工程项目发包与采购管理课件40.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/9 Sunday,#,2026/11/4,工程项目发包与采购管理课件40,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包基本理论,3.典型案例分析,某卷烟厂“十五”技术改造项目,项目采购管理,Project,Procurement,Management,采购成本占销售额的百分比,所有行业,汽车,食品,木材,纸张,石油,运输,52%,61%,60%,61%,55%,74%,63%,行业,销售额的百分比,Outsourcing,零库存,系统集成,accountability,什么是采购？,采购（buy;purchase）：大量选购。,采购（,Procurement）：,努力获得，或设法搞到，或采办,世界银行指以不同方式通过努力从系统外部获得,货物（goods),、,土建工程(works),和,服务(services),的整个采办过程,PMI,达成项目范围的工作而从执行组织外部获取货物和服务的各种过程,什么是项目采购管理？,A,subset,of project management that includes the processes required to acquire,goods and services,to attain,project scope,from,outside,the performing organization.,PM,的五个标准过程,计划,执行,控制,启动,结束,采购计划,询价计划,询价,货源选择,合同管理,合同收尾,工程发包模式的选择,标段划分,招标、投标、评标组织,合同的谈判和签订,合同跟踪管理,询价、技术交流和考察,甲供、甲定乙供、乙供界面的划分,招标、投标、评标组织,合同的谈判和签订,合同跟踪管理,工程项目发包,与采购管理,工程发包,设备材料采购,服务采购,设计委托,项目管理委托,监理委托,招标代理委托,自制外购分析,生产成本低,无合适的供应商,保证充足的供应,利用过剩的劳动力，发挥边际效用,获得需要的数量,排除供应商间的勾结,在不对供应商作禁止性许诺的情况下获得特殊的产品,维持组织的才能,保护专利设计，保证质量,增加/维持公司的规模,外购成本低,保留供应商的许诺,获得技术或管理能力,生产能力不足,降低存货成本,保证供应的灵活性和可替代性,互惠性,产品受到专利或商业秘密的保护,在重要的商业环节中享有免费管理,自制的理由 外购的理由,项目采购组织模式选择,集中采购,分散采购,一个职能部门负责所有项目采购,各项目经理控制与其项目有关的采购,优点,更加经济、专业化,易于控制,易于程序标准化并 趋于稳定,项目经理拥有更大的 控制权,对项目具体需求更加 熟悉,更具灵活性与适用性,缺点,多个项目同时采购时，容易形成瓶颈,不太关注项目的具体 需求,更高的成本,程序不易标准化,合同类型选择,固定价格合同:fixed-price/lump-sum contracts,固定总价,固定总价加奖励费,成本补偿合同:cost-reimbursable contracts,成本加奖励费,成本加固定酬金,成本加百分比,工料合同:Time and Material(T&M)contracts,可能类似于成本补偿合同；,也可能是固定单价合同,合同类型选择,合同类型,买方风险,买方管理成本,适用,固定总价,低,高,低,高,买方有很强的谈判优势,质量、成本、时间等目标明确，工作范围有清楚定义,工作范围可能存在大的调整,无法做成本估算的特殊工作,卖方有很强大的谈判优势,固定总价加奖励,成本加奖励,成本加酬金,成本加百分比,工料合同,有较大的灵活性,招投标方式选择,买方议价能力,管理成本,持续时间,透明度,适用,公开竞争性招标,强,弱,高,低,长,短,高,低,标准化、定型化程度高,透明度要求高,供应面很广,有限竞争性招标,对供应商情况有所掌握,供应面较窄,议标,对供应商情况有清楚掌握,供应面窄，时间紧迫,涉及机密,直接签订合同,供应面窄，信任度高,时间紧迫，保密要求高,供应商数量的考虑,太少供货风险大，易受制于人，供应商之间缺乏竞争,太多信任度低，稳定性差，易造成供应商的短期行为,考虑因素？实力、质量、价格、交货期、信誉,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包基本理论,3.典型案例分析,某,卷烟厂“十五”技术改造项目,工程项目发包模式选择,平行发包模式,施工总承包模式,施工总承包管理模式,施工总承包（管理）模式,CM模式：快速路径（FAST TRACK)施工法,项目总承包模式（D+B),D+D+B模式：策划设计+施工,D+B+FM模式：设计+施工+物业管理,F+P+D+B+FM模式：融资+采购+设计+施工+物业管理,Partnering模式,PFI、PPP模式：包括了,BOT,和 BOOT,业 主,承,包,商,1,承,包,商,2,承,包,商,m,供货商1,供货商2,供货商n,设计单位,平行发包（分别发包）模式,平行发包模式利弊分析,投资控制,每一部分工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价较有依据。,要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。,进度控制,某一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。,由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。,质量控制,符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。,应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。,合同管理,业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。,组织协调,业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利，,这是平行承发包的致命弱点，限制了该发包模式在大型工程项目上的应用,。,施工总承包模式,业 主,施工总承包单位,(只可少量分包),设计单位,供货商,分,包,商,*,*,*注：此为业主自行发包的部分,英文名称是,General Contractor（简称GC）,TIME,设计,施工,招投标,GC的项目开展顺序,施工总承包模式利弊分析,投资控制,以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。,但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。,进度控制,施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。,这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用,。,质量控制,项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，,对施工总承包单位的依赖较大,。,合同管理,业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。,在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“,费率招标,”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。,组织协调,业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。,项目总承包模式,业 主,项目总承包单位,设计单位,供货商,分,包,商,英文名称是,Design and Build（,简称D+B）,施工总承包管理模式,英文名称是 Managing Contractor(简称MC),意为管理型承包,施工总承包管理模式的概念,签订施工总承包管理合同,业主,某个单位或联合体,负责整个项目的施工组织与管理,TIME,MC招投标,。,。,施工图设计,总体设计,初步设计,GC的项目开展顺序,施工,工程发包,MC单位与分包单位不签约型,第一种类型,第二种类型,MC单位与分包单位签约型,MC,施工总承包管理模式的合同结构,业 主,施工总承包管理单位,设计单位,分,包,商,分,包,商,1,分,包,商,2,分,包,商,m,分供货商1,分,供货商2,分,供货商n,供货商,*注：此为业主自行发包的部分,*,*,第一种类型MC的合同结构,业 主,施工总承包管理单位,分,包,商,1,分,包,商,2,分,包,商,m,供货商1,供货商2,供货商n,设计单位,第二种类型MC的合同结构,按照施工总承包管理单位承担的具体任务的区别，可划分为：,-纯施工总承包管理模式；,-承担部分施工任务的施工总承包管理模式，以,下称为,施工总承包（管理）模式,。,施工总承包管理利弊分析,投资控制,某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，,分包合同投标报价较有依据,。,在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。,进度控制,施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，,从而提前开工，可缩短建设周期,。,质量控制,对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，,符合质量控制上的“他人控制”原则,，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。,施工总承包管理利弊分析（续）,合同管理,分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。业主方的招投标及合同管理工作量相对减少，对业主有利。部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，,加大了其对分包商管理的力度,。对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。,部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视具体情况出入很大。,组织协调,由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。,这是施工总承包管理模式的基本出发点,。,对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。,对采用施工总承包管理模式的基本想法,转移,责任,与,项目实施风险,工程项目发包与采购管理,1.采购管理基本理论,2.工程发包基本理论,3.典型案例分析,某,卷烟厂“十五”技术改造项目,基本设想,根据项目设计进度和业主方对项目实施的进度要 求，部分工程采用平行发包模式先期进行专业分包单位的招标；,创造条件尽早进行施工总承包（管理）单位的公开招投标；,根据项目实施的进度要求，有条不紊地开展其他专业分包单位的招标。,第一类工程,由于项目实施进度要求，在未确定施工总承包（管理）单位以前，由业主先期进行该类工程专业分包单位的招标。,一旦确定施工总承包（管理）单位，若该类工程施工还未结束，将其纳入施工总承包（管理）的范畴。,包括但不限于：,1、场地平整工程；,2、护坡工程；,3、桩基工程。,工程分类及发包方式,办理中间验收交接手续；,竣工资料核验；,参与工程竣工的质量评定；,总包管理费综合考虑在施工总承包管理费率中，可不再另行记取。,第二类工程,由中标的施工总承包（管理）单位主承包。,包括,1、联合厂房土建工程,2、联合厂房建筑强电、暖通空调、给排水工程（不含,屋面排水系统）等安装工程,包括基础及承台、上部土建工程、高架库钢结构及初装修工程（不含屋顶钢网架及屋面板工程）。,供水、供电、消防、环保、煤气等部门另有要求除外，且不排除部分设备安装工程由建设单位另外分包的可能，如有分包，则按第三类工程组织工程发包。,第三类工程,由业主根据项目实施要求自行组织工程发包，由中标施工总承包（管理）单位对专业分包单位进行组织、管理和协调。,施工总承包（管理）单位如符合资格预审要求，可单独或以联合体形式参加这类工程的投标。,业主可根据具体情况将这类工程纳入第二类工程。,专业分包合同的签定有两种方式，一种是业主与专业分包单位直接签定分包合同，施工总承包（管理）单位与专业分包单位签定施工配合合同；另一种是由施工总承包（管理）单位和分包单位签订合同，业主作为鉴证方或第三方,。,1、进度、质量、工程投资、成品半成品的保护、施,工安全、文明施工及工地保安等方面的协调管理；,施工总承包（管理）单位承担的管理内容及职责在相应合同中予以明确，但必须满足以下三个原则：,2、保证分包单位完成分包任务所需提供的条件；,3、工程竣工资料的审核汇总。,第三类工程包括但不限于：,1、屋顶网架及屋面板工程；,2、外墙装饰工程；,3、天棚吊顶；,4、地面工程；,5、弱电及智能化系统工程；,6、广场、园林绿化工程；,8、特殊要求的工程（包括消防水、气体灭火、变配,电、电话、广播煤气等）；,9、甲供、甲定乙供设备采购。,按业主要求参与招标工作,完成接运、保管、质量验收、安装调试及试运行,按地方规定收取设备杂运费和保护费,7、道路、室外综合管线工程；,