬结构分类,特点,举例,高弹性类,员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大,以绩效为导向薪酬,高稳定类,基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。,年功工资,折衷类,既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）,以能力为导向,以岗位为导向,组合薪酬,90,工资水平的确定,建立与工资市场调查的基础上,根据工资曲线确定工资水平,91,12,13,14,15,16,取位等级,等级结构,工资水平：,92,工资等级的确定,薪酬等级类型,：,分层式薪酬等级类型,宽泛式薪酬等级类型,93,薪酬层级的几种模式：,(,),1.,2.,3.,94,12,13,14,15,16,职位等级,等级结构,工资结构设计：,级差,幅度,等级数量=?,专业水平低,如服务生产等=20-25%,行政人员,一般技术人员=30-40%,高级专业/中级经理=40-60%,高级管理=60%以上,专业水平低,如服务生产等=5-10%,行政人员,一般技术人员=8-12%,高级专业/中级经理=10-15%,高级管理=20-40%,目标工资=?,浮动幅度是对称的,95,1、某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，其各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图1。,请回答下列问题：,（1）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点？,（2）试对该企业的薪酬结构进行评价。,图表分析题,96,分析,1）薪酬水平：此企业总体的薪酬水平比市场的平均值高，具有一定的竞争力。等级低的员工的总体薪酬水平市场比平均水平高5左右，等级高的员工的总体薪酬水平比市场高10左右，具有一定的激励性。但此企业员工的基本工资的整体水平在市场上并不具有竞争力，等级低的基本公司比市场的平均水平略高，随着等级的提高，基本工资在市场的竞争力较弱，最高等级的员工比市场平均水平要低4左右。,2）薪酬结构：该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两个部分所组成，等级低的员工主要以基本工资为主，等级高员工以绩效工资为主，随着薪酬等级的提高，绩效工资所占的比重逐渐增大。,97,（,2）试对该企业的薪酬结构进行评价。,此企业的总体薪酬结构既包括基本工资，又包括了绩效工资，既体现了员工的岗位价值，又体现了员工的个人价值，较为合理。,该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一定的竞争性。,等级低的员工基本工资比市场略高，绩效工资所占的比重不大，体现了企业对绩效等级低员工的薪酬策略，以稳定为主。,等级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高，但基本工资在市场上面没有什么竞争力，员工的薪酬中有很大的比例是来自于绩效工资，体现了,“,多劳多得,”,的薪酬理念。,等级3和4的工资反而高于等级5、6的工资，存在倒挂现象，这一情况不利于公司中层岗位的稳定，存在较大的问题。,98,第二单元、宽带式的工资结构设计,学习目标：,掌握宽带式工资结构的内涵、特点、作用和设计流程,知识要求：,宽带式工资结构的内涵,宽带式工资结构的作用,能力要求:,宽带式工资结构的设计要求,X,99,宽带式工资结构内涵,宽带式工资结构的,内涵,宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。,100,宽带式工资结构的作用,宽带式工资结构支持,扁平型组织结构,，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造,参与型和学习型,的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。,宽带式工资结构引导,员工自我提高,宽带式工资结构有利于,岗位的变动,宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的,角色转变,宽带式工资结构有利于,工作绩效的促进,选择题,101,宽带式工资结构的设计程序,明确企业的要求,工资等级的划分,工资宽带的定价,员工工资的调整,员工工资的定位,102,第三单元、企业工资制度的调整,学习目标：,掌握工资制度调整的基本含义和内容，以及进行工资标准和工资结构调整的步骤和方法,知识要求：,工资调整的含义,工资调整的项目,能力要求:,员工个人工资标准的调整,员工工资标准的整体调整,企业工资结构的调整,X,103,工资制度调整的项目,工资定级性调整,物价性调整,工龄性调整,奖励性调整,效益性调整,考核性调整,104,案例,A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。,如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境。,105,分析,1策略,A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。,2具体方案和操作程序,（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。,106,分析,(,2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施,“,市场化工资分配制度,”,。,(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。,(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。,市场部和销售部人员工资构成：,市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的7