试论构筑优化的供应链系统.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,11 十一月 2026,试论构筑优化的供应链系统,1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）,以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元,以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天,最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大,事实：,订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip),供应商,批量,制造商,批量,零售商,订货,消费者,需求,分销商,订货,数量,时间,根据行业性质，供应链物流成本介于整个产品的总成本的,550,之间。,在中国，由于种种原因，供应链过程的成本没有人做过估计，但是考虑到中国目前供应链环节的复杂程度和基础设施的现状，可以肯定它的成本会在,30左右,。,因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会是相当大的。即便是供应链实施成本的略微减少都会显著影响到公司利润能力。据了解，世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业对手低50%。可见，其改善的余地是如此之大，而且改善后的结果对公司利润的影响也是巨大的。,在您的企业里,，,供应链和物流中可能还有相当大的潜力可以挖掘！然而它的现状,不正说明,真实的物流成本(1),显性成本,：,露出水面的冰山一角,运输费、仓储费、,配送费、搬运费,真实的物流成本(2),资金成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备折旧、人员培训,隐性成本：尚待开掘的金矿,传统的企业物流成本分析方法,特点：,着重于显性成本,偏重于定性分析,导致：,拼命压缩运输仓储费,物流外包的效益得不到正确评价,成本节省的效果有限,围绕供应链成本的问题,产品周期 -,资金成本-,信用风险-,管理问题-,大家的忧虑？,一方面的费用降低可能导致其他方面的费用增加；,信息共享；,企业间供应链联盟的可靠性；,管理的可操作性,定量分析,：供应链物流量化评估系统,A设定指标体系,C建立数据模型,D模型优化比较,E运行及修正,评估（为您的企业状况打分）,业务实施,B,建立运作模型,综合分析：,状态分析、支持模型逻辑发展、定义参照模型、成本收益估算,项目计划：,目标陈述、约束陈述、测量标准、分析技术、项目工作计划,模型计划与定义,假设数据收集：,定义分析方法和获得技术、定义和检验假设、确认数据资源、收集数据、集合有效数据,分析：,定义分析问题、完成有效数据分析、完成方案分析、完成敏感度分析,数据收集与分析,方案实施能力,提出建议：确认最好的方案、评价成本收益数据、进行风险评估,项目实施,：定义实施计划、安排实施时间、定义接受标准、实施（诊断立项成立联合小组数据收集系统分析形成初步方案运行模拟仿真确定方案有效支持方案实施建立企业自身能力同企业保持战略伙伴关系）,业务实施能力,就对企业的作用而言，是否具有业务实施能力是3PL与咨询顾问公司的根本区别,3PL的核心业务能力是？,物流需求层次模型,需求层次,市场容量,仓储、运输,只要能运走,物流需求,需求景气线,物流企业类型,热点投资型,跨国型,翻牌型,复合型,物流需求层次模型,数量巨大，极具现实开发价值，可能被忽视,需求层次,市场容量,数量少，是各类型物流企业争夺的焦点,三年后,物流成本显性成本隐性成本,真实的物流成本,如何界定？,在今日中国，车辆、仓库等硬件设施难以成为3PL的核心竞争力,3PL的核心竞争力,核心业务实施能力不等于核心竞争力,网络化：对销售的深度支持,信息化：形成真正意义供应链、形成战略伙伴的必然选择,关键点,企业与3PL的现实关系,企业,3PL,不满,抱怨,企业的声音,服务质量不稳定,服务内容单一，被迫面对很多3PL,配送能力差,提供信息少,物流成本高，主要是高库存产生巨额费用、被盗和破损严重、规模不经济,客户满意度不高，主要表现为准点率低、经常缺货,销售增长迟缓，主要在于对新城市缺乏渗透力，分销商不具竞争力,结果：削弱供应链的竞争力,企业,3PL,信息,互动,完善信息系统，加强信息沟通,提高硬件设施质量,建立3PL联合体，增强服务能力,树立供应链观念，企业和3PL分工合作,致力于降低整个供应链的成本,从国情出发，不要陷入无谓的概念炒作,互动,互动物流经理的演变,企业,3PL,抱怨,3PL的声音,